Czy systemy jakości stwarzają przewagę konkurencyjną dla firm?

Jerzy Ścierski Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Zarządzania Jakością Procesów i Produktów Wprowadzenie Czy systemy jakości stwarzają przewagę konkurencyjną dla firm? Systemy zarządzania jakością oparte o wymagania norm serii 9000 stanowią standard zapewnienia/zarządzania jakością od z górą 20 lat. Początkowo wdrażane były w organizacjach o dużym potencjale ludzkim jak i finansowym. Transformacja ustrojowa i gospodarcza, która miała miejsce w ostatniej dekadzie XXw., przyczyniła się do zainteresowania polskich przedsiębiorstw systemami jakości. Polskie przedsiębiorstwa wdrażające w tym okresie systemy jakości upatrywały w nich drogę do budowania przewagi konkurencyjnej, oraz próbowały dostosować się wymagań globalnego rynku. Niwelowanie barier w handlu wraz z wejściem Polski w struktury Unii Europejskiej stworzyło przedsiębiorstwom nowe wyzwanie oferowanie wyrobów odpowiadających poziomem technicznym wyrobom oferowanym przez konkurentów z Unii Europejskiej oraz spełniających oczekiwania klientów [1]. Dostarczenie produktu spełniającego wymagania współczesnego klienta z jednej strony związane jest z technologią, z drugiej zaś z przebudową świadomości, zarówno zarządzających organizacjami, jak i osób odpowiedzialnych za realizację procesów. Problem jakości firmy nie dotyczy tylko produktów, ale również jakości procesów wytwórczych i zarządczych. Badania prowadzone w trakcie wdrażania systemów zarządzania jakością w małych przedsiębiorstwach wskazują, że podstawowym problemem w tej grupie przedsiębiorstw, jest zarządzania intuicyjne, oraz optymistyczne oceny osiąganych wyników [2]. Na podobne problemy zwraca uwagę Zymoniuk na podstawie przeprowadzonych w latach 1995-1998 badań na grupie przedsiębiorstw prowadzących działalność na Dolnym Śląsku [3]. Do wzrostu zainteresowania wdrażaniem systemów zarządzania jakością, w szczególności dotyczyło to małych przedsiębiorstw, przyczyniły się dofinansowania w ramach programów przedakcesyjnych oraz strukturalnych. Badania przeprowadzone przez autora [3] wskazują, że skuteczność wdrożonego systemu jakości w dużym stopniu zależy od świadomości pracowników oraz jakości programu przygotowującego załogę do pracy w ramach ustanowionego systemu. Badania przeprowadzone w latach 2007-2008 [4, 5] wskazują, że u podstaw niewielkiej skuteczności wdrożonych w małych przedsiębiorstwach systemów leży niedostateczna wiedza konsultantów akredytowanych w programach dofinansowywanych w ramach programów przedakcesyjnych i strukturalnych oraz system przyznawania akredytacji jedynie na podstawie oświadczeń wnioskującej

organizacji. Skuteczności wdrożonych systemów jakości poświęcona była praca [5]. Z badań wynika, że skuteczność procesu wrażania systemów jakości jest ściśle związana ze świadomością projakościową kierownictwa firmy i stopniem jego zaangażowania w kształcenie, rozumiane jako samokształcenia oraz udział w specjalistycznych szkoleniach dedykowanych dla kadry kierowniczej w zakresie nowoczesnych metod zarządzania. Problem motywów, jakimi kierują się zarządzający organizacjami, przy podejmowaniu decyzji o wdrażaniu systemów jakości jest przedmiotem badań prowadzonych zarówno w przedsiębiorstwach sektora MiŚP jak i w dużych przedsiębiorstw [7, 8, 9]. Gradowski [10] wyróżnia czynniki wewnętrzne i zewnętrzne mające wpływ na decyzję o podjęciu wdrażania i certyfikacji systemów jakości. Wśród przesłanek wewnętrznych wyróżnia: ü dążenie do zapewnienia lepszej koordynacji procesów i nadzoru nad nimi, ü większe zaangażowanie pracowników, ü poprawa nadzoru nad dokumentami i zapisami, ü poprawa jakości wyrobów/usług, ü redukcja kosztów wewnętrznych i zwiększenie zysku, zaś do przyczyn zewnętrznych zalicza: ü spełnienie wymagań klientów, ü zmniejszenie liczby skarg i reklamacji, ü poprawę pozycji rynkowej. Publikowane wyniki badań przeprowadzonych Stanach Zjednoczonych i krajach Europy, wskazują że, głównym czynnikiem wskazywanym przez zarządzających firmami jest presja klienta, zaś na drugim miejscu wymieniana jest chęć usprawnienia zarządzania [za 10]. Podobne czynniki wpływające na decyzję o wdrażaniu SZJ zanotowano również w Polsce [11]. Zachodzi wiec pytanie, czy systemy jakości wdrażane w przedsiębiorstwach stanowią narzędzie, które pozwala firmom mieszczącym się w grupie MiŚP uzyskać na rynku przewagę konkurencyjną. Badania własne Przeprowadzono badania mające na celu ocenę wykorzystania przez firmy sektora MiŚP systemów zarządzania jakości do stwarzania przewagi konkurencyjnej. Badania przeprowadzono na populacji 50 organizacji, z których 12 należało do przedsiębiorstw dużych (zatrudniających powyżej 250 osób), zaś 38 do przedsiębiorstw sektora MiŚP. Wśród badanych przedsiębiorstw 34 wdrożyły system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001 oraz poddały go certyfikacji. Badane przedsiębiorstwa zlokalizowane były na Śląsku. Do badanych przedsiębiorstw skierowano ankietę, której celem była samoocena organizacji pod kątem następujących obszarów: ü organizacja i zarządzanie, ü rozwój kadry z uwzględnieniem indywidualnej ścieżki rozwoju oraz płynność kadr, ü strategia rozwoju,

ü rozwój zasobów, ü innowacyjność, ü systemy jakości, ü satysfakcja klienta wewnętrznego (pracownika), ü satysfakcja klienta zewnętrznego, ü interakcja z otoczeniem, ü stopień realizacji celu końcowego. Dla każdego z wymienionych obszarów zdefiniowano pytania, na które respondent odpowiadał Tak, jeżeli jego zdaniem istniej dowody, że obszary te są uwzględniane w praktyce przedsiębiorstwa, lub Nie, jeżeli brak dowodów na podjecie działań w tym zakresie. Przykładowe pytania dla obszaru satysfakcja klientów zewnętrznych dotyczyły takich działań jak: ü gromadzenie i przetwarzanie danych o potrzebach klienta, ü spełnieniu wymagań prawnych, ü ocenie niezawodności wyrobu, ü analizy dokumentacji dotyczącej informacji pochodzącej z rynku, od sprzedawców, serwisu, ü analizy cen na tle konkurencji, ü prowadzenia badań ankietowych, ü prowadzenia analizy ryzyka. Ankieta skierowana do przedsiębiorców obejmowała 100 pytań. Następnie w badanych przedsiębiorstwach przeprowadzono audit, którego celem było weryfikacja zadeklarowanych działań ze stanem faktycznym. Każde z pytań ankiety było punktowane. Przyznawano 2 punkty jeżeli zadeklarowane w ankiecie poparte było dowodami w postaci zapisów, bądź dokumentacji oraz 1 punkt, jeżeli istniały dowody, ze organizacja zainicjowała działania w danym obszarze. W przypadku braku dowodów przyznawano 0 punktów. Analiza wyników badań Przeprowadzone badania wykazały, że wśród badanych przedsiębiorstw największy odsetek organizacji posiadających wdrożony certyfikowany system jakości to przedsiębiorstwa zaliczone do grupy przedsiębiorstw dużych. Wśród 12 przedsiębiorstw dużych 10 posiadało certyfikowany system jakości, co stanowi 83,4 %. Dla przedsiębiorstw zaliczanych do sektora MiŚP wyróżniono 11 organizacji zatrudniających poniżej 8 pracowników, które zaliczono do grupy przedsiębiorstw mikro. Pozostałe przedsiębiorstwa to spełniające kryteria dla małych przedsiębiorstw, a wiec zatrudniające do 50 pracowników oraz średnie o zatrudnieniu w granicach 51 do 250 pracowników. Pięć z badanych przedsiębiorstw mikro (45,5%) wdrożyło i poddało certyfikacji SZJ zgodny z wymaganiami normy ISO 9001, natomiast w organizacjach małych (10 do 250 pracowników) system jakości posiadało 63,2%

przedsiębiorstw. Strukturę badanych przedsiębiorstw pod względem wielkości oraz wdrożonego systemu jakości pokazano a rysunku 1. Liczba przedsiębiorstw 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Przdsiebiorstwa duże Przedsiebiorstwa średnie Przedsiębiorstwa małe Przedsiebiorstwa mikro Przedsiębiorstwa ogółem Przedsiębiorstwa certyfikowane Rysunek 1 Struktura badanych przedsiębiorstw pod względem wielkości oraz certyfikowanego systemu jakości. Źródło: Opracowanie własne Z przytoczonych danych wynika, że w badanych przedsiębiorstwach ilość wdrożonych systemów zarządzania jakością układa się na zbliżonym poziomie (odpowiednio 83,3 i 80,0 %). Dla przedsiębiorstw małych i średnich wynoszą odpowiednio 45,5 i 66,7%. Wszystkie z deklarowanych systemów jakości wdrożone były w latach 2000 do 2006, a wiec poddane były auditom recertyfikacyjnym. W przedsiębiorstwach dużych i średnich nie zanotowano rezygnacji z recertyfikacji systemu jakości, jednakże dla przedsiębiorstw mikro, małych i średnich w 5 przypadkach na 36 przedsiębiorstw (13,9 %) nie przedłużono ważności certyfikatu na kolejny okres. We wszystkich przypadkach były to przedsiębiorstwa wytwórcze, których produkt adresowany był do klienta indywidualnego. Rezygnacja z certyfikacji SZJ powodowana była, zdaniem kierownictwa przedsiębiorstwa, kosztami przekraczającymi możliwości finansowe organizacji. Wszystkie z przedsiębiorstw, które zrezygnowały z recertyfikacji systemu korzystały z dofinansowania na ustanowienie, wdrożenie i certyfikowanie systemu jakości. Pomoc finansowa obejmowała jedynie etap wdrożenia oraz auditu certyfikacyjnego, nie uwzględniając dalszych kosztów związanych z utrzymaniem sytemu jakości oraz auditami kontrolnymi. Zdaniem kierownictwa firmy uzyskane korzyści w postaci rozszerzenia rynku nie były adekwatne do ponoszonych kosztów. Korzyści w posiadaniu certyfikowanego systemu jakości upatrują zarządzający małymi firmami, świadczącymi usługi, szczególnie dla dużych organizacji oraz uczestniczących w przetargach. Często w sytuacjach takich system jakości jest wymagany przez klienta, lub stanowi jeden z elementów zwiększających konkurencyjność małego przedsiębiorstwa. Badanie ankietowe przeprowadzone w grupie 50 przedsiębiorstw zaliczanych do dużych oraz sektora MiŚP dotyczące zagadnień związanych z organizacją i

zarządzaniem przedsiębiorstwem, rozwojem kadr, strategią rozwoju, strategią rozwoju zasobów ludzkich, innowacyjnością, rozwojem szeroko rozumianego systemu jakości, satysfakcji klienta zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego, interakcji przedsiębiorstwa z otoczeniem jak również osiągania założonych celów wykazały, że w przypadku przedsiębiorstw dużych i średnich deklarowane działania w większości przypadków układają się na poziomie maksymalnych możliwych wartości. Ilustruje to rysunek 2. Wartości deklarowane przez kierownictwo oraz uzyskane w trakcie auditu [%] 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 organizacja i zarządzanie, rozwój kadr, strategia rozwoju, rozwój zasobów, PRZEDSIĘBIORSTWA DUŻE innowacyjność, systemy jakości, satysfakcja klienta satysfakcja klienta interakcja z otoczeniem, stopień realizacji celu Dane na podstwie deklaracji kierownictwa Dane na podstwie auditu Rysunek 2 Wartości deklarowane przez kierownictwo przedsiębiorstw oraz uzyskane w trakcie auditu dla przedsiębiorstw dużych Źródło: Opracowanie własne Weryfikacja w formie auditu zadeklarowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa w ankiecie kryteriów oceny wykazała, że dla wszystkich obszarów uzyskano niższe wartości. Największe rozbieżności uzyskano w obszarze badania satysfakcji klienta wewnętrznego oraz rozwój kadr. Należy wnosić, że kierownictwo przedsiębiorstw nie zwraca szczególnej wagi na zasoby ludzkie, które odgrywają kluczową rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy. W przypadku przedsiębiorstw dużych na najwyższym poziomie układa się interakcja z otoczeniem. Może to wynikać z wymagań prawnych, które dla tej grupy przedsiębiorstw wymuszają troskę o ochronę środowiska. W obszarze tym poza aspektami środowiskowymi badano zagadnienia związane z porządkiem na terenie przedsiębiorstwa, zaangażowanie w rozwój lokalnej kultury, sportu oraz dobroczynność. Wartości te układały się dla wszystkich grup badanych przedsiębiorstw na zbliżonym poziomie. Największą rozbieżność między deklaracją kierownictwa a wynikiem auditu zanotowano w obszarze badania satysfakcji klienta. Rozbieżność ta wynikała z braku gromadzenia oraz analizy relacji z klientem. Dotyczy to w większości przypadków

braku analizy reklamacji, badania konkurencji czy też informacji pochodzącej od sprzedawców lub serwisu. Podobne trendy uzyskano dla przedsiębiorstw średnich. Wyniki badań dla przedsiębiorstw małych zestawiono na rysunku 3. Wartości deklarowane przez kierownictwo oraz uzyskane w trakcie auditu [%] 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 organizacja i zarządzanie, rozwój kadry z uwzględnieniem strategia rozwoju, rozwój zasobów, PRZEDSIĘBIORSTWA MAŁE innowacyjność, systemy jakości, satysfakcja klienta satysfakcja klienta interakcja z otoczeniem, stopień realizacji celu Dane na podstwie deklaracji kierownictwa Dane na podstwie auditu Rysunek 3 Wartości deklarowane przez kierownictwo przedsiębiorstw oraz uzyskane w trakcie auditu dla przedsiębiorstw małych Źródło: Opracowanie własne Zarządzający małymi przedsiębiorstwami spełnienie kryteriów oceny w 100% dla obszarów: organizacja i zarządzanie, strategia rozwoju, innowacyjność, systemy jakości, satysfakcja klienta wewnętrznego oraz relacje z otoczeniem. Największą rozbieżność miedzy deklarowanym spełnieniem kryteriów a wynikiem auditu uzyskano w obszarze organizacja i zarządzanie. Potwierdza to wyniki wcześniejszych badań prowadzonych w zakresie skuteczności systemów jakości w małych przedsiębiorstwach [2, 6]. Zarządzanie małą organizacją odbywa się w wielu przypadkach w sposób intuicyjny. Potwierdzają to duże rozbieżności w deklarowanej trosce o rozwój kadr oraz strategia rozwoju. W małych przedsiębiorstwach odnotowano również niewielką troskę o relacje z otoczeniem. Chociaż uzyskane w trakcie auditu wartości nie odbiegały znacząco od wartości deklarowanych zaobserwowano w dwu przypadkach sytuacje drastycznie kolidujące z wymaganiami prawnymi. Jedną z sytuacji zidentyfikowanych podczas auditu ilustruje rysunek 4. Znamienne jest, że podany przykład negatywnego wpływu na otoczenie zanotowano w firmie posiadającej certyfikowany system zarządzania jakością od 10 lat.

Rysunek 4 Przykład negatywnego wpływu na środowisko stwierdzonego w trakcie auditu. Źródło: Zdjęcie autora Podsumowanie Przyjmując jako kryterium wzrostu konkurencyjności organizacji na rynku jasno zdefiniowaną strategię rozwoju, dbałość o zasoby ludzkie, innowacyjność, systemy jakości, wykorzystanie informacji dotyczących satysfakcji klienta oraz oddziaływanie na środowisko można stwierdzić, że duże i średnie przedsiębiorstwa posiadające systemy zarządzania jakością w dużym stopniu w obszarach działania wykorzystują systemy jakości oparte o wymagania zawarte w normach ISO serii 9000. Aby zwiększyć konkurencyjność na rynku organizacje te powinny w większym stopniu wykorzystywać do budowania przewagi konkurencyjnej informacje pochodzące z przedsiębiorstwa, a dotyczące potrzeb klienta, niezawodności swoich wyrobów, reklamacji dotyczących reklamacji czy też analizy trendów panujących na rynku. Badania wskazują jednak, że poprawy wymaga również zmiana podejścia do rozwoju zasobów ludzkich oraz poprawa świadomości kierownictwa przedsiębiorstw w zakresie systemów jakości oraz metod organizatorskich oraz zarządzania. W przypadku małych i mikro przedsiębiorstw zaobserwowano największe różnice, między postrzeganym (deklarowanym) przez kierownictwo przedsiębiorstwa sposobem organizacji i zarządzania oraz rozwojem kadr i strategią przedsiębiorstwa a stwierdzoną w trakcie auditu praktyką. Aby systemy jakości w pełni stanowiły narzędzie poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa, w przypadku małych firm, należy zwracać większą uwagę na doskonalenie umiejętności zarządczych i organizacyjnych właścicieli firm.

Bibliografia 1. Ścierski J. Czynnik ludzki a skuteczność funkcjonowania systemów zarządzania jakością w organizacjach przemysłowych i administracji, w Rozwój i funkcjonowanie przedsiębiorstw w warunkach globalnej gospodarki światowej. Redakcja Grudzewski M, Wydawnictwa Wyższej Szkoły Zarządzania Marketingowego i Języków Obcych w Katowicach, Katowice, 2007, 2. Ścierski J., Bugla P. Ocena systemu zarządzania organizacją jako sposób doskonalenia procesów na przykładzie firmy produkcyjnej, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej nr 1558, ss.67-82, Gliwice 2002. 3. Zymoniuk J. Badanie nad rozwojem systemów jakości w kontekście konkurencyjności przedsiębiorstw. Materiały Konferencji Konkurencyjność przedsiębiorstw wobec wyzwań XXI wieku., Wydawnictwa AE, Wrocław, 1999. 4. Ścierski J. Jakość usług doradczych oferowanych przy wdrażaniu SZJ, w Instytucjonalne i rynkowe uwarunkowania rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, red. Michalski E., Piocha S. Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Koszalin 2008, ss. 185-193, 5. Ścierski J. Ocena jakości usług doradczych w zakresie SZJ, w Nowoczesność przemysłu i usług Metody i narzędzia nowoczesnego zarządzania organizacjami.. red. J. Pyka, TNOiK, Katowice 2008, ss. 554-565, 6. Ścierski J., Nowak A., Ocena skuteczności wykorzystania programów pomocowych na przykładzie małego przedsiębiorstwa rodzinnego. Towaroznawstwo wobec integracji z Unią Europejską, Red. Żuchowski J. Politechnika radomska 2004, 7. Goh P.L., Gallear D.N.: The implementation of total quality management in small and medium sized companies. TQM Magazine 1994, nr 2 ss. 54-60, 8. McTeer M, Dale B.G., Are the ISO 9000 series of quality standards of value to small companies?, European Journal of Purchasing and Supply Management, nr 4, 1994, ss. 227-235, 9. Urbaniak M., Korzyści wynikające z wdrazania systemówzarzadzania, cz. II, Problemy Jakości nr 7, 2006, 10.Grudowski P. Podejście procesowe w systemach zarządzania jakością w małych i średnich przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk, 2007, s. 40, 11. Ścierski J. Zarządzanie jakością w małych organizacjach moda, czy sposób poprawy konkurencyjności firmy?, [w] Nowoczesność przemysłu i usług. Procesy restrukturyzacji i konkurencyjności w przemyśle i usługach, red. J. Pyka, TNOIK, Katowice, 2007, ss. 397-410,

Streszczenie Przedstawiono wyniki badań przeprowadzonych na populacji 50 przedsiębiorstw zaliczanych do grupy przedsiębiorstw dużych oraz sektora MiŚP. W ramach badań przeprowadzono sondaż ankietowy skierowany do kierownictwa przedsiębiorstw oraz dokonano weryfikacji uzyskanych w ramach sondażu odpowiedzi w formie auditu przeprowadzonego w przedsiębiorstwach. Badania wykazały, że lepiej przygotowane do wykorzystania SZJ jako narzędzia poprawy konkurencyjności są przedsiębiorstwa duże i średnie. Aby w pełni wykorzystać systemy jakości w małych przedsiębiorstwach należy położyć większy nacisk na doskonalenie umiejętności menedżerskich właścicieli firm oraz zwiększyć w tych firmach nacisk na doskonalenie zasobów ludzkich. Summary Study results conducted on a population of 50 enterprises, included in the group of big and in the sector of small & medium businesses, have been presented. Within the frames of the study, an opinion poll directed towards the enterprises top management has been carried out and a verification of the forementioned poll has been executed in the form of an enterprise audit. The research showed, that big and medium businesses are better prepared to use the QMS as a tool for improving the competitiveness. To fully utilize quality systems in small businesses, a bigger emphasis must be put on perfecting the management skills of company owners and an increased emphasis must be put on the human resources professional training.