ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ dr Joanna Dzieńdziora
LITERATURA Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Warszawa 2004 Sokołowska S. Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne, Opole 2004 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996 Koźmiński A.K. Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa 2001 Webber R.A., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996
ISTOTA ZARZĄDZANIA
Istota zarządzania Zarządzanie /management/- sprawne sterowanie firmą lub instytucją, która posiada konkretne cele. Kierowanie /leadership/- oznacza przewodzenie ludziom.
Kierowanie a zarządzanie ZARZĄDZANIE rzeczywistość przedmiotowa strefa materialno techniczna KIEROWANIE rzeczywistość podmiotowa strefa oddziaływań personalnych
Funkcje zarządzania wg. H. Fayola Funkcje zarządzania zostały po raz pierwszy usystematyzowane przez wybitnego francuskiego praktyka klasycznej szkoły zarządzania Henri Fayola. H. Fayola definiował zarządzanie za pomocą pięciu funkcji: 1. Planowania (obmyślanie kierunku działania umożliwiającego organizacji realizowanie celów),
Funkcje zarządzania wg. H. Fayola 2. Organizowania (mobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie), 3. Rozkazywania (wyznaczanie kierunków działania dla pracowników i doprowadzanie, aby wykonywali swoje zadania), 4. Koordynowania (zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów,
Funkcje zarządzania wg. H. Fayola 5. Kontrolowania (sprawdzenia przebiegu realizacji planów dla zapewnienia właściwego ich wykonania. Zapoczątkowana przez Fayola klasyfikacja funkcji zarządzania stała się pierwowzorem dla współczesnej teorii organizacji i zarządzania (Sokołowska S. Organizacja i zarządzanie)
Funkcje zarządzania Współczesny podział funkcji zarządzania dzieli je na cztery podstawowe: 1. Planowanie 2. Organizowanie 3. Motywowanie (przewodzenie) 4. Kontrolowanie (Takiego podziału funkcji dokonał np. Kazimierz Zimniewicz)
Funkcje zarządzania Planowanie jako funkcja zarządzania polega głównie na przewidywaniu przyszłych warunków i środków działania oraz formułowaniu na tej podstawie koniecznych strategii do osiągnięcia celów.
Funkcje zarządzania Organizowanie to proces ustalania nośników informacji, doboru odpowiednich warunków i środków działania oraz ich uporządkowanie w przestrzeni i czasie, zbudowanie struktury organizacji. Organizowanie jest procesem ciągłym.
Organizacja Organizację można rozpatrywać jako: Grupę ludzi, Sposób zorganizowania czegoś, formę, system, Organizowanie, urządzanie czegoś.
Organizacja jako system społeczno-techniczny Organizację jako system tworzą następujące podsystemy: - Cele i zadania - Ludzie - Struktura - Wyposażenie i technika
Organizacja Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem. Z otoczenia bowiem czerpie zasoby np.; personel, surowce, wyposażenie, urządzenia techniczne, informacje, energię, kapitał, dostarczając mu w zamian swoje produkty niezbędne innym organizacjom lub poszczególnym ludziom.
MOTYWOWANIE/PRZEWODZENIE Przewodząco-motywująca funkcja zarządzania w procesie kierowania ludźmi podlega obecnie szczególnym rozważaniom. Zarządzanie bowiem jest drugim procesem tworzenia, bo najpierw musi być kierownictwo.
MOTYWOWANIE/PRZEWODZENIE Funkcja motywowania to oddziaływanie mające na celu pobudzenie wykonawców do realizowania zadań przy określonej organizacji, składa się na nie wyjaśnienie celów działalności, uzasadnienie postawionych zadań oraz zachęcenie i pobudzenie wykonawców do ich wykonania.
Funkcje zarządzania Istotę funkcji kontrolowania stanowi porównanie tego, co zamierzono osiągnąć z tym, co faktycznie zostało wykonane.
INFORMACJA I KOMUNIKACJA
INFORMACJA jest to komunikat, który dociera do nas z różnych stron: radio, telewizja, otoczenie, wykładowca, informacja ze świata np. Wiadomości
Rodzaje informacji: Informacja pierwotna- może być ustna, pisemna, przekazana za pomocąśrodków łączności. Informacja pochodna (zbiorcza)- wynikająca z informacji pierwotnych.
Ze względu na sposób przekazywania rozróżniamy informacje: Formalne (na piśmie i podpisane), Półformalne (przekazane przez wiarygodną osobę ustnie np. kierownik-pracownik), Nieformalne (plotki).
Cechy prawidłowo podanej informacji: Wiarygodność informacji, Jasno zwięźle sformułowana i dokładna, Podana terminowo, Kompletna.
Komunikowanie się w pracy menedżera Komunikowanie się proces przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej Skuteczne komunikowanie się proces wysyłania wiadomości w taki sposób, aby wiadomość otrzymana miała możliwie jak najbardziej zbliżone znaczenie do wiadomości wysyłanej
Proces komunikowania się szum Nadawca Odbiorca 2 Zakodowanie 3 Przekaz kanałami 4 Rozszyfrowanie start 1 Treść szum 5 Treść 8 Rozszyfrowanie 7 Przekaz kanałami 6 Zakodowanie Odbiorca szum Nadawca
Komunikacja interpersonalna Komunikacja ustna rozmowa bezpośrednia, dyskusja grupowa, rozmowy telefoniczne i inne okoliczności, w których słowo mówione jest wykorzystywane do przekazywania treści Komunikacja pisemna notatki, listy, sprawozdania i inne formy tekstów pisanych zależnie od okoliczności, w których do przekazywania treści wykorzystuje się słowo pisane
Komunikowanie się w sieciach i zespołach roboczych Sieć komunikacyjna wzorzec, zgodnie z którym odbywa się komunikowanie członków grupy okrąg 2 3 2 3 4 5 1 4 1 1 5 2 3 5 4 koło od wozu 2 3 Y 1 2 3 4 5 łańcuch 1 4 5 każdy z każdym
Komunikacja organizacyjna Komunikacja pionowa komunikacja odbywająca się w górę i w dół organizacji, zwykle wzdłuż linii zależności służbowej; odbywa się między menedżerami i ich podwładnymi, a może też obejmować kilka odrębnych szczebli organizacyjnych Komunikacja pozioma komunikacja odbywająca się w poziomie w ramach organizacji; obejmuje kolegów i osoby zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacyjnej, może też obejmować osoby z kilku różnych jednostek organizacyjnych
Nieformalna komunikacja w organizacjach
Poczta pantoflowa Nieformalna sieć komunikacji wśród ludzi należących do organizacji łańcuch plotki 1 osoba łańcuch wiązek wiele osób
Komunikacja werbalna Komunikacja werbalna to komunikacja oparta na słowie. Sprowadza się ona do tego, iż przekazując komunikaty używamy słów. Rozmawiając z drugą osobą - używamy słów. Czytając książkę - odbieramy komunikaty autora przekazane nam za pomocą słów. Pisząc list lub wypracowanie przekazujemy komunikaty za pomocą słów.
Komunikacja niewerbalna W każdej rozmowie pojawiają się komunikaty niewerbalne, czyli tzw. "mowa ciała". Zawierają one wiele ważnych informacji o wzajemnych stosunkach między rozmówcami, zawierają ocenę istniejącego między nimi układu. Komunikaty niewerbalne uzupełniają, modyfikują i wspomagają komunikaty słowne, nadając im większą wyrazistość i czytelność.
Komunikacja pozawerbalna Wszelkie komunikowanie, w którym ludzie nie posługują się słowami lub używają słów do przekazywania szerszego znaczenia niż to, jakie wynika z ich słownikowej definicji. Badania: 7 % - to, co wyrażasz słowami 38 % - to, co wyraża twój głos (ton, modulacja itp.) 55 % - to, co pokazujesz poprzez język ciała
Formy komunikacji niewerbalnej "Mowa ciała" odkrywa przed nami prawdziwą treść przekazu. To co naprawdę ważne - słyszymy i widzimy zmysłami. Do głównych form komunikacji niewerbalnej należą: wyraz twarzy kontakt wzrokowy gesty i inne ruchy ciała kontakt dotykowy postawa ciała odległość od partnera wygląd zewnętrzny niewerbalne aspekty mowy uśmiech.
KULTURA ORGANIZACYJNA
DEFINICJE KULTURA ORGANIZACYJNA- jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, który jest podbudowany założeniami, co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefaktyzewnętrzne sztuczne twory danej kultury.
KULTURA ORGANIZACYJNAjest wyuczonym produktem grupowego doświadczenia, które jest oparte na wartościach, normach oraz wynikających z nich wzorcach kulturowych.
MODEL KULTURY ORGANIZACYJNEJ wg. Scheina E. Schein wyróżnił w swoim modelu cztery typy kultur: kulturę władzy, kulturę roli, kulturę osiągnięć (motywacji osobistej), kulturę wsparcia (opartą na zaangażowaniu i solidarności oraz zaufaniu w relacjach międzyludzkich).
ELEMENTY KULTURY ORGANIZACYJNEJ wg. Scheina Artefakty- widoczne i uświadomione. Normy i wartości- częściowo widoczne i uświadomione. Założenia podstawowe- całkiem niewidoczne i nieuświadomione.
ARTEFAKTY: artefakty językowe- wrażenie specyficzne dla danej organizacji (język, mity, legendy), artefakty o charakterze behawioralnym- (rytuały, takie jak gimnastyka w firmach japońskich, spotkania i nagrody z okazji świąt, bankiety, pikniki dla całego personelu, artefakty fizyczne- logo firmy, specyfika ubiorów, kolorystyka i wystrój biura, sztuka, specyficzna technologia. Głównym celem artefaktów jest wznowienie więzi pomiędzy pracownikiem, a organizacją.
NORMY I WARTOŚCI: deklarowane- określone w kodeksie etycznym firmy, przestrzegane- nigdzie nie zapisane, ale przekazywane ustnie przez pracowników (kwadrans akademicki, czystość, szybkość, praca po godzinach).
ZAŁOŻENIA PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA- stanowią najtrudniejsze elementy do określenia. Są one niewidoczne i bardzo często zupełnie nieuświadomione przez pracowników. Dotyczą kultury człowieka lub relacji międzyludzkich.
ISTOTA MOTYWOWANIA
Istota motywowania Motywowanie układ sił, które skłaniają ludzi do zachowywania się w określony sposób O wynikach w pracy decydują trzy czynniki: - Motywacja (pragnienie wykonywania pracy) - Możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy) - Środowisko w pracy (zasoby niezbędne do wykonywania pracy)
Schemat motywacji Potrzeba (brak) Poszukiwanie sposobów jej zaspokojenia Wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę Określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie (wybór) sposobu ich zaspokojenia Ocena stopnia zaspokojenia potrzeby
Charakterystyka procesu motywacyjnego Motyw (z łaciny motivus)- wypływająca z niezaspokojonej potrzeby siła pobudzająca i ukierunkowująca zachowanie człowieka na zaspokojenie potrzeby. MOTYWACJA= MOTYW AKCJI MOTYWACJA TO AKCJA UKIERUNKOWANA NA OKREŚLONY CEL
MOTYWACJA Proces regulacji, który steruje czynnościami człowieka tak aby doprowadziły one do określonego efektu: zmiana w fizycznym i społecznym stanie rzeczy, zmiana w sobie, zmiana własnego położenia fizycznego lub społecznego.
Systemowy pogląd na motywację Systemowy pogląd na motywację charakteryzuje się następującymi cechami: Cechy indywidualne (zainteresowania, postawy i potrzeby wnoszone przez człowieka). Cechy stanowiska (cechy zadań pracownika obejmujące zakres odpowiedzialności, różnorodności zadań, atrakcyjności pracy, ilość bezpośrednich informacji o efektywności).
Systemowy pogląd na motywację Cechy sytuacji roboczej (działania organizacji w kierunku polityki personalnej, system wynagrodzeń i kultura organizacji oraz bezpośrednie środowiska pracy).
Systemowy pogląd na motywację W Polsce został opracowany przez S. Borkowską zintegrowany model do pracy, który odnosi się do pojedynczego pracownika. Model ten składa się z następujących członów, które obejmują kolejno: 1). Układ celów 2). Człowieka 3). Środki motywacyjne
Narzędzia motywacji dzielimy na trzy grupy: Środki przymusu Środki zachęty Środki perswazji
Środki przymusu: Nakazy Zakazy Polecenia Zalecenia Normy Regulaminy Instrukcje
Środki zachęty: Ekonomiczne Pozaekonomiczne pieniężne poza pieniężne w obszarze w obszarze w obszarze organizacyjnym psychologicznym technicznym -płace zasadnicze, -premie, nagrody pieniężne, --dodatki, dopłaty, -partycypacja w wynikach firmy. -deputaty, -szkolenia, -świadczenia o charakterze socjalnym, -akcje, -przywileje np. samochód służbowy, -awanse, -władza, -dostęp do informacji, -duża samodzielność, ciekawa praca, -elastyczny czas pracy. -pochwały, wyróżnienia, -praca w firmie o wysokim prestiżu, -praca w dobrym zespole, -silne pozytywne związki nieformalne, -samorealizacja, -pewność zatrudnienia. -możliwość pracy na nowoczesnej aparaturze, urządzeniach, maszynach. telefon.
Środki perswazji: Konsultacje Negocjacje Stawianie celów Współudział w zarządzaniu Komunikacja
Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi
Grupy i zespoły w organizacjach Grupa co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu Typy grup i zespołów: 1. Grupa funkcjonalna 2. Grupa nieformalna, grupa interesu 3. Grupy zadaniowe: zespół
Typy grup i zespołów Grupa funkcjonalna grupa stworzona przez organizację do osiągania pewnej liczby celów organizacji; czas jej istnienia jest nieokreślony Grupa nieformalna, grupa interesu grupę tworzą jej członkowie do osiągania celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji; jej horyzont czasowy jest nieokreślony Grupa zadaniowa grupa powołana przez organizację do osiągnięcia względnie wąskiego zakresu celów w określonym lub domyślnym czasie Zespół grupa pracowników funkcjonująca jako wyodrębniona jednostka, często przy niewielkim zakresie nadzoru lub zupełnym jego braku, do wykonywania zadań, funkcji i działań związanych z pracą
Typy grup w organizacjach Prezes Radca Prawny Wiceprezes I Wiceprezes III Kierownik projektu Kierownik projektu Grupa zadaniowa Grupa funkcjonalna Grupa nieformalna
Typy zespołów Zespół rozwiązujący problem Zespół kierowniczy Zespół roboczy Zespół wirtualny Koło jakości Powody tworzenia zespołów: 1. Powierzają one większą odpowiedzialność pracownikom za realizowane zadania 2. Zwiększają uprawnienia pracownikom, dając im większą władzę 3. Pozwalają organizacji wykorzystać wiedzę i motywację pracowników 4. Pozwalają organizacji pozbyć się biurokracji oraz zwiększają elastyczność i zdolność do reagowania
Dlaczego ludzie łączą się w grupy Przyciąganie interpersonalne Postawy, normy, wartości, upodobania Działania grupowe Hobby, zainteresowania Cele grupy Solidaryzacja z celami grupy Zaspokajanie potrzeb Potrzeba przynależności (afiliacji) Korzyści instrumentalne Sposób na dodatkowe korzyści
Fazy rozwoju grupy Konstytuowanie się Członkowie grupy zapoznają się ze sobą, sprawdzają swoje zachowania Szturmowanie Członkowie grupy opracowują jej strukturę i wzorce współdziałania Normowanie Członkowie grupy wzajemnie akceptują swoje role, łączy ich poczucie jedności Działanie Członkowie grupy wcielają się w swoje role, kierują wysiłki na osiąganie celów i wyników Powolne przechodzenie do następnej fazy Wybuch aktywności i przejście do następnej fazy Powolne przechodzenie do następnej fazy
Cechy grup i zespołów Cztery cechy rozwoju grupy: 1. Struktura roli 2. Normy zachowań 3. Spójność grupy 4. Przywództwo nieformalne Etap I Etap II Etap III Etap IV
Struktura roli Rola udział danej osoby w osiąganiu celów grupy, przy czym może to być rola specjalisty, koncentrującego się na sposobach wykonywania zadania przez grupę, lub rola społecznoemocjonalna, polegająca na wspieraniu innych członków grupy. Struktura roli zestaw określonych ról i wzajemnych stosunków między nimi, zdefiniowanych i akceptowanych przez członków grupy. Rola oczekiwana Rola wysyłana Rola postrzegana Rola odgrywana Rozwój roli
Struktura roli Zakłócenia roli: 1. Niejednoznaczność roli powstaje wtedy, kiedy rola wysyłana jest niejasna, i jednostka nie wie, czego się od niej oczekuje 2. Konflikt ról zachodzi wtedy, kiedy przekazy i sygnały dotyczące roli wysyłanej są jasne, lecz sprzeczne, lub wzajemnie się wykluczają 3. Przeciążenie roli następuje wtedy, kiedy oczekiwania związane z daną rolą przekraczają możliwości danej osoby
Normy zachowań Normy standardy zachowania, które grupa akceptuje i których oczekuje od swoich członków. Normy określają granice między zachowaniem akceptowanym i nieakceptowanym Zasady związane z normami: 1. Uogólnianie norm 2. Zmiana norm 3. Przestrzeganie norm grupa, dodatkowy bodziec, cechy indywidualne, czynniki sytuacyjne
Spójność grupy Spójność grupy zakres, w jakim członkowie grupy są lojalni wobec grupy i zaangażowani w jej sprawy; stopień wzajemnej atrakcyjności w obrębie grupy Czynniki zwiększające spójność grupy Czynniki zmniejszające spójność grupy Konkurencja międzygrupowa Osobiste przyciąganie Korzystna ocena Zgodność co do celów Interakcje Wielkość grupy Niezgodność co do celów Konkurencja wewnątrz grupy Dominacja Niemiłe doświadczenia
Spójność a normy wyników działania wysokie Normy wyników działania Umiarkowane wyniki działania Niski poziom wyników działania Wysoki poziom wyników działania Najniższy poziom wyników działania niskie Spójność słabe silne
Przywództwo nieformalne Przywódca nieformalny - osoba angażująca się w działania przywódcze, której prawo do tego nie zostało formalnie uznane przez organizację lub grupę Zadania przywódcy nieformalnego: 1. Uzupełnia funkcje przywódcy formalnego 2. Sprawują władzę przypisywaną i/lub ekspercką 3. Są motorem napędowym w organizacji
Konflikty interpersonalne Konflikt niezgoda między kilku osobami lub grupami Wysoki poziom Optymalny poziom konfliktu Wyniki działania Niski poziom Konflikt Słaby Silny
Przyczyny konfliktu 1. Konflikt interpersonalny Różnorodne postrzeganie, cele, postawy Osobowość sytuacja Nadmierna konkurencja 2. Konflikt grupowy Współzależność grupowa Odmienne cele Konkurencja o zasoby 3. Konflikt między organizacją a jej otoczeniem
Kierowanie konfliktem Pobudzanie konfliktu Zwiększenie konkurencji między jednostkami i zespołami Zatrudnianie ludzi z zewnątrz, aby nadali sprawom inny bieg Zmiana ustalonych sposobów postępowania
Kierowanie konfliktem Kontrolowanie konfliktu Zwiększanie bazy zasobów Poprawianie koordynacji współzależności Ustalanie celów nadrzędnych Dopasowywanie osobowości pracowników i ich nawyków w pracy
Kierowanie konfliktem Rozwiązywanie i eliminowanie konfliktu Unikanie konfliktów Przekonywanie stron, które popadły w konflikt, do zawarcia kompromisu Doprowadzenie do spotkania skłóconych stron, aby skonfrontować je ze sobą i skłonić do negocjacji
Podstawowe uwarunkowania działania zespołu
Cechy efektywnego zespołu zespół radzi sobie z konfliktami, rozwiązuje je w sposób otwarty satysfakcja z dobrze wykonanych zadań zaangażowanie wszystkich członków zespołu na podobnym poziomie dobra organizacja pracy liderowanie jest rolą przechodnią poczucie humoru docenianie informacji zwrotnej
Cechy efektywnego zespołu wzajemna sympatia wzajemna pomoc docenianie wspólny cel