Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Program Leonardo da Vinci Zarządzanie projektem TOI część I. Szkolenie dla beneficjentów TOI 2013 Warszawa, 7 października 2013 r. 1
Projekt transferu innowacji LdV Leonardo da Vinci - VET VOCATIONAL TOI transfer innowacji produkt nie usługi projekt wielostronny 2
Projekt transferu innowacji LdV zgodne z planem (wnioskiem/umową): rezultaty (Q) zasoby czas 3
Projekt transferu innowacji LdV zgodne z planem (wnioskiem/umową): rezultaty - Q zasoby 0,4 M + partnerzy +? czas 2 lata 4
Czas Przedłużenie czasu realizacji projektów 2013? niestety Półmetek ważny moment kontrolny dla NA i dla partnerstwa Ale opóźnienia zjawiają się też po półmetku Badanie potrzeb - testowanie - ewaluacja czas wykorzystanie cel/r końcowy 5
Zasoby (1) Czy da się zwiększyć zasoby projektu TOI? grantu LdV NIE partnerstwo - - partnerstwo instytucji vs międzynarodowy zespół użytkownicy, interesariusze (upowszechnianie, testowanie, steering i in.) 6
Partnerstwo LdV TOI zakłada: aktywny udział wszystkich partnerów; każdy musi skorzystać z projektu, nie tylko importer.; międzynarodowe partnerstwo ma dać możliwości uczenia się od siebie nawzajem i instytucji partnerskich i pracowników stworzenia dzięki temu lepszych produktów (wzajemna inspiracja i efekty synergii widoczne w końcowych produktach). Koordynator powinien rozpoznać korzyści z realizacji projektu dla instytucji partnera i osób realizujących projekt. Ważne jest i motywowanie i monitoring (ryzyka). 7
Zasoby (2) partnerstwo a podwykonawstwo - szczególna rola partnerów/partnerstwa w TOI (założenia: innowacja/nauka, korzyści dla biorców i dawców); - zarządzanie i merytoryczna strona rezultatów nie mogą być zlecane podwykonawcom! 8
Zgodność projektu z założeniami To co zostało zadeklarowane we wniosku który stanie się częścią umowy jest dla partnerstwa zobowiązujące. W stosunku do NA odpowiedzialny za realizację umowy (czyli za działania całego partnerstwa) jest beneficjent. Zmiana umowy może dotyczyć poprawy, ale nie umniejszenia / pogorszenia projektu (bo grant z konkursu). Trzeba zatem tak zarządzać projektem, żeby stworzyć dobre rezultaty końcowe i dobrze zrealizować zaplanowane działania, oraz dobrze je zaprezentować i sprzedać wszystkim zainteresowanym. ( adaptacja polega na tym że.. tak przeprowadzone testy przekonująco pokazały że ) 9
NA ocena projektu po zakończeniu (1) Merytoryczna ocena ex post projektu LdV TOI prowadzana przez NA i zewnętrznych ekspertów skupia się przede wszystkim na jakościowej ocenie produktów końcowych. Jakość rezultatów oceniana jest pod różnymi aspektami: - zgodności z planami/umową ; - zgodności z najnowszymi osiągnięciami w kształceniu/szkoleniu zawodowym w danym sektorze / dla danej grupy docelowej; - użyteczności i adekwatności do potrzeb grup docelowych; - trwałości - rezultaty będą stosowane w instytucjach/krajach partnerskich po zakończeniu projektu; - oddziaływania projektu na grupy docelowe, region, krajowe systemy VET w krajach partnerstwa. 10
NA ocena projektu po zakończeniu (2) NA ocenia również zarządzanie projektem: - zarządzanie jakością; - testowanie; - ewaluację; - upowszechnianie; - sposób zarządzania partnerstwem (m.in. zgodnym z umową zaangażowaniem poszczególnych partnerów w poszczególne zadania, znajdującym odbicie np.. w protokołach ze spotkań partnerskich. ) Dobre zarządzanie przekłada się na jakość produktów. 11
Kontrolowanie jakości Jakość produktów końcowych jest zasadniczą sprawą w projekcie TOI, a błędy mogące wprowadzić w błąd uczącego się są nieakceptowalne; niekiedy jednak trzeba zaakceptować niedostatki jakościowe rezultatu (poważna decyzja zasady do ustalenia w konsorcjum) Jeżeli przewidujemy istnienie ryzyka dla projektu, które miałoby poważne konsekwencje dla któregoś z ważnych rezultatów, to w ramach zarządzania ryzykiem wskazane jest zaplanować działania zapobiegawcze i prowadzić monitoring ryzyka. 12
Monitoring Odpowiedzialność za monitorowanie postępów całego projektu i wydatków w projekcie spoczywa na beneficjencie; beneficjent powinien zadbać, by Partnerzy monitorowali każdy swoje działania i wydatki. Jeżeli wyznaczeni są partnerzy odpowiedzialni za poszczególne pakiety robocze, to oni monitorują realizację tych pakietów ale ostateczna odpowiedzialność za cały projekt, przypomnimy, spoczywa na beneficjencie. 13
Zarządzanie grupą partnerską (konsorcjum) Zarządzanie grupą partnerską jest obowiązkiem beneficjenta. Obejmuje: - koordynowanie prac w ramach projektu; - dbanie o terminowe wykonywanie zadań i o terminowe dostarczanie sprawozdań i rzetelność rozliczeń (ew. sankcje: wstrzymanie wypłaty środków); - wydatki partnerów powinien akceptować beneficjent (opisy faktur). 14
Umowa między beneficjentem a partnerem sugestie W umowie beneficjenta w partnerami warto ująć zobowiązania partnera takie jak: - dołożenie wszelkich starań w celu realizacji oraz właściwego zarządzania pracami projektu. - przestrzeganie wszystkich postanowień umowy zawartej przez beneficjenta z Narodową Agencją Programu. - przekazanie beneficjentowi wszelkich informacji i dokumentów wymaganych przez beneficjenta/na na potrzeby zarządzania projektem. - przekazania beneficjentowi wszelkich informacji i dokumentów koniecznych do sporządzenia sprawozdania cząstkowego/końcowego oraz kopii wszystkich dokumentów potwierdzających działania partnera. 15
Porozumienie konsorcjum w sprawie praw autorskich i ewentualnej komercjalizacji Porozumienie konsorcjum w sprawie praw autorskich do produktów końcowych - ważne nawet, jeśli nie jest planowana komercjalizacja; - kwestie korzystania z produktów takich, jakie powstaną na koniec projektu, a ewentualnie również kwestie ich ewentualnego dalszego rozwijania; - jedni beneficjenci odkładają podpisanie umów dot. praw autorskich na koniec projektu; inni wolą nie odkładać ich podpisania. Zależy to od projektu i partnerstwa. 16
Partnerstwo i rezultaty projektu Ważne jest wczesne zadbanie by wszyscy partnerzy i wszystkie osoby pracujące w projekcie dokładnie tak samo rozumieli: końcowe rezultaty / produkty; grupę docelową; cele projektu, założenia dot. testowania i ewaluacji itd. i związki między poszczególnymi rezultatami cząstkowymi/etapowymi a końcowymi i między poszczególnymi działaniami a rezultatami. 17
Partnerstwo i rezultaty projektu Funkcjonalne związki między poszczególnymi rezultatami i między działaniami i rezultatami: całe partnerstwo musi pamiętać, że badanie potrzeb, upowszechnianie, szkolenie testowe, ewaluacja - służyć mają jakości głównych rezultatów końcowych i wiedzieć, jak posłużą. (nie chodzi o to, by odrobić działania bo zapisane we wniosku, bo dobra praktyka projektowa..) Doprecyzowując w gronie konsorcjum koncepcję poszczególnych produktów, rezultatów czy nawet materiałów służących upowszechnianiu, należy ustalić komu dokładnie i do czego dany rezultat/materiał ma służyć. 18
Dziękuję za uwagę i zapraszam Państwa do podzielenia się swoimi doświadczeniami i pomysłami dotyczącymi zarządzania projektami. 19