Czynniki sukcesu współpracy z operatorem logistycznym

Tomasz Małkus * Czynniki sukcesu współpracy z operatorem logistycznym Wstęp Podejmowanie współpracy z jednostkami świadczącymi usługi logistyczne jest związane ze znaczeniem działań podejmowanych w tej dziedzinie w osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Osiąganie oczekiwań rezultatów w tej współpracy uzależnione jest jednak od wielu czynników, identyfikowanych m.in. w takich obszarach, jak: wybór zakresów zlecanych zadań, określenie oczekiwań przez zleceniodawcę i przedziałów czasu potrzebnych do ich osiągnięcia, kształtowanie warunków umowy z usługodawcą, późniejsze koordynowanie i monitorowanie przebiegu współpracy. Celem artykułu jest prezentacja głównych czynników, które wpływają na efekty współpracy z operatorem logistycznym i w konsekwencji mają przełożyć się na osiąganie przewagi konkurencyjnej zleceniodawcy. W artykule zidentyfikowano czynniki charakterystyczne dla okresu nawiązywania współpracy z usługodawcą, dotyczące umowy z usługodawcą oraz charakterystyczne dla okresu trwania współpracy. Jako kryteria podziału tych czynników potraktowano również zakresy zlecanych usług logistycznych i związany z tym stopień integracji zleceniodawcy z usługodawcą oraz charakter relacji pomiędzy zleceniodawcą i usługodawcą. 1. Cele współpracy z operatorem logistycznym Jako punkt wyjścia rozważań dotyczących określania efektów współpracy z operatorem logistycznym można potraktować rozróżnienie form współpracy w outsourcingu, według kryteriów zakresów zleconych usług, charakteru relacji z usługodawcą oraz przewidywanego okresu współpracy. Inspirację może stanowić zwłaszcza propozycja przedstawiona przez Browna i Wilsona [2005]. Autorzy zastosowali określenie poziomów outsourcingu (outsourcing levels), dokonując rozróżnienia outsourcingu taktycznego, strategicznego oraz formy współ- * Dr, Katedra Procesu Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków, malkust@uek.krakow.pl

202 Tomasz Małkus pracy uznanej za najbardziej rozwiniętą, outsourcingu transformacyjnego. Szczegółowe porównanie zasad współpracy w outsourcingu taktycznym i strategicznym przedstawili w swojej pracy Gay i Essinger [2002], a cechy wyróżniające outsourcing transformacyjny zostały zaakcentowane także w artykule Lindera [2004]. Pierwszy spośród wyróżnionych poziomów outsourcingu, określony jako taktyczny, potraktowano jako narzędzie rozwiązywania bieżących problemów przedsiębiorstwa. Jako zasadnicze cele podjęcia takiej współpracy wyróżniono: oszczędności kosztów bezpośrednio po podjęciu współpracy z usługodawcą, dodatkowe środki pieniężne uzyskiwane w wyniku sprzedaży zasobów rzeczowych, wykorzystywanych dotychczas do realizacji zlecanych usług oraz redukcję stanu zatrudnienia. Potraktowanie outsourcingu logistycznego jako narzędzia rozwiązywania wymienionych problemów jest związane zazwyczaj z przekazywaniem jednostkom usługowym wąskich zakresów, nieskomplikowanych zadań. W logistyce może to dotyczyć załadunku, przemieszczania czy rozładunku towarów, przy użyciu standardowego sprzętu, także magazynowania towarów, które nie wymagają zapewnienia szczególnych warunków podczas manipulacji i składowania. W zastosowaniu kolejnego typu współpracy, określone jako outsourcing strategiczny, relacje z usługodawcą określone jako sprzedający kupujący uznano za niewystarczające. Wśród podstawowych założeń takiej współpracy wyróżniono przede wszystkim: rozszerzenie zakresów funkcji, w porównaniu z outsourcingiem taktycznym, rezygnację z zaangażowania w nadzór realizacji zleconych działań, skoncentrowanie działań kierownictwa, a także przeznaczenie większej ilości posiadanych zasobów na działalność podstawową zleceniodawcy, podejmowanie współpracy z niewielką liczbą jednostek świadczących kompleksowe usługi wysokiej jakości, relacje z usługodawcami, oparte na podziale ryzyka i korzyści ze wspólnych przedsięwzięć. Wyróżnione warunki stosowania outsourcingu strategicznego wskazują na znacznie szerszy zakres potencjalnych korzyści stosowania takich rozwiązań, w porównaniu z prezentowanymi wcześniej atutami wdrożenia outsourcingu taktycznego. Zwrócono uwagę, że w outsourcingu strategicznym usługodawca angażuje swoje zasoby nie tylko w wykonanie zleconych usług, ale równocześnie w doskonalenie działalności zleceniodawcy. Z uwagi na znaczenie logistyki w dążeniu zleceniodawcy do prze-

Czynniki sukcesu współpracy z operatorem logistycznym 203 trwania i rozwoju na rynku usługodawca zyskuje dodatkowe źródło motywacji do wspierania swoją wiedzą specjalistyczną partnera. Trzeci spośród typów outsourcingu przedstawionych przez D. Browna i S. Wilsona został określony jako outsourcing transformacyjny. Jak zauważono, w ramach takiej współpracy usługodawca dokonuje radykalnego przeprojektowania sposobów realizacji zleconych zadań, współuczestnicząc także we wprowadzaniu zasadniczych usprawnień w procesach realizowanych przez zleceniodawcę. Ten rodzaj outsourcingu, potraktowany jako współpraca z usługodawcą dla uzyskania w krótkim czasie, stopniowych, trwałych i znaczących usprawnień w zakresie wyników całej działalności zleceniodawcy, w której uczestniczy usługodawca, został również zaprezentowany m.in. w artykule [Linder, 2004]. Warto zwrócić uwagę, że w tym przypadku określenie zakresów kompetencji stron może być znacznie bardziej utrudnione, ponieważ pracownicy współpracujących jednostek (zleceniodawców i dostawców usług logistycznych) mogą współdziałać we wspólnych zespołach, powoływanych m.in. do przeprojektowania i nadzorowania realizacji procesów dotyczących m.in. przepływów towarów i informacji czy obsługi odbiorców wyodrębnianych pomiędzy przedsiębiorstwami, np. w łańcuchach dostaw. W tym przypadku skala ingerencji usługodawcy w działalność zleceniodawcy jest największa. W podsumowaniu prezentacji głównych typów współpracy z dostawcą usług logistycznych w outsourcingu można stwierdzić, że od przyjętych celów tej współpracy, związanych z tym założeń dotyczących stopnia ingerencji usługodawcy w działalność zleceniodawcy oraz przewidzianego okresu związania umową uzależnione są czynniki wpływające na zdolność do osiągania oczekiwanych efektów współpracy. Określenie tych czynników wpływa na odpowiednie przygotowanie i wdrożenie outsourcingu oraz na późniejszą realizację przyjętych oczekiwań. 2. Zakresy usług oferowanych przez jednostki logistyczne Przed wyszczególnieniem dostępnych usług warto zauważyć, że dotychczas wykształciło się kilka różnych modeli działalności usługodawców, w odpowiedzi na zróżnicowanie potrzeb zleceniodawców, dotyczących rodzajów i zakresów usług logistycznych. Przykład takiej typologii jednostek logistycznych został przedstawiony w [IBM, 2013].

204 Tomasz Małkus Uwzględniono wśród nich kilka rodzajów jednostek, począwszy od usługodawców realizujących wąskie zakresy zadań transportowomagazynowych, czasem także spedycyjnych (gdzie rozliczenie z klientem następuje na podstawie dokonanej transakcji), do jednostek pełniących funkcje integratorów w łańcuchach dostaw, często regulujących przepływy pomiędzy współpracującymi przedsiębiorstwami określanych także jako LLM, opartych na partnerstwie pomiędzy zleceniodawcą a usługodawcą, kształtowanym w umowie zawartej pomiędzy stronami realizującymi wspólne przedsięwzięcia, w których występuje zarówno podział ryzyka i korzyści pomiędzy zleceniodawcę i usługodawcę. Jakkolwiek przedstawiony podział grup dostawców usług logistycznych odzwierciedla rozwój ich ofert w dążeniu do spełnienia zróżnicowanych oczekiwań zleceniodawców, to jednak powinien on być potraktowany umownie. Wskazanie sztywnych granic pomiędzy przedstawionymi grupami stanowi zasadniczą trudność. Uwzględniając przedstawiony wcześniej stan rozwoju jednostek świadczących usługi logistyczne zakresy usług oferowanych przez tej jednostki mogą być bardzo szerokie (zobacz tablica 1). Tablica 1. Zakresy i rodzaje usług oferowanych przez wyspecjalizowane jednostki logistyczne Zakres usług Wyszczególnienie ważniejszych usług Operacje terminalowe i magazynowe Wspomaganie działalności klientów w zakresie finansów, księgowości, zarządzania zasobami ludzkimi itd. Administrowanie powierzchnią magazynową, wybór metod przeładunku i składowania, wybór sposobu opakowania na potrzeby transportu i składowania, automatyzacja manipulowania ładunkiem, automatyzacja identyfikacji towarów (palet, pojemników itd.), prognozowanie zapasów, monitorowanie stanów magazynowych, sterowanie urządzeniami załadunkowo-wyładunkowymi oraz transportem wewnętrznym, obsługa informacyjna magazynów Controlling działalności logistycznej zleceniodawcy, rozliczanie kontraktów (projektów), obsługa podzielników kosztów, obsługa VAT, przeliczniki walut wraz z uwzględnieniem zmian różnic kursowych, kompensacje, rozliczanie cła i podatku granicznego, budżetowanie i prognozowanie, przekazywanie odpowiednich danych do innych modułów (obsługujących inne dziedziny działalności zleceniodawcy), tworzenie zestawień finansowych, analizy finansowe, ubezpieczenia, obsługa należności od odbiorców: naliczanie podatków, zarządzanie płatnościami,

Działalność wspomagająca operacje terminalowe i magazynowe Działalność informacyjno- -doradcza związana z obsługą magazynowania i ruchu towarów Czynniki sukcesu współpracy z operatorem logistycznym 205 kontrola dysponowania kredytem kupieckim przy sprzedaży, obsługa zobowiązań wobec dostawców Obsługa informacyjna użytkowników i klientów terminali, określanie kwalifikacji i dobór kadr zatrudnionych przy operacjach załadunkowo-rozładunkowych, zastosowanie EDI przy wymianie informacji pomiędzy współpracującymi partnerami, stosowanie nadzoru satelitarnego GPS przy przemieszczaniu towarów, obsługa towarów niebezpiecznych, usługi serwisowe dotyczące eksploatowanego sprzętu, zaopatrzenie środków transportu w odpowiednie paliwa, nadzór i zapewnianie bezpieczeństwa obiektów usługodawcy, udostępnianie urządzeń przeładunkowych użytkownikom zewnętrznym Obsługa transportu osobowego towarzyszącego manipulowaniu towarami i ich przemieszczaniu, obsługa informacyjna, związana z ruchem ulicznym, kolejowym, ewentualnymi utrudnieniami itp., serwis pogodowy, działalność w zakresie public-relations, szkolenie kadry pracującej przy przeładunkach, obsługujących skomputeryzowane systemy magazynowe, systemy nadzoru ruchu oraz zatrudnionych w zakresie zapewniania bezpieczeństwa centrum, obsługa informacyjna giełdy towarowej, obsługa informacyjna osób podróżujących, zaangażowanych w przemieszczanie towarów w zakresie noclegów, posiłków itp. Źródło: Opracowanie na podstawie [W. Osmólski, A. Rózga, 2003]. 3. Czynniki sukcesu w krótkoterminowej współpracy z jednostką logistyczną Podejmując rozważania dotyczące identyfikacji czynników, których ukształtowanie wpływa na zdolność do osiągania oczekiwanych efektów we współpracy z jednostką logistyczną, warto rozpocząć od wyróżnienia czynników charakterystycznych dla współpracy, którą można określić jako outsourcing taktyczny z dostawcami wąskich zakresów usług ustandaryzowanych. W takim przypadku zleceniodawca dokonując wyboru usługodawcy często kieruje się niską ceną usług. Przed podjęciem współpracy szczególnie przydatnym wydaje się sprawdzenie wiarygodności usługodawcy. Dotyczy to sprawdzenia posiadania odpowiednich uprawnień transportowych, historii dotychczasowej współ-

206 Tomasz Małkus pracy z innymi zleceniodawcami, aktualności rekomendacji. W trakcie współpracy należy zwrócić uwagę na: jakość przygotowanej dokumentacji (np. zlecenia spedycji, listu przewozowego, dokumentów związanych ze złożeniem towarów w magazynie, raportów przyjęcia towarów do przewozu lub składowania, wydania towarów lub przekazania odbiorcy), zapewnienie warunków do monitorowania stanu realizacji zamówienia, które może dotyczyć zarówno postępów w pracy spedytora, jak również przemieszczania towarów podczas transportu, a także wglądu w stan towarów przekazanych usługodawcy do magazynowania, jednoznaczne przypisanie stronom zobowiązań dotyczących ubezpieczenia towaru podczas realizacji zleconych usług, co nie dotyczy jednak zobowiązań wynikających z regulacji prawnych, np. dotyczących spedycji, przewozu i składu w Kodeksie cywilnym [Dz. U. z 1964 r. nr 16, poz. 93 ze zm.], a także respektowanych w OPWS [www.pisil.pl, 2013]. W prezentowanej formie współpracy z dostawcą usług logistycznych należy odrębnie potraktować inny istotny czynnik, wpływający na zdolność do osiągnięcia założonych wyników współpracy, którym jest określenie wymagań w zakresie jakości usług. Zazwyczaj zleceniodawca każdorazowo, przed transakcją określa oczekiwania dotyczące jakości usługi. Potwierdzenie przyjęcia zlecenia przez usługodawcę traktowane jest jako przyjęcie zobowiązania do dotrzymania warunków zleceniodawcy. Oczekiwania jakościowe mogą dotyczyć: w spedycji terminu wysyłki towarów, przedziału czasu na dostarczenie towaru do odbiorcy, dostępu do informacji o stanie realizacji zlecenia, w transporcie terminu udostępnienia środka transportowego, przedziału czasu na dostawę towarów do odbiorcy, kolejności dostaw do wskazanych odbiorców, dostępu zleceniodawcy do informacji o aktualnej pozycji towaru podczas przemieszczania, w zakresie magazynowania zgodności warunków składowania z charakterystyką powierzonego towaru, wglądu w stan składowanych towarów, zdolności do wydawania towarów w mniejszych partiach, na życzenie zleceniodawcy. Z uwagi na możliwość udostępniania rozwiązań stanowiących know-how jednej ze stron i objętych prawem autorskim warto również

Czynniki sukcesu współpracy z operatorem logistycznym 207 zwrócić uwagę na inny czynnik, jakim jest jednoznaczne określenie zasad wykorzystania takich rozwiązań przez drugą stronę. Może to dotyczyć określenia wysokości opłaty za każdorazowe wykorzystanie takiego rozwiązania lub opłaty za okres, w którym to rozwiązanie pozostaje do jego dyspozycji. Przykładami udostępniania takiego know-how mogą być różnego rodzaju platformy transakcyjne, udostępniane przez firmy informatyczne, które służą zleceniodawcom do zawierania transakcji z przewoźnikami. Należy dodać, że istotne znaczenie w przebiegu realizacji usługi ma możliwość monitorowania jej wykonania przez zleceniodawcę. 4. Czynniki sukcesu we współpracy strategicznej z operatorem logistycznym Obok przedstawionej wcześniej formy współpracy z jednostką logistyczną występują również znacznie bardziej rozwinięte formy. Jednostka taka może świadczyć swoje usługi dla pojedynczego zleceniodawcy, kilku lub nawet wszystkich przedsiębiorstw współdziałających w łańcuchu związanym z wytwarzaniem i przekazywaniem produktów ostatecznym nabywcom. Jak już wcześniej wspomniano, współpraca taka odbywa się na podstawie umowy ze zleceniodawcą (umów ze zleceniodawcami), która może dotyczyć długiego okresu współdziałania. Podejmując rozważania dotyczące czynników sukcesu współpracy z zleceniodawcą i usługodawcą, podobnie jak w poprzednim przypadku, należy dokonać rozróżnienia okresów przygotowania obecnej i późniejszej współpracy, w oparciu o warunki uzgodnione w umowie. Uwzględniając podejścia przedstawione w pracach [Halvey, Murphy Melby, 2000; Gay, Essinger, 2002; Brown, Wilson, 2005; Power, Desousy, Bonfazi, 2010], w okresie przygotowawczym szczególne znaczenie przypisuje się: wyborowi oferty usługodawcy, zgodnej z oczekiwaniami zleceniodawcy, zakresom informacji o usługodawcy uzyskanych dzięki badaniom należytej staranności (z ang: due dilligence), wynikom negocjacji z usługodawcą, co odzwierciedlają są uregulowania w umowie. Oczekiwania zleceniodawcy dotyczące zlecanych usług kształtowane mogą być przede wszystkim na podstawie własnych doświadczeń, związanych z problemami we własnej działalności. Te oczekiwa-

208 Tomasz Małkus nia można korygować na podstawie odpowiedzi na pytanie o informacje (RFI), kierowane do usługodawców na rynku i dotyczące zakresów oferowanych przez nich usług. Dopiero po konfrontacji możliwości usługodawców z oczekiwaniami zleceniodawcy określa się szczegółowo specyfikację potrzeb i wybiera się te jednostki, do których kierowane jest zapytanie o ofertę (RFP). Kwestie kształtowania roli zapytania o informacje i zapytania o ofertę w określaniu warunków współpracy z usługodawcą zostały potraktowane szczegółowo m.in. w pracach [Halvey, Murphy Melby, 2000; Gay, Essinger, 2002; Brown, Wilson, 2005; Power, Desous, Bonfazi, 2010]. Na tej podstawie powinien zostać dokonany wybór jednostki, która w największym stopniu może spełniać oczekiwania zleceniodawcy. Kolejną z uwzględnionych kwestii stanowią badania należytej staranności (z ang: due dilligence). Dotyczą one pozyskiwania od usługodawcy danych i informacji, dotyczących zwłaszcza poziomu wykorzystywanych technologii, zakresów zadań realizowanych samodzielnie, umów z podwykonawcami, historii dotychczasowej współpracy ze zleceniodawcami, przyczyn ewentualnego przedterminowego rozwiązywania umów, rekomendacji wydanych dotychczas przez innych zleceniodawców. Użyteczność takich badań do gromadzenia informacji o usługodawcy została podkreślona m.in. w pracach [Halvey, Murphy Melby, 2000; Brown, Wilson, 2005]. Proces negocjacyjny może być przeprowadzony po wstępnej akceptacji oczekiwań zleceniodawcy przez usługodawcę oraz oferty usługodawcy przez zleceniodawcę. Efektem tej akceptacji i punktem wyjścia w negocjacjach może być podpisanie listu intencyjnego przez strony, mającego charakter protokołu wstępnego porozumienia. Zgodnie z podejściem [Gay, Essinger, 2002; Power, Desousy, Bonfazi, 2010], w tym etapie pozyskiwania usługodawcy szczególne znaczenie ma wybór negocjatorów obydwu jednostek i zapewnienie odpowiedniego nastawienia przedstawicieli zleceniodawcy, odzwierciedlającego oczekiwania dotyczące warunków i efektów współpracy oraz związanego z tym, przewidywanego okresu trwania umowy. Wyniki negocjacji mogą być zestawione w protokole porozumienia, stanowiącym podstawę opracowania umowy [Gay, Essinger, 2002, s. 107]. Uwzględniając podejścia przedstawione w pracach [Halvey, Murphy Melby, 2000; Brown, Wilson, 2005; Power, Desousy, Bonfazi, 2010], a także na podstawie własnych doświadczeń autora artykułu,

Czynniki sukcesu współpracy z operatorem logistycznym 209 w etapie przygotowania umowy i późniejszej współpracy na podstawie przyjętych uregulowań, do podstawowych czynników sukcesu należy zaliczyć: prawidłowe opracowanie części umowy dotyczącej gwarancji jakości świadczonych usług SLA, zawierającej oczekiwania zleceniodawcy dotyczące sposobów realizacji usług, przewidywanych efektów, narzędzi ich pomiaru, odpowiedzialności za pomiar, reklamacji, konsekwencji niewykonania lub nienależytego wykonania zadań, uwzględnienie w umowie regulacji dotyczących zaangażowania usługodawcy w działalność rozwojową zleceniodawcy, umożliwiającego podział ryzyka inwestycyjnego i zapewniającego podział korzyści z nowych przedsięwzięć, stosowanie w umowie narzędzi motywowania usługodawcy do podejmowania działań na rzecz doskonalenia współpracy oraz usprawniania działalności zleceniodawcy, uwzględnienie planów awaryjnych w umowie (dotyczących postępowania np. w warunkach wystąpienia braku możliwości wykonania zleconych zadań przez danego usługodawcę czy postępowania w warunkach klęsk żywiołowych), uwzględnienie możliwości renegocjowania warunków współpracy, w związku z ewentualnymi zmianami wewnętrznych i zewnętrznych warunków działania współpracujących jednostek oraz trybu zgłaszania i wdrażania korekt zasad działania, zapewnienie mechanizmów koordynowania współpracy, w tym wskazania stanowisk w strukturze organizacyjnej obydwu jednostek osób odpowiedzialnych za reprezentowanie interesów poszczególnych stron wobec drugiej strony współpracy. Określając założenia dotyczące opracowania kontraktu stałej jakości świadczonych usług (SLA) należy zwrócić uwagę, że jest to część umowy, w której, o ile zleceniodawca może pozostawić usługodawcy samodzielność dotyczącą sposobów wykonania zleconych zadań, funkcji czy procesów, to jednak szczególnie istotna jest jednoznaczność kryteriów oceny i interpretacji wyników. Z punktu widzenia logistyki, zwłaszcza w warunkach powierzenia usługodawcy funkcji lub procesów szczególnie przydatne wydają się wskaźniki realizacji procesów, jak np. cykl dostawy (od otrzymania zamówienia do dostarczenia towarów odbiorcy), elastyczność dostaw (dotycząca zdolności do dostosowania się do nieprzewidzianych zamówień), gotowość dostawcza (zdolność do realizacji

210 Tomasz Małkus zamówień z towarów znajdujących się na składzie). W warunkach uczestnictwa obydwu stron w realizacji procesów wskaźniki te odzwierciedlają zdolność do spełniania oczekiwań klientów. Do określenia ewentualnych błędów w zadaniach cząstkowych można sformułować inne kryteria, takie jak np. prawidłowość przetwarzania zamówienia, szybkość kompletacji dostaw (różnych towarów do jednego odbiorcy), wadliwość kompletacji itp. Uwzględnione wśród wymienionych wyżej czynników regulacje w umowie, dotyczące współuczestnictwa usługodawcy w rozwijaniu działalności zleceniodawcy oraz motywowania usługodawcy, można potraktować jako uzupełniające się. Zaangażowanie usługodawcy we współpracę poza zobowiązania dotyczące utrzymania jakości zleconych usług, ujęte w SLA, jest utrudnione lub nawet niemożliwe bez zapewnienia odpowiednich narzędzi motywowania takiej jednostki. Do takich narzędzi można zaliczyć podział korzyści płynących z usprawnień działalności zleceniodawcy, wynegocjowany przed zawarciem umowy, uwzględnienie możliwości rozszerzenia zakresów zleconych usług po uzgodnionym okresie współpracy, zwiększenie udziału usługodawcy w ilości zleceń, jako wynagrodzenie za zaangażowanie w usprawnianie współpracy. Jako punkt wyjścia należy jednak potraktować zapewnienie symetrii świadczeń oraz partnerski charakter relacji pomiędzy stronami umowy. Podobnie jak w poprzednim przypadku, także plany awaryjne w umowie oraz zapewnienie możliwości renegocjowania zasad współpracy można potraktować jako kwestie uzupełniające się. Od uwzględnienia tych czynników zależna jest elastyczność umowy w dostosowaniu współpracy do zmieniających się warunków (w otoczeniu lub w działalności każdej ze stron). Odzwierciedleniem tej elastyczności jest uwzględnienie zasad postępowania w sytuacjach nadzwyczajnych (np. dostawy nieplanowane, w odpowiedzi na zwiększony okresowo popyt na towary) lub kryzysowych (dotyczy np. klęsk żywiołowych, utrudniających lub nawet uniemożliwiających realizację dostaw przez usługodawcę), a także uwzględnienie możliwości renegocjowania postanowień w umowie (dotyczących np. zmian węzłów drogowych, długości tras przewozów i opłat, wdrożenia nowych narzędzi monitorowania przepływów ładunków). Obok przedstawionych dotychczas zagadnień, jednym z warunków harmonijnej współpracy jest zdolność do koordynowania działań

Czynniki sukcesu współpracy z operatorem logistycznym 211 współpracujących jednostek. Dotyczy to zarówno kwestii rozliczeń za wykonane usługi, jak również kształtowania obustronnych działań, podejmowanych np. w warunkach wspólnych przedsięwzięć inwestycyjnych. Zakończenie Przedstawione dotychczas zagadnienia zostały potraktowane jako podstawowe w niniejszym artykule. Należy jednak pamiętać, że wprawdzie stanowią one podstawę kształtowania postaw stron we współpracy, ale istotnym jest również utrzymanie nastawienia stron, ułatwiające utrzymanie prezentowanych warunków w dłuższej perspektywie. Obok wspomnianego zapewnienia charakteru partnerskiego relacji istotne jest także określenie zasad rozstrzygania ewentualnych konfliktów pomiędzy jednostkami w sposób, który nie wymaga ingerencji sądów, ponieważ takie postępowanie może zakończyć się rozwiązaniem współpracy, co zwłaszcza w warunkach wysokiej specyfiki aktywów wykorzystywanych we współpracy skutkuje koniecznością poniesienia wysokich kosztów przez strony. Jako sposób na uniknięcie ingerencji sądów można wyróżnić mediacje lub arbitraż. W łańcuchach dostaw funkcję mediatora arbitra może przyjąć reprezentant przedsiębiorstwa, które jest odpowiedzialne za koordynowanie współpracy. Literatura 1. Brown D., Wilson S. (2005), The Black Book of Outsourcing. How to Manage the Changes, Challenges and Opportunities, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey. 2. Gay Ch.L., Essinger J. (2002), Outsourcing strategiczny. Koncepcja, modele i wdrażanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 3. Halvey J.K., Murphy Melby B. (2000), Business Process Outsourcing. Process, Strategies and Contract, John Wiley & Sons Inc., New York, Chichester, Brisbane, Weinheim, Toronto, Singapore. 4. IBM Institute for Business Value (2013), Building Value in Logistics Outsourcing, http://www-935.ibm.com. 5. Kodeks cywilny (1064), Dz. U. nr 16, poz. 93 ze zm. 6. Linder J.C. (2004), Outsourcing as a strategy for driving transformation, Strategy&Leadership vol. 32, iss. 6. 7. Ogólne Polskie Warunki Spedycji 2010, www.pisil.pl. 8. Osmólski W., Rózga A. (2003), Systemy informacyjne centrów logistycznych, www.logistyka.net.pl.

212 Tomasz Małkus 9. Power M.J., Desousa K.C., Bonfazi C. (2010), Outsourcing. Podręcznik sprawdzonych praktyk, MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa. Użyte skróty LLM Lead Logistics Manager OPWS Ogólne Polskie Warunki Spedycji RFI Request For Information RFP Request For Proposal SLA Service Level Agreement Streszczenie Osiąganie oczekiwań rezultatów we współpracy z dostawcą usług logistycznych uzależnione jest jednak od szeregu czynników, identyfikowanych min. w takich obszarach jak: wybór zakresów zlecanych zadań, określenie oczekiwań przez zleceniodawcę i przedziałów czasu potrzebnych do ich osiągnięcia, kształtowanie warunków umowy z usługodawcą, późniejsze koordynowanie i monitorowanie przebiegu współpracy. Celem artykułu jest charakterystyka głównych czynników, które wpływają na efekty współpracy z operatorem logistycznym i w konsekwencji mają przełożyć się na osiąganie przewagi konkurencyjnej zleceniodawcy. W artykule zidentyfikowano czynniki charakterystyczne w okresie nawiązywania współpracy z usługodawcą oraz inne, dotyczące umowy z usługodawcą i charakterystyczne również w czasie trwania współpracy. Jako kryteria podziału tych czynników potraktowano również zakresy zlecanych usług logistycznych, związany z tym stopień integracji działalności zleceniodawcy i usługodawcy oraz charakter relacji pomiędzy tymi jednostkami. Słowa kluczowe operator logistyczny, zleceniodawca, negocjacje, umowa, współpraca Success factors in cooperation with logistics service provider (Summary) The achievement of expected results in cooperation with logistics service provider, is dependent on a number of factors, identified in such areas as the choice of ranges of outsourced functions, description of client s expectations and periods needed to achieve them, shaping the terms of the contract with the service provider, also coordination and monitoring of provider s performance. The aim of the paper is to characterize main factors influencing the effects of cooperation with logistics operator and, as a consequence affecting competitive advantage of client. The article includes specific factors, that influence the establishment of cooperation with the service provider and the others, affecting the cooperation. Ranges of outsourced service, the consequent degree of integration

Czynniki sukcesu współpracy z operatorem logistycznym 213 between the client and provider, also the nature of the relationship between these units are treated as criteria for allocation of mentioned factors. Keywords logistics operator, client, negotiations, contract, cooperation

214 Tomasz Małkus