Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce

Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce Maj 2012

Spis treści 1 Wstęp 3 Doświadczenie klienta: Badanie Deloitte 5 Sektor bankowy w Polsce 8 Populacja klientów banków w Polsce: Dziś i jutro 18 Jakie czynniki determinują satysfakcję klientów? 20 Jakie czynniki determinują lojalność klientów? 21 Jakie oczekiwania klientów banki zaspokajają w najmniejszym stopniu? 26 Czy banki odpowiednio dostarczają jakość swoim klientom? 29 W jaki sposób potrzeby klientów powinny budować segmentację? 35 Co dalej? 38 Przypisy 39 Metodologia 41 Kontakt Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce

Wstęp Krajobraz sektora finansowego ulega ciągłym zmianom. W dobie zaostrzającej się konkurencji i szybkiego rozwoju usług bankowych, działające w Polsce banki dokonały wielu koniecznych dostosowań swoich modeli biznesowych, aby utrzymać trwałą zdolność osiągania zysków. W celu pozyskania nowych klientów i utrzymania dotychczasowych, pilną koniecznością staje się zrozumienie i właściwa odpowiedź banków na zmieniające się potrzeby i oczekiwania klientów. Szeroki wachlarz oferowanych produktów, wysoka jakość świadczonych usług w połączeniu z innowacyjnością i uczciwością, są podstawowymi elementami zdobywania przewagi konkurencyjnej. Te kluczowe dla klientów elementy stanowią bazę do budowania ich satysfakcji w relacji z bankiem i w dalszej perspektywie kształtują lojalność. Zbigniew Szczerbetka Partner Deloitte Lider Sektora Instytucji Finansowych w Polsce i Europie Środkowej Obecne czasy są decydujące dla kształtu funkcjonowania tradycyjnych banków detalicznych w niedalekiej przyszłości. Zachowania, oczekiwania i potrzeby klientów zmieniają się bardzo szybko. Klienci domagają się jednolicie wysokiego poziomu usług we wszystkich miejscach interakcji z bankiem. Mimo to, ich oczekiwania pozostają nadal niespełnione. W tym samym czasie konkurencyjne instytucje finansowe poszukują możliwości zwiększenia swojego w nim udziału, i aby to osiągnąć, stawiają na innowacje. W przyszłości konkurencja zaostrzy się jeszcze bardziej, gdy na rynku usług finansowych zaznaczą swoją obecność gracze spoza sektora, tacy jak firmy telekomunikacyjne, supermarkety i sieci handlowe, media społecznościowe, serwisy zakupów grupowych, finanse społecznościowe (Facebook Credits, Google Wallet, Isis czy movenbank.com), dostawcy produktów, urządzeń i oprogramowania (Amazon, Apple, Android), serwisy pożyczkowe peer-to-peer (Prosper, Zaarly, Zopa), serwisy płatności (Square, PayPal) czy serwisy zarządzania finansami (Mint). To dopiero początek nowej ery w rywalizacji na rynku usług finansowych. W ciągu nadchodzącej dekady będziemy świadkami walki o to, kto zdominuje relacje z klientem. Banki nie stoją w tej walce na pozycji straconej, ale też nie muszą w niej zwyciężyć. W efekcie zmuszone będą do podjęcia zdecydowanych działań w celu bardziej zrównoważonego i zintegrowanego podejścia do obsługi klienta oraz przedefiniowania kierunków rozwoju. W odpowiedzi na istotne obecnie na rynku zagadnienia dotyczące budowania trwałych relacji z klientami, firma Deloitte przeprowadziła wśród klientów indywidualnych banków w Polsce i na wybranych rynkach Europy Środkowej badanie customer experience. Prezentuje ono możliwości zmiany podejścia do zarządzania doświadczeniem klienta w celu budowania przez banki strategii trwałego wzrostu. Analizy przedstawione w raporcie dotyczą w szczególności zrozumienia potrzeb klientów, określenia zasad segmentacji oraz strategii pozwalających na ich wykorzystanie w celu budowania przez banki przewagi konkurencyjnej. Analizujemy potrzeby, preferencje oraz poziom zadowolenia klientów rynku bankowego korzystających z usług detalicznych oraz szukamy sposobów na zwiększenie ich satysfakcji i lojalności. Raport oferuje instytucjom finansowym mapę drogową niezbędną w czasie, gdy nowi klienci i warunki rynkowe sprawiają, że wyzwania, z którymi przychodzi się zmierzyć stają się coraz bardziej złożone. Innowacyjność, myślenie kategoriami klienta, patrzenie na całość doświadczeń bankowych jego oczami, stają się wyzwaniem współczesnych czasów. Liderami na rynku staną się te banki, które będą potrafiły pozyskać klientów, nie tylko spełniając ich oczekiwania, ale znacznie je wyprzedzając. Zbigniew Szczerbetka Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce 1

Doświadczenie klienta Badanie Deloitte Dynamicznie zmieniające się oczekiwania klientów zmuszają banki do nieustannej adaptacji, w celu osiągania podstawowych celów strategicznych: powiększania udziałów w rynku, szybszego niż konkurencja wzrostu czy utrzymania obecnych i pozyskiwania nowych klientów. Przedstawiamy Państwu najnowszy raport Deloitte, który zawiera wnioski wynikające z badania doświadczenia klienta w relacji z bankami w Polsce i na wybranych rynkach Europy Środkowej. Raport poddaje analizie poszczególne elementy występujące w relacji instytucji finansowych z konsumentami, ich wpływ na satysfakcję i lojalność klientów. Satysfakcja i lojalność klientów Pomimo istotnych zmian w sposobie funkcjonowania banków, innowacji technologicznych i podejścia do obsługi klienta, które mogliśmy zaobserwować w ciągu ostatnich lat, klienci banków nadal nie są usatysfakcjonowani ze współpracy z instytucjami finansowymi. 31% klientów banków w Polsce deklaruje, że nie wybrałoby ponownie aktualnego banku i nie poleciłoby jego usług innym. Przychody generowane przez tę grupę dla sektora bankowego wynoszą około 7 mld złotych. Na rynku istnieją jednak duże bariery powstrzymujące klientów przed zmianą, co powoduje, że historycznie zdecydowało się na nią jedynie 12% klientów. Na tym tle wyłania się wąska grupa liderów, nowych banków, która może poszczycić się wysokimi wskaźnikami lojalności i satysfakcji. Rosnąca konkurencja i dostęp do usług finansowych poprzez nowe kanały, a także łatwość utrzymywania jednocześnie wielu relacji bankowych, zwiększy w niedalekiej przyszłości liczbę ludzi zmieniających banki. Dlatego instytucje finansowe, zważywszy na wyczerpujące się możliwości rywalizacji cenowej, będą starały się przyciągnąć lub zatrzymać klientów dostarczając im wysoką jakość w najważniejszych dla nich elementach interakcji. Kluczem do tego jest znajomość rzeczywistych potrzeb klientów. Co jest ważne dla klientów banków? Analiza Deloitte wykazała istnienie wyraźnej różnicy pomiędzy deklarowaną przez respondentów ważnością poszczególnych elementów składających się na współpracę z bankiem, a ich rzeczywistym wpływem na Zarządzanie doświadczeniem klienta jest konieczne do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej banków. satysfakcję. Klienci deklarują, że pewne elementy oferty banków są dla nich ważne, jednak na ich satysfakcję wpływa inny zestaw atrybutów. Uchwycenie tych różnic jest kluczowe dla zbudowania właściwej strategii wzrostu. Najbardziej istotnym czynnikiem determinującym satysfakcję jest percepcja ceny. Banki powinny w większym stopniu zarządzać wartością dodaną oferowaną klientom, aby ci czuli, że wyższa cena jest uzasadniona jakością. Personalizacja usług i uczciwość banku są obszarami, których wpływ na satysfakcję jest znacznie większy niż deklarowana przez klientów ważność. Odwrotnie w przypadku bezpieczeństwa klienci deklarują, że jest to dla nich ważne, ale rzeczywisty wpływ na satysfakcję jest niewielki. Przypisują ten atrybut każdej instytucji finansowej i nie jest on wyróżnikiem dla poszczególnych banków. Analizie poddane zostały poszczególne atrybuty ofert banków pod kątem ich wpływu na satysfakcję klientów Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce 3

oraz oceny poziomu ich dostarczania. Banki powinny dążyć do poprawy tych z nich, które są dla klientów istotne, a których jakość dostarczania jest niska. Atrybuty, które mają mniejszy wpływ na satysfakcję, lub są już dostarczane zgodnie z oczekiwaniami, powinny mieć dla banków niższy priorytet. Inwestycje w kanały kontaktu takie jak bankowość mobilna, internetowa czy wystrój bądź rozległość sieci oddziałów nie są poparte oczekiwaniami klientów. Klienci przykładają do nich niewielką wagę lub są już usatysfakcjonowani z tych rozwiązań i dalsza ich poprawa nie ma dużego wpływu na satysfakcję czy lojalność. Segmentacja oparta na potrzebach klienta Nie wszyscy klienci mają jednakowe potrzeby. Ważność poszczególnych elementów oferty banków zmienia się dla różnych grup klientów, dlatego, aby dostarczyć im właściwy pakiet wartości i sposób obsługi, potrzebna jest właściwa ich segmentacja. Obecnie wiele banków segmentuje klientów według dochodów. Nie jest to podejście optymalne, ponieważ klienci o podobnych dochodach mogą mieć fundamentalnie różne potrzeby. Niedopasowanie oferty do potrzeb jest odzwierciedlone w niskiej satysfakcji i lojalności, którą zaobserwowaliśmy w badaniu. Odpowiedni dobór segmentów oraz środków zaspokajania potrzeb klientów musi wynikać ze szczegółowej analizy biznesowej i behawioralnej. Kluczowym aspektem jest podążanie za potrzebami klienta na różnych etapach jego życia i śledzenie procesów migracji klientów pomiędzy segmentami. Co dalej? Wyniki badania Deloitte dowodzą, że w praktyce wszystkie banki obecne na rynku muszą podjąć szereg zdecydowanych działań na polu budowania trwałej przewagi konkurencyjnej w oparciu o satysfakcję i lojalność klientów. Banki będą musiały zmierzyć się z wieloma wyzwaniami, a przede wszystkim z rosnącą konkurencją w sytuacji bardzo istotnego przedefiniowania spojrzenia na rynek i zmiany dotychczasowego podejścia w relacji klient-bank. Będzie za tym szła konieczność przeorientowania dotychczasowych modeli biznesowych banków. Muszą one wykazać się zdolnością dostarczania jakości, oferowania i sprzedawania produktów i usług, które będą postrzegane jako bardziej atrakcyjne od tych oferowanych przez dynamicznie rozwijającą się konkurencję. Instytucje, które zdołają przystosować się do nowego otoczenia oraz zareagować na nie zmianą zachowań i dotychczasowego paradygmatu relacji klient-bank, będą dysponować istotną i trwałą przewagą konkurencyjną. 4 Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce

Sektor bankowy w Polsce Polski sektor bankowy to jeden z najbardziej interesujących rynków finansowych w Europie. Pomimo trwających od prawie czterech lat zawirowań na rynkach oraz globalnego kryzysu finansów publicznych, ten sektor polskiej gospodarki osiąga coraz lepsze wyniki. W 2011 roku banki działające w Polsce wygenerowały prawie 15,7 mld złotych zysku netto przy przychodach przekraczających 90,9 mld złotych, co jest historycznie najlepszym rezultatem osiągniętym przez polski system bankowy. Ponadto wskaźnik ROE wyniósł 12%, natomiast współczynnik wypłacalności 13%. W latach 2010-11 działające w Polsce banki pozyskały rekordowe wolumeny depozytów i kredytów klientów indywidualnych. Okres ten charakteryzowało utrzymywanie się stóp procentowych na względnie niskim poziomie przy jednoczesnym spadku rezerw na wierzytelności klientów. Wszystkie te rezultaty zostały osiągnięte mimo bardzo trudnych warunków gospodarczych występujących poza granicami Polski. Banki w Europie miały trudności z pozyskaniem dodatkowego kapitału, który pozwoliłby im działać bezpiecznie. W rezultacie, wiele zachodnich instytucji finansowych stara się upłynnić swoje aktywa na mniej istotnych rynkach w celu spłaty pożyczek zaciągniętych od swoich rządów oraz uzyskania odpowiednich wskaźników adekwatności kapitałowej. sieci handlowych, organizacji pożyczkowych peer-to-peer czy parabanków. Główne kierunki zmian W perspektywie krótko i średnioterminowej polski sektor bankowy będą charakteryzowały zjawiska, które można było zaobserwować już w przeszłości, a które obecnie się nasilą. Zwiększenie ubankowienia Nadal niski w porównaniu do innych krajów europejskich udział klientów indywidualnych powyżej 18 roku życia korzystających z usług bankowych, który będzie się znacząco i systematycznie zwiększał, osiągając w roku 2015-73%, 2020-78%, w 2025 zaś 82% (w Polsce wskaźnik wynosi obecnie 67%. Dla porównania: w Rumunii 40%, na Słowacji 66%, na Węgrzech 74%, w Czechach 75%) 2. Możliwości zwiększania penetracji usług bankowych w latach 2012-25 w obecnej populacji klientów oraz wśród klientów wchodzących na rynek usług bankowych w ciągu najbliższych 10 lat są nadal bardzo wyraźne, pomimo niekorzystnych prognoz demograficznych (Wykres 1). Wykres 1. Ubankowienie w Polsce 2012-2025 Wyzwania sektora bankowego w Polsce Na rozwój i kształt polskiego sektora bankowego wpływ będą miały następujące czynniki: Kondycja spółek-matek polskich banków z udziałem kapitału zagranicznego, w szczególności tempo oraz drogi dochodzenia do oczekiwanych wskaźników adekwatności kapitałowej, Podjęte oraz zapowiadane działania regulacyjne, przede wszystkim ograniczające dostępność kredytów konsumenckich, kredytów hipotecznych w walutach obcych oraz mające za przedmiot długoterminową płynność banków, 30,5 mln 33% 67% (20,4 mln) 2012 30,9 mln 18% 82% (25,4 mln) 2025 +24% Sytuacja na globalnych rynkach finansowych oraz wpływ kryzysu sektora finansów publicznych na sytuację ekonomiczną Polski, Rosnąca konkurencja dla banków ze strony graczy nienależących do sektora, w szczególności ze strony dostawców usług telekomunikacyjnych, mediów społecznościowych, organizacji zakupów grupowych, Ubankowieni (18+) Nieubankowieni (18+) Zysk netto sektora bankowego w Polsce osiągnął rekordowy poziom 15,7 mld złotych. Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce 5

Polski sektor bankowy jest mało skoncentrowany, zwłaszcza w porównaniu z innymi rynkami usług bankowych w Europie Środkowej. Wzrost koncentracji sektora Polski sektor bankowy jest mało skoncentrowany, zwłaszcza w porównaniu z innymi rynkami usług bankowych w Europie Środkowej. Wskaźnik koncentracji polskiego rynku CR5 3 wynosi zaledwie 43% (w Rumunii 53%, na Węgrzech 55%, w Czechach 62%, na Słowacji 72%) 4. Istniejąca sytuacja otwiera perspektywy dla dalszych konsolidacji. Obecnie jedyną barierą dla ich podjęcia na szeroką skalę wydaje się być niepewność na rynkach i konieczność skoncentrowania się przez banki mogące uczestniczyć w procesie konsolidacji sektora na priorytetach wynikających z kryzysu finansów publicznych w krajach Unii Europejskiej. Działania konsolidacyjne mogą mieć z jednej strony kluczowe znaczenie dla efektywności działania banków, gdyż w sektorze finansowym korzyści skali są ogromne. Z drugiej jednak, postępująca koncentracja na rynku usług bankowych może prowadzić, zwłaszcza w przypadku powstania w perspektywie lat 2015-2020 grupy kilku dominujących na nim graczy, np. do dyktowania cen trudnych do zaakceptowania przez mniejszych konkurentów. Spadek marż Jednym z efektów turbulencji na globalnych rynkach jest zauważalny spadek przychodów z szeregu linii produktowych i postępująca nadal w tym zakresie presja. Dla niektórych banków ważną pozycją były do niedawna przychody pochodzące z denominowanych w walutach kredytów hipotecznych, obecnie zmarginalizowane głównie wskutek reakcji regulatorów na zagrożenia, jakie te produkty kreują dla klientów oraz rynku. Wskutek ograniczeń regulacyjnych oraz zmniejszającej się skłonności Polaków do zaciągania kredytów konsumpcyjnych, zmniejszeniu podlegają przychody z wysokomarżowych produktów kredytowych (karty kredytowe, kredyty gotówkowe). Wzrastają jednocześnie koszty finansowania, związane z trudnościami jego pozyskania na rynku hurtowym, przy likwidacji istniejących do początku 2012 roku możliwości prawno-podatkowych stwarzanych dla pozyskiwania atrakcyjnych dla klientów produktów depozytowych. Wszystkie te czynniki stanowią zagrożenie dla przychodów osiąganych przez banki. Równocześnie jednak skłaniają sektor bankowy do poszukiwania nowych źródeł dochodów, także poprzez wypracowywanie i wdrażanie nowych modeli biznesowych. Nowi gracze Polski rynek w ostatnich latach uległ zauważalnej zmianie wynikającej z udanego debiutu dwóch banków, które w trudnych warunkach rynkowych zbudowały bazę ponad 1,5 mln klientów. Ich sukces w dużym stopniu był wynikiem dostrzeżenia postępujących zmian w świadomości oraz potrzebach i zachowaniach klientów. Aby skutecznie odróżnić się od konkurencji, wejść na rynek i rozwijać się, nowe banki musiały zmienić swoje modele biznesowe i obsługi klienta. Dokonały tego przez wiele innowacji i modyfikacji produktowych, technologicznych oraz usprawnień w zakresie procesów i standardów obsługi. Wyznaczyły trendy, za którymi dziś podążają inni rynkowi gracze. Kolejnym krokiem na tej drodze stanie się zapowiadane przez dwóch liderów innowacji bankowych wdrożenie w 2012 roku i rozwijanie w kolejnych latach modeli biznesowych, które można określić mianem bankowości społecznościowej. Dziś może się wydawać, że te innowacyjne wzorce mają mały potencjał, bo ograniczają się do stosunkowo jeszcze wąskiej grupy użytkowników nowych technologii. Jednak biorąc pod uwagę szybkość, z jaką media społecznościowe zwiększają udział w rynku, a także determinację banków, by dopasować swój sposób działania do zmieniających się zachowań klientów, można oczekiwać, że nowe modele biznesowe wyznaczą kolejny trend, za którym podążą pozostali gracze. Perspektywy rozwoju Bilanse polskich banków są zdrowe, a współczynniki adekwatności kapitałowej spełniają z nawiązką wymogi regulatorów rynku europejskiego. Z perspektywy inwestora wszystkie te fakty dowodzą, że polski sektor bankowy jest atrakcyjnym rynkiem, wciąż otwartym na dalszy rozwój i wyższe niż na innych rynkach stopy zwrotu z kapitału. W perspektywie nadchodzących lat pojawia się pytanie: Jak zbudować skuteczną strategię wzrostu na rynku o takiej charakterystyce?. Jest to pytanie o kierunki rozwoju rynkowego, a także o zakres i skalę inwestycji 6 Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce

W polskim sektorze bankowym zauważalny jest spadek przychodów z szeregu linii produktowych. oraz dezinwestycji w sektorze. Dlatego też udzielenie na nie odpowiedzi musi być poprzedzone bardzo precyzyjną analizą zachowań klientów, wynikających ze zmiany ich potrzeb i niejednokrotnie będących pochodną trendów o charakterze cywilizacyjnym. Jedynie w niewielkiej mierze ta analiza może być oparta o zweryfikowaną biznesowo w przeszłości skuteczność dotychczasowych strategii. Przyszłość nie jest już taka, jak kiedyś 5. Preferencje i potrzeby klientów z poszczególnych segmentów są bardziej zróżnicowane i szybko się zmieniają, co wymaga nowego podejścia. Nie wystarczy podążanie za trendami. Poszczególne segmenty nie są też w równym stopniu atrakcyjne dla wszystkich banków. Dlatego banki muszą wybrać te, na których się skupią i precyzyjniej dostosować do nich swoją ofertę. Niezależnie od tego, do kogo banki kierują ofertę, skala rozwoju bankowości detalicznej jest pochodną dwóch czynników: kumulacji oszczędności klientów indywidualnych oraz umiejętności przyciągania przez sektor bankowy nowych środków i nowych klientów poprzez m.in. ubankowienie. W obu tych obszarach jest jeszcze wiele do zrobienia. Wciąż łatwiej jest pozyskać nowego klienta, niż skłonić istniejącego do zmniejszenia konsumpcji i zwiększenia skali oszczędności. Banki wchodzące na rynek pozyskują klientów w większości spośród tych, którzy dotąd byli obsługiwani przez konkurencyjnych graczy, nie zaś wśród grupy konsumentów niekorzystających jeszcze z usług bankowych. Oferują im wyższą jakość, w zamian za co otrzymują nie tylko satysfakcję klientów, ale także generują wartościowe wolumeny i przychody. Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce 7

Populacja klientów banków w Polsce Dziś i jutro Utrzymanie istniejących klientów przy jednoczesnym, rentownym zwiększeniu penetracji produktowej oraz pozyskiwanie klientów nowych i zyskownych, to z punktu widzenia generowanych przychodów dwa podstawowe algorytmy postępowania banku na każdym rynku. Część klientów jest w wyniku tych działań usatysfakcjonowana, część zaś odczuwa tę satysfakcję w stopniu zdecydowanie mniejszym. Jednak brak satysfakcji nie prowadzi ich do opuszczenia banku, z którym zbudowali relację. Pozostali zaś klienci, pozbawieni całkowicie satysfakcji ze współpracy z dotychczasowym bankiem, decydują się często na jego zmianę. Duża populacja potencjalnych klientów pozostaje poza rynkiem stanowiąc grupę tzw. nieubankowionych prospektów, klientów potencjalnych. Na wejście na rynek usług bankowych czekają już natomiast konsumenci, którzy nie założyli jeszcze rachunku z powodu różnych ograniczeń, np. bariery wieku czy nieposiadania środków w odpowiedniej wysokości. Reasumując, w 2012 roku w populacji polskiego sektora bankowego i w jego otoczeniu możemy wyróżnić 6 podstawowych grup (Wykres 2): 1. Klientów usatysfakcjonowanych, 2. Switchersów 6 należących obecnie do populacji pierwszej, 3. Klientów nieusatysfakcjonowanych, 4. Switchersów należących obecnie do populacji trzeciej, 5. Nieubankowionych, 6. Potencjalnych klientów, wchodzących na rynek usług bankowych 7. Struktura populacji sektora bankowego i jego otoczenia w badanych krajach Europy Środkowej została przedstawiona na Wykresie 3. Procentowy udział konsumentów poniżej 18 roku życia w tej populacji jest w zasadzie równy we wszystkich krajach. Dysproporcje pojawiają się wśród obecnych klientów banków. Najwyższy odsetek usatysfakcjonowanych konsumentów w stosunku do populacji jest w Czechach i na Węgrzech (odpowiednio: 50% i 46%), podczas gdy rynki Słowacji i Polski charakteryzują najwyższe udziały klientów nieusatysfakcjonowanych (odpowiednio 15% i 16%). Największy udział osób niebędących klientami banków w całej populacji występuje w Rumunii (48%). Wykres 2. Populacja polskiego sektora bankowego i jego otoczenie w 2012 r. (mln osób) 1. Ubankowieni usatysfakcjonowani 14,32 mln 3. Ubankowieni nieusatysfakcjonowani 6,07 mln 6. <18 roku życia 7,68 mln Switchersi 2,35 mln 2. Usatysfakcjonowani 1,62 mln 4. Nieusatysfakcjonowani 0,73 mln 4% 2% 37% 5. Nieubankowieni 10,12 mln 16% 27% 20% 8 Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce

Wykres 3. Struktura populacji sektora bankowego i jego otoczenia w Europie Środkowej w 2012 r. 20% 27% 37% 18% 20% 19% 19% 21% 21% 50% 46% 28% 38% 48% 20% Polski rynek bankowy charakteryzuje się najwyższym udziałem klientów nieusatysfakcjonowanych w Europie Środkowej. 16% 11% 13% 15% 12% Polska Czechy Węgry Słowacja Rumunia <18 roku życia Nieubankowieni Ubankowieni usatysfakcjonowani Ubankowieni nieusatysfakcjonowani Trudności w pozyskiwaniu klientów Analiza wskazuje, że nie wszyscy gracze w polskim sektorze bankowym pozyskują klientów z równą efektywnością. Banki stosują różne strategie akwizycyjne: część z nich interesuje się głównie nieubankowionymi konsumentami, inne banki zaś pozyskują klientów przede wszystkim od innych banków, konkurując ceną i jakością. Obie strategie wymagają ze strony banków ponoszenia wielu nakładów a ich realizacja nie jest pozbawiona wyzwań. Pozyskiwanie klientów konkurencji jest utrudnione przez szereg czynników: Koszty transakcyjne wynikające ze zmiany banku, rozumiane przez klienta w większej mierze jako konieczność poświęcenia znacznej ilości czasu niż poniesienia kosztów finansowych, Brak możliwości zmiany ze względu na korzystanie z produktów kredytowych, których refinansowanie w nowym banku może być trudne z powodu zaostrzenia w ostatnich latach kryteriów oceny zdolności kredytowej. Dotyczy to zarówno klientów korzystających z kredytów hipotecznych, jak również linii kredytowych w rachunku, Podobny poziom usług oferowanych przez poszczególnych graczy na rynku, co powoduje, że klienci widzą małą wartość dodaną ze zmiany banku, Zbliżone parametry produktów oferowanych przez banki i niewielkie różnice w ich cenach. Powyższe czynniki spowodowały, że jedynie około 12% klientów banków w Polsce kiedykolwiek zmieniło bank (Switchersi). Większość klientów korzysta historycznie z usług tylko jednego podmiotu, który został wybrany na samym początku przygody klienta z bankowością. Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce 9

Wykres 4. Udział w rynku bankowym Europy Środkowej klientów korzystających z usług jednego banku w 2012 r. 12% 88% Polska Switchersi 17% 83% Czechy Klienci korzystający z usług jednego banku 28% 72% Węgry Jedynie 12% klientów w Polsce historycznie korzystało z usług więcej niż jednego banku. 41% 59% Rumunia 52% 48% Słowacja Polscy klienci najmniej skłonni do zmiany Rynki polski oraz czeski charakteryzują niskie wskaźniki procentowe zmiany banków - odpowiednio: 12% dla Polski oraz 17% dla Czech (Wykres 4). Klienci polscy i czescy niechętnie decydują się na zmianę, dlatego banki, które prowadzą rachunki, powinny dokładać wszelkich starań w celu budowania ich satysfakcji oraz zdecydowanie reagować w przypadku dostrzeżenia pierwszych oznak jej obniżenia. Z kolei rynek węgierski charakteryzuje niemal 2,5-krotnie wyższa historycznie skłonność do zmiany banków w porównaniu z rynkiem polskim, co jest wynikiem wysokiej urbanizacji kraju (25% populacji zamieszkuje w Budapeszcie, a jedynie 8% na obszarach wiejskich), a także bardzo nasilonej w ostatnich latach konkurencji, zwłaszcza w obszarach kredytów hipotecznych i depozytowym. W Rumunii oraz na Słowacji odsetek klientów, którzy zmienili bank, osiąga wartości skrajne i wynosi odpowiednio: 41% i 52%. Na rynku słowackim jest to spowodowane trzema czynnikami o charakterze strukturalnym: upadłością i przejęciami kilku wiodących banków w latach 90, prywatyzacją i restrukturyzacją dwóch największych państwowych banków po roku 2001 oraz konkurencją w obszarze pozyskiwania depozytów w okresie wstępowania kraju do strefy euro. Przyczyny wysokiego udziału klientów korzystajcych historycznie z usług więcej niż jednego banku w populacji ubankowionych klientów w Rumunii są inne niż na Słowacji. Rynek rumuński charakteryzuje brak zaawansowanych rozwiązań z zakresu zarządzania relacjami z klientami (ang. CRM). To skutkuje nieadekwatną segmentacją i niedopasowaniem oferty do potrzeb klientów. Ponadto, banki na tym rynku z jednej strony prowadzą agresywne kampanie depozytowe, w których głównym argumentem jest cena, a zarazem w niedostateczny jeszcze sposób stosują rozwiązania retencyjne i budujące lojalność. Z drugiej strony, klienci są przyzwyczajeni do poszukiwania interesujących ich produktów niekoniecznie w macierzystym banku. Wynika to z dużej rozpiętości cenowej ofert na rynku oraz z postrzeganej konieczności zdywersyfikowania ryzyka lokowania środków, będącej efektem braku zaufania do banków. Skłonność klientów do zmian wzrośnie Polski rynek bankowy nie doświadczył migracji klientów o podłożu strukturalnym. W omawianym wymiarze, na tle innych rynków Europy Środkowej, klientów charakteryzuje stosunkowo wysoki konserwatyzm. Niemniej można się spodziewać, że w przyszłości trend zmiany banków ulegnie w Polsce istotnemu zdynamizowaniu, m.in. w wyniku większej dostępności usług bankowych, malejących kosztów transakcyjnych stymulujących multibanking, rosnącej wrażliwości klientów na ceny, a także coraz większych wymagań w zakresie jakości obsługi czy personalizacji ofert. Obecnie banki w Polsce zdają się nie dostrzegać potencjału budowania wartości w komunikowaniu się z klientami w sposób stymulujący zachowania migracyjne, np. przez jasne i na szeroką skalę informowanie o możliwościach zmiany banku i pomocy udzielanej w tym zakresie konsumentom lub też skuteczne komunikowanie wartości dodanej, odpowiadającej na potrzeby klientów. 12% klientów, którzy zmienili bank, to prawie 2,5 mln konsumentów, a 53% spośród nich to osoby w wieku 36-55 lat, skoncentrowani na karierze zawodowej. Przenosząc się do innych banków wspomniane 12% klientów przesunęło do nich prawie 2,8 mld złotych przychodu. Dla jednych banków stanowiło to 10 Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce

Wykres 5. Struktura wieku klientów banków w Polsce w 2012 r. Populacja (mln) 0,5 1,3 1,1 4,7 4,1 4,1 3,2 1,4 Switchers 7% 5% 6% 10% 17% 13% 10% 9% Klienci 95% korzystający 93% 94% z jednego banku 90% 90% 91% 87% 83% Wiek 18-20 21-22 23-25 26-35 36-45 46-55 56-65 66+ Wskaźnik ubankowienia 48% 60% 81% 83% 81% 78% 62% 29% Klienci przechodząc do innych banków przenieśli do nich 2,8 mld złotych przychodów. w przeszłości pulę do przejęcia, dla innych zaś duże zagrożenie dla osiąganych wyników. W perspektywie lat 2015-2020-2025 tendencja do zmiany banków będzie przybierała na sile. Obecnie udział procentowy klientów korzystających z usług jednego banku zmniejsza się wśród osób między 18 a 45 rokiem życia, aby rosnąć systematycznie w grupie ludzi mających powyżej 46 lat. Zmiany w świadomości i zachowaniach klientów są wynikiem m.in. wzrostu współczynnika skolaryzacji, budowania, choć nadal w powolnym tempie, świadomości finansowej Polaków przez oddziaływanie regulatorów oraz media, w tym coraz silniejsze media społecznościowe. Nie możemy zapominać także o wpływie dużej zmienności otoczenia bankowego. Fuzje banków stanowią bezpośredni powód przygotowywania przez konkurencję ofert dedykowanych klientom łączących się instytucji. Zmiany modeli dystrybucji, restrukturyzacje sieci i zwolnienia optymalizują wskaźnik kosztów do dochodów, ale też skutkują rozluźnieniem relacji oraz niekiedy pogorszeniem doświadczenia klienta. W przyszłości będziemy mogli obserwować dalszy spadek lojalności klientów wobec banków skutkujący multibankingiem - kupowaniem produktów u innych graczy niż główny bank klienta. Z tego względu, warto już teraz inwestować w satysfakcję i lojalność, zwłaszcza w tych bankach, które posiadają duże bazy klientów. Z drugiej strony, istniejąca sytuacja i predykcje na przyszłość pozwalają myśleć o zastosowaniu przez inne banki takiej palety środków, aby przeprowadzić działania akwizycyjne z większą jeszcze niż dotychczasowa skutecznością oraz równie efektywnie zbudować satysfakcję i lojalność klienta dla nowej marki po jego pozyskaniu. Zmiana w tej populacji klientów o 1 pp. z obecnych 12% do 13% może skutkować przesunięciem pomiędzy bankami puli 240 mln złotych przychodów. Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce 11

Wykres 6. Deklarowany brak lojalności klientów i Net Promoter Score w 2012 r. 29% nielojalnych NPS: -0,6% 31% nielojalnych NPS: -9,7% 20% nielojalnych NPS: -5,4% 24% nielojalnych NPS: -10,5% 31% nielojalnych NPS: -0,6% Duża grupa klientów deklarujących brak lojalności Jeszcze większą liczebnie grupę klientów stanowią ci, którzy deklarują, że nie wybraliby ponownie swojego obecnego banku i nie są w stanie rekomendować jego usług. Są to klienci, których poziom satysfakcji z relacji z ich dotychczasowym bankiem nie jest na tyle niski, aby zdecydowali się obecnie na zmianę banku, jak i ci, którzy są niezadowoleni z usług, ale charakteryzują się dużą inercyjnością. Taką ocenę swojej instytucji finansowej wskazuje 31% Polaków korzystających z usług bankowych. Dla porównania, polski rynek prezentuje się w tej kwestii na tle krajów Europy Środkowej tak, jak przedstawiono na Wykresie 6. Co ciekawe, polscy klienci deklarujący, że nie wybraliby ponownie swojego obecnego banku i nie będą w stanie rekomendować jego usług, to w większym stopniu ludzie dojrzali niż młodzi, których ogólna satysfakcja z usług bankowych jest wyższa. Niemniej różnica w poziomie satysfakcji między obiema grupami nie jest wyraźna. Analizy pokazują, że grupa osób niezadowolonych w dużej mierze odzwierciedla całą populację, obejmując zarówno osoby bogate i mniej zamożne, tak z małych, jak i dużych miast, młodsze i starsze. Wykres 7. Polscy klienci banków deklarujący brak lojalności w 2012 r. 1,9 2,5 4% 8% 23% 35% 36% 1,8 5% 45% Ze względu na dużą liczebność, grupa klientów deklarujących brak lojalności jest dla banków bardzo cenna. Suma generowanych przez nich przychodów to około 7 mld złotych. Pomimo deklaracji, tylko część tych klientów zdecyduje się na zmianę obecnego banku. To, jaką decyzję podejmą, jest uzależnione od działań ich obecnych banków, barier wyjścia z dotychczasowej relacji oraz skuteczności działań kierowanych do nich przez konkurencyjnych graczy. 37% Wieś 22% 35% Miasto <100 tys. 19% 31% Miasto >100 tys. >3 tys. PLN 1,5-3 tys. PLN <1,5 tys. PLN Odmowa Populacja (mln) odpowiedzi Przychody generowane przez klientów deklarujących brak lojalności wynoszą 7 mld złotych. 12 Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce

Satysfakcja kluczem do lojalności Wielu spośród obecnych klientów banków deklaruje, że nie wybrałoby ponownie swojego obecnego banku i nie byłoby w stanie rekomendować jego usług w przyszłości. Zdecydowaną jednak większość populacji stanowią klienci, którzy są zadowoleni z poziomu obecnej relacji z bankiem i deklarują wobec niego lojalność. Trzeba pamiętać, że współpraca klienta z bankiem nie jest stanem danym raz na zawsze, lecz dynamicznym procesem. Proces ten podlega przeobrażeniom także w wyniku zmieniających się potrzeb klientów na każdym etapie ich życia. Co to oznacza dla banków? Jeśli w przyszłości nie odpowiedzą na nowe oczekiwania dziś usatysfakcjonowanych klientów, może to skutkować pogorszeniem się stanu relacji klient-bank. Jednym z kluczowych wyzwań, przed którym stoją banki myślące o dynamizowaniu wzrostu wyniku jest odpowiedź na pytanie, jak efektywnie pozyskać nowych i zyskownie utrzymywać istniejących klientów. Jest wiele czynników determinujących lojalność klienta, ale kluczowym wśród nich jest satysfakcja ze świadczonych usług. Widoczne jest to w wielu wymiarach: Banki o niskim poziomie satysfakcji klientów ze świadczonych usług w przeszłości traciły ich najwięcej lub traciły najbardziej wartościowych klientów 8, Klienci bardzo zadowoleni z poziomu świadczonych usług znacznie częściej deklarują, że ponownie wybraliby ten sam bank, gdyby jeszcze raz stanęli przed wyborem instytucji finansowej, Zadowoleni klienci deklarują również znacznie częściej, że polecają usługi swojego banku innym osobom. Charakteryzuje ich niewielkie ryzyko odejścia przy jednoczesnym zwiększeniu prawdopodobieństwa pozyskania przez bank nowych klientów. Nieubankowieni w Polsce wciąż szansą dla banków Bardzo dużą część ludności Polski stanowią osoby nieubankowione, a ich udział w poszczególnych kategoriach wiekowych obrazuje Wykres 8. To jedynie pozornie mało atrakcyjna grupa klientów, chociaż wiele banków postrzega ją w ten sposób ze względu na strukturę wieku, geograficzne rozproszenie, strukturę przychodów czy zatrudnienia. Najniższe wskaźniki ubankowienia w Polsce występują w grupie wiekowej 66+, podczas gdy dla klientów w wieku 23-45 lat wskaźnik jest najwyższy i przekracza 80%. 48%, co stanowi 4,9 mln populacji nieubankowionych klientów, mieszka na obszarach wiejskich, 25% zaś i odpowiednio 2,5 mln w miastach do 50 tys. mieszkańców. O ile w grupie klientów banków populacja osób bezrobotnych wynosi 4%, o tyle dla nieubankowionych ten wskaźnik jest sześciokrotnie wyższy (24%). Równocześnie zaledwie 8%, co stanowi 0,8 mln populacji nieubankowionych, uzyskuje dochód powyżej 2 tys. złotych. Ze względu na możliwość dotarcia oraz dochody nie powinna to być zatem grupa w równym stopniu atrakcyjna dla wszystkich graczy na rynku bankowym, lecz jedynie dla tych, którzy posiadają odpowiedni zasięg. Niemniej analizy pozwalają także dostrzec istotną wartość tej grupy potencjalnych klientów dla wielu graczy na rynku bankowym. Nieubankowieni zamieszkujący tereny wiejskie oraz miasta do 50 tys. mieszkańców stanowią pulę przychodów o wartości prawie 3,8 mld złotych. Wzrost ubankowienia w tej populacji o 1 pp. oznacza wygenerowanie dla banku, który pozyska tych klientów, przychodu o wartości prawie 100 mln złotych. Z kolei pula przychodów nieubankowionych zamieszkujących w miastach powyżej 50 tys. mieszkańców stanowi ponad 1,8 mld złotych, a mogą oni wygenerować dodatkowe 76 mln Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce 13

Wykres 8. Ubankowienie w Polsce wg wieku w 2012 r. Wykres 9. Ubankowienie w Polsce wg dochodu w 2012 r. 1,9 1,0 2,1 1,4 5,7 5,1 5,3 5,2 4,8 10,4 5,7 4,7 4,0 2,4 1,8 1,5 52% 40% 19% 17% 19% 22% 38% 27% 59% 44% 27% 10% 14% 18% 71% 94% 81% 60% 48% 83% 81% 78% 62% 73% 41% 56% 73% 90% 86% 82% 29% 6% 15-17 lat 18-20 lat 21-22 lat 23-25 lat Ubankowieni 26-35 lat 36-45 lat 46-55 lat 56-65 lat >65 lat Nieubankowieni Populacja (mln) Odmowa <1 tys. PLN 1-1,5 tys. PLN 1,5-2 tys. PLN Ubankowieni Nieubankowieni Populacja (mln) 2-2,5 tys. PLN 2,5-3 tys. PLN >3 tys. PLN Wykres 10. Ubankowienie w Polsce wg miejsca zamieszkania w 2012 r. Wykres 11. Ubankowienie w Polsce wg województw w 2012 r. 11,5 7,7 6,0 5,3 43% 32% 29% 19% 48 47 47 45 44 47 50 48 57% 68% 71% 81% 46 46 44 40 43 46 39 39 Wieś Miasto < 50 tys. Miasto 50-200 tys. Miasto >200 tys. Ubankowieni Nieubankowieni Populacja (mln) >80% 71-80% 61-70% <61% Liczba oddziałów/100 tys. mieszkaców 14 Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce

W 2011 roku dwa banki pozyskały niezależnie ~25% nowych klientów spośród nieubankowionych. złotych przychodu, jeżeli w populacji tej nastąpi wzrost ubankowienia o 1 pp. Ze względu na niezaspokajane przez banki potrzeby kredytowe, wielu nieubankowionych klientów korzysta z usług instytucji parabankowych. Wykonują oni również podstawowe transakcje bankowe (opłacanie rachunków), realizując je poza sektorem bankowym. Sieć dystrybucji oraz odpowiednia do struktury wieku, przychodów i zachowań klientów oferta, a także przekaz kierowany do konsumentów odpowiadający na potrzeby tej populacji, powinny stanowić główne czynniki sukcesu akwizycyjnego. Obserwację tę potwierdzają dane za rok ubiegły. W roku 2011 dwa banki, które w tym zakresie zanotowały najlepsze rezultaty, pozyskały około 20-25% nowych klientów spośród populacji dotychczas nieubankowionych konsumentów. wynikiem znalezienia się w innej fazie cyklu życia. Potrzeba inwestowania w budowanie długofalowych relacji z konsumentami, którzy nie ukończyli 18 roku życia jest już widoczna na polskim rynku. Formułując strategię rozwoju należy o tych wymiarach pamiętać, ponieważ tendencje obecne w sektorze bankowym dzisiaj, staną się dominujące i wpłyną na jego istotne przeobrażenie w latach 2015-2020-2025. Należy zatem zdać sobie sprawę z tego, że to, jaka będzie pozycja banku w perspektywie krótko, średnio oraz długoterminowej, zależy od działań podejmowanych już teraz w odpowiedzi na dostrzeżone zmiany zachowań, postaw oraz wzorców. Wykres 12 obrazuje, jak będzie się kształtowała populacja polskich konsumentów będących odbiorcami nowego modelu relacji klienta z bankiem. Rynkowe pozycjonowanie się wobec potrzeb tej populacji jest zadaniem na dzisiaj. Wykres 12. Polski rynek bankowy i jego otoczenie w latach 2012-25 38,20 mln 27% 38,12 mln 17% 16% Banki, które walki o istniejących klientów nie postrzegają jako priorytetu, w zdecydowanej mierze skłaniają się w swoich działaniach akwizycyjnych w kierunku nowych, młodych, nieubankowionych konsumentów. Stawiają oni dopiero pierwsze kroki na rynku bankowym. Jest to bardzo duża grupa ponad 3 mln osób, które w ciągu następnych 10-13 lat pojawią się sukcesywnie na polskim rynku. Jednakże ze względu na początkowo niskie dochody tej grupy oraz niewielkie potrzeby, banki nie będą w stanie zaoferować im wielu płatnych usług czy produktów. Szacunkowa wartość puli przychodów generowanych przez tych klientów w 2015 roku wyniesie 558 milionów złotych. Dla roku 2020 osiągną one kumulatywnie 1,9 mld złotych, a w 2025 już 3,5 mld złotych. Klienci, którzy dzisiaj wchodzą na rynek, za 7-8 lat będą stanowili dla banków tak samo wartościową grupę, jak obecni klienci. Stanie się tak nie tylko dlatego, że sytuacja dochodowa tych klientów ulegnie poprawie (np. w wyniku rozwoju ich karier zawodowych), ale przede wszystkim wskutek zmiany potrzeb będących 20% 37% 16% 2012 Nieubankowieni Potencjalni klienci (<18) Ubankowieni usatysfakcjonowani Ubankowieni nieusatysfakcjonowani 2025 Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce 15

Aby w pełni skorzystać z nadchodzącej fali zmian na rynku, konieczne jest wytyczenie kursu opartego na potrzebach klientów i podążanie nim. 16 Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce

Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce 17

Jakie czynniki determinują satysfakcję klientów? Strategiczne pytanie, jakie pojawia się przed bankami, brzmi: Jak poprawić satysfakcję klientów?. Odpowiedź na to pytanie tylko pozornie wydaje się prosta. Analizy pokazują wyraźną różnicę pomiędzy deklarowaną ważnością poszczególnych atrybutów składających się na relację klienta z bankiem, a ich rzeczywistym wpływem na satysfakcję. Klienci deklarują, że pewne elementy oferty banków są dla nich ważne, podczas gdy satysfakcja osiągana jest w oparciu o inny zestaw atrybutów. Uchwycenie tych różnic jest kluczowe dla odpowiedniego zdiagnozowania sytuacji w polskim sektorze bankowym. Na satysfakcję klientów największy wpływ mają cztery atrybuty: ceny, obsługa klienta, personalizacja usług oraz fair play (Wykres 13). Wykres 13. Deklarowana ważność atrybutów oraz rzeczywisty wpływ na satysfakcję Wysoka Deklarowana ważność Niska Czynniki higieniczne Internet i call center Bezpieczeństwo Oddziały Wizerunek banku Fair play Potencjalne oszczędności Niski Wpływ na satysfakcję Motywatory Ceny Obsługa klienta Personalizacja usług Ukryte szanse Wysoki Konieczne jest rozróżnienie atrybutów na ważne deklaratywnie oraz mające rzeczywisty wpływ na satysfakcję klientów. Ceny Klienci zapytani, co jest dla nich ważne, w zdecydowanej większości mówili o swoich oczekiwaniach związanych z niskimi cenami oraz wysokim bezpieczeństwem świadczonych przez banki usług. Cena jest jednym z tych atrybutów, które w największym stopniu wpływają na satysfakcję. Klienci mają duże oczekiwania dotyczące wysokości opłat za usługi bankowe, a satysfakcja jest bezpośrednio powiązana z ich poziomem. Ceny stanowią też jeden z tych obszarów, w których banki w Polsce konkurują ze sobą najbardziej. Przykładem mogą być z jednej strony wojny depozytowe, z drugiej zaś oferowanie tzw. kont za darmo. Pomimo szerokiej oferty darmowych kont, charakterystycznej dla rynku polskiego, klienci nadal oceniają poziom cen produktów i usług bankowych jako jeden z najmniej satysfakcjonujących ich obszarów. W przypadku banków dostarczających w sposób spójny jakość swoim klientom, ci ostatni oceniają ceny w kontekście postrzeganej wartości, za którą płacą. Taka percepcja sprawia, że w oczach klienta banku spójnego w dostarczaniu jakości, nawet wysoka cena jawi się jako atrybut budujący satysfakcję. Bezpieczeństwo Kolejnym obszarem deklarowanym jako ważny dla klientów jest bezpieczeństwo powierzonych bankowi środków. Jednak pomimo wyrażanych deklaracji ważności tego atrybutu, nie ma on większego, rzeczywistego wpływu na satysfakcję klientów. Wynika to z faktu, że ogólna ocena tego obszaru w polskich bankach oraz instytucjach takich jak SKOK-i i parabanki jest wysoka. Może to świadczyć o braku odpowiedniej wiedzy i świadomości klientów banków, czym różnią się od siebie powyższe instytucje pod względem bezpieczeństwa powierzonych im środków 9. Klienci postrzegają bezpieczeństwo zdeponowanych w banku środków jako standard usług bankowych, a nie wyróżnik któregoś z rynkowych graczy, którym powinni się kierować przy jego wyborze. W świadomości konsumentów jest to jednak atrybut bardzo ważny, stąd jego częste deklarowanie w badaniu jako istotny. Bankowość internetowa i oddziały Inaczej postrzegana jest np. oferta w zakresie bankowości internetowej. Tu klienci wprost deklarują, że ten element oferty nie jest dla nich najważniejszy i w rzeczywistości wysoka ocena bankowości internetowej nie wpływa znacząco na satysfakcję. 18 Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce

Takie postrzeganie wynika z bardzo dużej homogeniczności usług oferowanych przez banki w tym obszarze. Aby ten element oferty znów w większym stopniu oddziaływał na satysfakcję klientów, konieczne jest dokonanie rewolucyjnych zmian w ofercie, która pozwoli bankom konkurować na nowo i wykorzystywać internet jako obszar znacząco różnicujący dany bank od konkurencji. Ciekawym zjawiskiem, które pozwoliło zidentyfikować przeprowadzone przez Deloitte badanie, jest niewielki deklarowany i rzeczywisty wpływ oddziałów banków na poziom satysfakcji klientów. Ani wystrój oddziałów, ani ich dobra lokalizacja nie zwiększają zadowolenia klientów. Atrybuty te są dla nich nieistotne. Personalizacja usług Kluczowe w badaniu satysfakcji klientów jest to, że nie chodzi o oczekiwania deklarowane, ale te, które w rzeczywisty sposób spowodują, że klient będzie bardziej zadowolony. Interesującym zjawiskiem zidentyfikowanym w badaniu jest postrzeganie przez klientów dopasowywania ofert banków do rzeczywistych potrzeb klientów i personalizacja usług. Deklaracje klientów w tym zakresie wskazują, że nie jest to dla nich najważniejsze. Z drugiej strony widoczne jest, że satysfakcja klientów, którzy wysoko oceniają bank w tym obszarze, znacząco rośnie w porównaniu z klientami, których banki nie oferują tego typu możliwości. Fair play W podobny sposób klienci oceniają fair play banku w budowaniu relacji oraz działania wskazujące na odpowiedzialne traktowanie swoich klientów. Tworząc oferty czy kampanie marketingowe, banki w naturalny sposób uwypuklają elementy najbardziej korzystne dla klientów lub w największym stopniu skłaniające klientów do podjęcia decyzji zakupowej. Z drugiej strony, starają się ukrywać lub minimalizować oddziaływanie informacji dotyczących elementów mniej atrakcyjnych lub mogących budzić wątpliwości. Klienci deklarują, że ten element współpracy z bankami nie jest dla nich ważny. Może to wynikać z przeświadczenia, że klient jest w stanie sprawdzić, co rzeczywiście kupuje i nie boi się ukrytych elementów. Równocześnie jednak widać, że nadużycie zaufania klientów w tym zakresie ma ogromny wpływ na satysfakcję. Personalizacja usług i fair play największymi ukrytymi szansami dla banków w Polsce. Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce 19

Jakie czynniki determinują lojalność klientów? Jednym z najistotniejszych czynników wpływających na lojalność wobec banków jest satysfakcja z usług bankowych, ale nie jest ona z nią tożsama. Niektóre banki, nie zapewniając wysokiego poziomu satysfakcji, są w stanie bardzo efektywnie zarządzać lojalnością klientów. Na przykład, gdy budują relację z grupą klientów, która nie ma wobec banku dużych oczekiwań i nie posiada alternatywy ze względu na brak dostępu do oferty banków konkurencyjnych. Dzieje się tak również wówczas, kiedy pomimo posiadania i artykułowania przez klienta wyraźnych potrzeb, banki ich nie zaspokajają ze względu na świadomość istniejących ograniczeń rynkowych (np. w zakresie dostępu do refinansowania kredytów hipotecznych). W takiej sytuacji klient, mimo że ma zastrzeżenia do swojego banku, deklaruje lojalność. Zdaje sobie bowiem sprawę, że najlepsza oferta, jaką może dostać, to właśnie oferta jego obecnego banku. Z drugiej strony mamy atrybuty, które zapewniają satysfakcję, ale nie gwarantują lojalności. Najczęściej dotyczy to elementów, których bezpośrednie oddziaływanie na klienta jest niewielkie, a które w większym stopniu są odpowiedzią na jego wyższe potrzeby i powodują, że klient czuje się wyróżniony współpracując z taką instytucją. W największej mierze dotyczy to tych banków, które budując swój wizerunek, odnoszą się do wartości, z którymi klient chce się identyfikować. Komunikując swoją markę, banki odnoszą się do aspiracyjnych potrzeb społecznych swoich klientów. Klienci chcą mieć również przekonanie, że bank, jako instytucja zaufania publicznego, kieruje się nie tylko chęcią zysku, ale działa w poczuciu misji i odpowiedzialności społecznej. W takich obszarach dominują banki aktywnie rozwijające programy Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (ang. CSR), promujące ekologię czy angażujące się w działania wspierające lokalne społeczności. Ważnym aspektem, który w większym stopniu różnicuje lojalność od satysfakcji, jest wsparcie banku dla klienta w sytuacjach kryzysowych. Klienci, którzy mieli problemy z dostępem do własnych środków finansowych w przypadku np. zagubienia karty debetowej, bardzo szybko skłaniają się do podjęcia decyzji o zmianie banku. Budowanie satysfakcji w odwołaniu się do tego atrybutu nie jest dla banku łatwe, ponieważ klient czuje ciężar takiej sytuacji dopiero wtedy, kiedy sam się w niej znajdzie. Po drugiej stronie skali mamy działania banku wspierające lokalne społeczności i środowisko. Współpraca z tego typu instytucjami poprawia samopoczucie klientów, którzy czują, że są częścią wrażliwego społeczeństwa. Niemniej, badania pokazują, że satysfakcja z tego typu działań nie równoważy niedociągnięć banku na innych polach, które mogą nawet prowadzić do nielojalności. Wykres 14. Wpływ wybranych atrybutów na satysfakcję i lojalność klientów banków w Polsce Wysoki Wpływ na satysfakcję Niski Niski Społeczna odpowiedzialność Wpływ na lojalność Kompetencje pracowników Uprzejmość pracowników Dostęp do środków pomimo zgubienia karty Wysoki Odpowiednie wsparcie klienta w sytuacjach kryzysowych poprawia satysfakcję klienta i umacnia jego lojalność. 20 Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce

Jakie oczekiwania klientów banki zaspokajają w najmniejszym stopniu? Cztery obszary zależności pomiędzy wpływem na satysfakcję a jakością dostarczaną przez bank Macierzowa analiza zależności pomiędzy wpływem atrybutów na satysfakcję a jakością ich dostarczania przez banki pozwoliła wyodrębnić cztery obszary zmiennych: 1. Pierwszy wskazuje na odpowiednie rozpoznanie przez bank potrzeb klienta i adekwatne ich zaspokajanie, 2. Drugi daje bankowi pole do poprawy swoich usług w celu zwiększenia satysfakcji klientów, 3. Trzeci obszar wskazuje na pewien potencjał do uzyskania przez banki oszczędności, często jednak dotyczy kategorii, w których obniżenie poziomu obecnie dostarczanej jakości może powodować problemy wizerunkowe, 4. Czwarty zawiera atrybuty, których dalszy rozwój znajduje niewielkie uzasadnienie ekonomiczne, biorąc pod uwagę relację ważności postrzeganej przez klienta i jakości dostarczanej w tym obszarze przez bank. Jakość do poprawy Szczegółowa analiza parametrów oferty zawartych w drugim obszarze pozwala wyciągnąć szereg wniosków. Percepcja ceny Pierwszy z nich dotyczy cen. Są one atrybutem, który może być jednoznacznie określony jako cena postrzegana w odniesieniu do wartości, jaką bank oferuje klientowi w odpowiedzi na jego oczekiwania. Widoczne jest to w ocenie opłat i prowizji w bankach, które z punktu widzenia rynkowego benchmarku należą do relatywnie drogich. Jednakże klienci, ze względu na wysoką jakość usług czy odpowiednią percepcję marki banku, z którym współpracują, są w stanie te koszty ponosić i oceniać ceny jako satysfakcjonujące. Postrzeganie relacji ceny do wartości nie wynika z różnicy w tabeli opłat i prowizji między poszczególnymi graczami na rynku, a od emocjonalnej relacji klienta z bankiem. Na ten wymiar bank ma bardzo istotny wpływ, poprzez to, jak buduje markę oraz przede wszystkim jak rozumie oczekiwania klientów. Dotyczy to również tzw. potrzeb wyższych, a więc potrzeby przynależności do określonej grupy społecznej, tożsamości, Wykres 15. Relacja pomiędzy wpływem na satysfakcję i jakością dostarczaną przez bank Wpływ na satysfakcję Niska Wysoka 2. Jakość do poprawy 1. Odpowiedni poziom jakości 4. Niska Opłaty i prowizje Szczera i uczciwa reklama Społeczna odpowiedzialność Edukacja ekonomiczna klientów Dopasowana oferta Negocjowalne warunki Bankowość mobilna Jakość dostarczana przez banki samorealizacji czy kontrybucji na rzecz społeczeństwa. Do tych potrzeb banki odwołują się między innymi komunikując swoje wartości i inicjatywy podejmowane w ramach szeroko rozumianej Społecznej Odpowiedzialności Biznesu. Personalizacja usług Drugim atrybutem zawartym w obszarze ważnych dla klientów usług, dostarczanych przez banki w niewielkim stopniu, jest personalizacja oferty. Wielu klientów zdaje sobie sprawę, że ich osoba jest jedną z tysięcy kupujących wystandaryzowane produkty w wystandaryzowanych cenach. Aby nabyć produkt, który bardziej Łatwość nawigacji w bankowości internetowej 3. Zbyt wysoki poziom w stosunku do ważności Wysoka Satysfakcja i lojalność klientów wzrasta, gdy są traktowani przez bank w sposób zindywidualizowany. Kurs na zmiany Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce 21