Gary Hamel, First let s fire all the managers, Harvard Business Review, December 2011 Notatki spisane przez Andrzeja Bliklego podczas lektury artykułu. Artykuł w formacie pdf można nabyć na stronie HBR pod adresem http://hbr.org/search/morning%252520star/4294841677/ 18 grudnia 2011 Artykuł zawiera relację z firmy Morning Star (www.morningstarco.com), przodującego wytwórcy przetworów pomidorowych, przetwarzającego od 25% do 30% pomidorów przetwarzanych w USA. Firma zatrudnia 400 stałych pracowników, a w sezonie dodatkowo 700 sezonowych (najczęściej co rok tych samych), ma 23 oddziały i 700 mln USD rocznego przychodu. W ciągu ostatnich 20 lat osiąga dwucyfrowy wzrost roczny przy wzroście branży na poziomie 1%. Nie jest notowana na giełdzie, a swój rozwój finansuje głównie ze środków własnych. Autor artykułu 1, który odwiedził firmę, tak po tej wizycie widzi obciążenia jakie niesie firmie menadżerskie zarządzanie: 1. Finansowe obciążenie firmy menadżerami jest bardzo wysokie i szybko rośnie w miarę wzrostu firmy. Jeżeli założyć, że firma zatrudniająca 10 pracowników potrzebuje jednego menadżera, to firma zatrudniająca 100.000 pracowników potrzebuje 10.000 menadżerów pierwszej linii, dalszych 1.000 menadżerów drugiej linii (do zrządzania poprzednimi), kolejnych 100 menadżerów zarządzających drugą linią, 10 do zarządzania trzecią i jednego do zarządzania czwartą. Razem więc 11.111 menadżerów. A są to jedynie menadżerowie branżowi dla podstawowej działalności firmy. Do tego dochodzą menadżerowie od finansów, kadr i planowania. Jeżeli przyjmiemy, że każdy menadżer zarabia średnio trzy razy więcej niż wynosi średnia firmowa, to ich wynagrodzenia konsumują około 33% budżetu wynagrodzeń firmy. 2. Hierarchia zarządzania zwiększa ryzyko złych decyzji, bowiem menadżerowie wysokiego szczebla mają niską znajomość realiów działania pierwszej linii, a pierwsza linia nie ma mocy sprawczej do oprotestowania złych decyzji. 3. Wielostopniowa struktura podejmowania decyzji oznacza wolne tempo ich podejmowania i realizacji. 4. System menadżerski niesie ze sobą zjawisko kosztu tyranii, czyli systematycznego pozbawianie decyzyjności pracowników pierwszej linii. 1 Gary Hamel jest profesorem wizytującym London Business School i dyrektorem Management Innovation exchange webowskiej inicjatywy badawczej (www.managementexchange.com).
Gary Hamel, First let s fire all the managers; notatka z lektury 18 grudnia 2011 2 Firma Morning Star odrzuca menadżerski model zarządzania. W tej firmie nie ma menadżerów, lub jak to wyraził jej szef i twórca Chris Rufer wszyscy są menadżerami. Organizacja firmy jest w całości oparta nie na relacji podległości, ale na relacji dostawca-odbiorca, nie na kontroli szefa, ale na samokontroli wszystkich pracowników. Pracownicy firmy tworzą sieć węzłów powiązanych relacją dostawca-odbiorca koordynujących swoje działania z najbliższymi sąsiadami w sieci, a więc z dostawcami i odbiorcami, w tym również zewnętrznymi. Każdy pracownik ma pewną stałą misję do realizowania, taką jak np. efektywne produkowanie dobrego soku pomidorowego przy zachowaniu dbałości o środowisko naturalne. Każdy raz na rok przedstawia dokument zwany Colleague Letter of Understanding (CLOU), który określa jego zamierzone działania operacyjne wiodące do realizacji misji. Ten dokument negocjuje ze wszystkimi swoimi wewnętrznymi i zewnętrznymi dostawcami i odbiorcami, a następnie ponosi za niego pełną osobistą odpowiedzialność. Zdaniem Rufera: wolni ludzie zajmą się tym co rzeczywiście chcą robić, zamiast być zmuszanymi do robienia tego, o czym inni im powiedzieli, że powinni chcieć. Natomiast jeden z pracowników firmy wyraził to tak: gdy ludzie mówią ci, co masz robić, stajesz się maszyną. Firma stawia sobie za cel stworzenie organizacji, w której wszyscy pracownicy będą samozarządzającymi się profesjonalistami podejmującymi komunikację i negocjującymi koordynację swoich działań z innymi pracownikami, klientami, dostawcami i współpracującymi firmami, firmą, w której nikt nikomu nie wydaje poleceń. Podstawowe zasady organizacyjne firmy są następujące: 1. PLANOWANIE I KOORDYNACJA DZIAŁAŃ 1.1. Nikt nie ma szefa. Twoim szefem jest twój CLOU. 1.2. Każdy negocjuje swoje obowiązki ze swoimi dostawcami i odbiorcami, których liczba wynosi zwykle około dziesięciu. Każda negocjacja trwa od 20 do 60 minut. Jeden CLOU obejmuje około 30 rodzajów działań, co przekłada się na koło 3.000 relacji dostawa-odbiorca w całej firmie. Taki system ustalania obowiązków powoduje, że rzadko kto podejmuje samodzielne decyzje, ale też nikt nie ma dość siły, aby samodzielnie zabić jakiś pomysł. 1.3. Podobnie jak indywidualni pracownicy, każdy z 23 oddziałów firmy negocjuje swój kontrakt typu dostawca-odbiorca zarówno z innymi oddziałami, jak i z firmami zewnętrznymi. Ponieważ każdy z oddziałów prowadzi indywidualną analizę swoich finansów, negocjacje obejmują również finansowe warunki dostaw, a w tym pomiędzy podmiotami wewnętrznymi ceny wewnętrznej sprzedaży. 2. PODEJMOWANIE DECYZJI I SAMOKONTROLA 2.1. Firma dba o to, aby każdy pracownik miał zawsze pełną i aktualną informację potrzebną do podejmowania decyzji operacyjnych. Pracownicy są zachęcani, aby wymieniali się posiadanymi informacjami. 2.2. Przed podjęciem decyzji można (i należy) przeprowadzić dowolną ilość konsultacji, ale ostateczną decyzję podejmuje jej wykonawca i jest za nią całkowicie i osobiście odpowiedzialny. 2.3. Każdy pracownik może zgłosić projekt innowacji lub ulepszenia w każdym obszarze działalności firmy. Rocznie oznacza to setki ulepszeń i innowacji. Ich projekty
Gary Hamel, First let s fire all the managers; notatka z lektury 18 grudnia 2011 3 napływają często z zupełnie nieoczekiwanych źródeł, a więc od pracowników organizacyjnie odległych od tych węzłów sieci, gdzie innowacje mają być realizowane. 2.4. Starsi stażem pracownicy występują w roli mentorów w stosunku do młodszych. W szczególności, młodsi mogą się do nich zwracać z prośbą o ocenę planowanych projektów. 2.5. Gdy ktokolwiek uważa, że jego kooperant (dostawca lub odbiorca) nie wywiązuje się ze swoich zobowiązań, podejmowana jest pomiędzy nimi rozmowa. Jeżeli stronom nie uda się uzgodnić wspólnego stanowiska, do rozmowy włącza się wewnętrzny mediator i być może inne osoby. W rezultacie negocjacji i mediacji podejmowane są ostateczne decyzje, ale los pracownika nigdy nie zależy od kaprysu przełożonego. 2.6. Skuteczna samokontrola wymaga odpowiedniego przygotowania wszystkich pracowników do tej roli. W związku z tym organizuje się systematyczne szkolenia i treningi w tym zakresie. Wszyscy muszą opanować umiejętność zwaną twardą miłością przełożonego. Każdy musi umieć radzić sobie z kolegami stwarzającymi kłopoty (troublemakers) lub pracującymi na poziomie substandardowym. 3. BIEŻĄCE ZARZĄDZANIE FINANSAMI 3.1. Każdy pracownik jest odpowiedzialny za (i upoważniony do) pozyskiwania wszystkich zasobów potrzebnych do jego pracy: surowców, narzędzi, szkoleń, nowych pracowników i kontaktów kooperacyjnych. W firmie nie ma ani centralnego działu zakupów, ani też działu kadr odpowiedzialnego za pozyskiwanie pracowników. Cris Rufer deklaruje: Nie chcę, aby ktokolwiek w Morning Star miał poczucie, że nie może osiągnąć sukcesu, bo nie ma do dyspozycji właściwych narzędzi lub kompetentnych współpracowników. 3.2. Każdy większy zakup musi być uzasadniony oczekiwanym zwrotem z inwestycji. 3.3. Pracownicy dokonujący zakupów masowych koordynują swoje działania dla wykorzystania potencjału negocjacyjnego. Każdy też większy zakup musi być uzasadniony na gruncie modelu wskazującego spodziewany zwrot z inwestycji. 3.4. Jeżeli brak jest pieniędzy na dokonanie zakupu, jest on odkładany w czasie, gdy jednak jest to zakup konieczny, dokłada się starań, aby został zrealizowany. 3.5. Każdy może zakwestionować wydatki innego pracownika lub oddziału. 3.6. Dwukrotnie w ciągu miesiąca (!) są ogłaszane raporty o stanie finansów wszystkich jednostek. Pracownicy są zachęcani do wzajemnego oceniania swoich wyników finansowych, co powoduje że nadmierne lub nieuzasadnione koszty są natychmiast dostrzegane. W konsekwencji, jak to wyrażają pracownicy firmy, głupota i gnuśność są natychmiast ujawniane. 4. DOSTĘP DO INFORMACJI 4.1. W firmie panuje przekonanie, że wolność bez odpowiedzialności prowadzi do anarchii, a odpowiedzialność wymaga dostępu do informacji. 4.2. Pełna informacja o firmie i jej aktualnych działaniach jest dostępna wszystkim pracownikom. W firmie nie ma silosów informacyjnych, ani ograniczania dostępu do informacji według kompetencji.
Gary Hamel, First let s fire all the managers; notatka z lektury 18 grudnia 2011 4 4.3. Każdy dokument CLOU zawiera listę kamieni milowych, co pozwala wszystkim zainteresowanym śledzić postępy w realizacji zadań wszystkich innych. 5. OCENA I SPRAWOZDAWCZOŚĆ 5.1. Na koniec roku każdy pracownik przygotowuje sprawozdanie z wykonania swojego CLOU, osiągniętych zwrotów z inwestycji itp. Sprawozdanie jest oceniane przez jego dostawców i odbiorców. Do tych ocen musi się później publicznie ustosunkować. 5.2. W styczniu każdego roku rozpoczyna się proces przedstawiania i obrony przez każdą jednostkę swoich sprawozdań rocznych. Dzieje się to na forum publicznym, a ponieważ dyskusja nad każdym sprawozdaniem może trwać i kilka godzin, cały proces trwa wiele tygodni. Jeżeli jakaś jednostka ma złe wyniki, musi się z tego tłumaczyć przed innymi, będzie też miała w przyszłości problemy ze znalezieniem sprzymierzeńców dla swoich inwestycji. Jak to wyraził jeden z pracowników: jest społecznie bardzo ryzykownym robienie czegoś, co twoi koledzy ocenią jako głupie. 5.3. W lutym każdego roku każda jednostka firmy ma 20 minut na zreferowanie swojego rocznego planu działania. Czyni się to na plenarnym zebraniu strategicznym, a uczestnicy zebrania mogą inwestować wirtualne pieniądze w poszczególne projekty. Kto nie uzyska odpowiedniego finansowania wirtualnego, musi się liczyć z problemami przy późniejszym finansowaniu rzeczywistym. 6. POLITYKA KADROWA 6.1. W firmie nie ma centralnie określonych ról i stanowisk, w związku z czym nie ma też awansów. Każdy pracownik ma jednak szansę na powiększanie zakresu swoich zadań i wagi swoich decyzji w miarę jak zdobywa kolejne kompetencje. W tym sensie pracownicy Morning Star mają znacznie szersze obowiązki niż pracownicy innych firm. Awansowanie polega tu na zdobywaniu nowych kompetencji i budowaniu swojej reputacji w oczach pozostałych pracowników, a nie na pozyskiwaniu stanowisk. 6.2. Siłą motoryczną (motywacyjną) jest kapitał reputacji. Każdy pracownik, który usprawni coś w działaniu firmy buduje w ten sposób swoją reputację w oczach innych pracowników. 6.3. Przyjęcie nowego pracownika do firmy jest poprzedzone dwugodzinnym wprowadzeniem go w zasady samozarządzania, po którym następują rozmowy kwalifikacyjne z 10 do 12 jego przyszłymi kolegami. 6.4. Raz na rok powołuje się w firmie osiem komitetów wynagrodzeniowych (compensation committees) do oceny realizacji CLOU przez pracowników i ustalenia związanych z tym wynagrodzeń. Wysokość wynagrodzeń zależy od wartości dodanej przyniesionej firmie. Ostateczne decyzje o wysokości wynagrodzeń są podejmowane przez pracowników w drodze wielostronnej negocjacji. Zdaniem autora artykułu, co zostało potwierdzone wypowiedziami pracowników Morning Star, zalety wprowadzonego w firmie systemu zarządzania są następujące: 1. Koordynacja działań i współpraca pomiędzy pracownikami i oddziałami firmy jest osiągana nie przez zawodny system poleceń i kontroli, ale przez znacznie efektywniejsze funkcjonowanie sieci wielostronnych zobowiązań. Te zobowiązania są
Gary Hamel, First let s fire all the managers; notatka z lektury 18 grudnia 2011 5 negocjowane w atmosferze dbałości o dobro wspólne i odpowiedzialności za to co robie ja i inni. 2. W firmie jest mniej wojen podjazdowych, gdyż ludzie nie rywalizują o rzadkie dobro zwane awansem. Cała twoja energia idzie na jak najlepsze wspomaganie twoich kolegów i budowanie reputacji własnej w oczach innych. 3. Niewielu pracowników odchodzi z firmy do konkurencji, a za to wielu przychodzi. Nawet pracownicy sezonowi czują się związani z firmą. 90% z 800 pracowników powraca do firmy co roku. Gdy niezależna grupa badawcza zmierzyła ich poziom zaangażowania i usamodzielnienia (empowerment), okazało się, że jest to poziom charakterystyczny dla wysokiego kierownictwa w innych firmach. 4. Dzięki oszczędnościom na budżecie wynagrodzeń menadżerskich pracownicy zarabiają 10% do 15% więcej niż gdzieindziej, a firma ma więcej środków na rozwój. 5. Negocjacje pomiędzy pracownikami Morning Star tym różnią się od negocjacji pomiędzy podmiotami wolnego rynku, że w tym ostatnim przypadku stronom najczęściej nie zależy na interesie drugiej strony, podczas gdy na wewnętrznym rynku firmy, wszyscy są zainteresowani wspólnym dobrem. Nieortodoksyjne zasady zarządzania firmą prowadzą też do pewnych wyzwań: 1. Przejęcia innych firm są trudne, ze względu na ich kompletnie różną od Morning Star kulturę korporacyjną. Jednorazowe pojawienie się w firmie dużej liczby pracowników nie znających tej kultury mogłoby doprowadzić do jej rozwodnienia. 2. Z tego samego powodu nie jest łatwe pozyskiwanie nowych pracowników. Ocenia się, że około 50% pracowników sezonowych opuszcza firmę po dwóch latach. 3. Pracownicy, którzy odchodzą do innych firm nie mogą się wylegitymować zrozumiałymi dla tych firm osiągnięciami w postaci stanowisk i dróg awansowych. * * * Bardzo polecam przeczytanie tego artykułu w całości. Gorąco polecam też wysłuchanie czterominutowego wykładu Setha Godina Leader share with faith and promote heretics na stronie http://www.managementexchange.com/video/seth-godin-leaders-sharefaith%e2%80%94and-promote-heretics Oto co napisano w zapowiedzi do tego artykułu: The work of leaders changes dramatically when wage slaves become artist, argues MIX Maverick and bestselling author Seth Godin. The best leader make their organizations havens for heretics bu suspending religion (rules) whenever possible and focusing on faith (deeper purpose). Pod tym samym adresem wiele podobnie interesujących treści.