2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz
Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility, CSR) jest koncepcją zakładającą dobrowolne uwzględnianie przez firmy celów społecznych i kwestii ochrony środowiska naturalnego w prowadzonej działalności biznesowej oraz relacjach z interesariuszami (klientami, dystrybutorami, dostawcami, pracownikami oraz społecznością lokalną). Aktywnośd ta wykraczad powinna poza zobowiązania wynikające z powszechnie przyjętych norm prawnych.
CSR globalny trend W świetle wyników badao przeprowadzonych wśród światowych liderów biznesu: większośd respondentów planowała zwiększenie inwestycji w obszarze CSR o około 25 %, w przeciągu kolejnych trzech lat Global CEO study 2008, IBM Institute for Business Value 72% CEO jest zdania, że biznes będzie aktywnie wspierad rozwój, który jest zrównoważony pod względem finansowym, społecznym i środowiskowym 14th Annual Global CEO Survey 2011, PWC. 96% CEO jest przekonanych, że kwestie zrównoważonego rozwoju powinny byd w pełni zintegrowane ze strategią i działalnością przedsiębiorstwa 93% CEO uważa, że zagadnienia zrównoważonego rozwoju będą w kluczowym stopniu wpływały na przyszły sukces ich firm A New Era of Sustainability. UN Global Compact-Accenture CEO Study 2010
Tworzenie wspólnej wartości Sukces biznesu powinien iśd w parze z korzyściami dla społeczeostwa - pozwala to generowad wartośd istotnie większą niż tylko sam zysk (zwiększad innowacyjnośd, wydajnośd, wspierad zróżnicowanie firm, umożliwiad ekspansję na nowe rynki, itd.). Michael E.Porter, Mark Kramer The Big Idea: Creating Shared Value; Harvard Business Review, 2011
CSR strategicznie i długofalowo Społeczna odpowiedzialnośd: odnosi się przede wszystkim do głównego obszaru aktywności gospodarczej firmy i powinna znaleźd odzwierciedlenie w codziennym zarządzaniu jej poszczególnymi procesami winna stanowid integralny element długofalowej strategii zarządzania i rozwoju firmy może byd źródłem przewagi konkurencyjnej, w tym wspierad realizację głównych celów biznesowych przedsiębiorstwa
CSR z zysku, czy dla zysku? CSR może pozytywnie oddziaływad na główne czynniki determinujące konkurencyjnośd firmy m.in.: strukturę kosztów (np. efektywniejsze gospodarowanie zasobami firmy) zasoby ludzkie (np. większa motywacja, zaangażowanie, ograniczona rotacja) relacje z klientami i partnerami (np. zaakcentowanie wartości o kluczowym znaczeniu dla tych grup; ich większa lojalnośd) zarządzanie ryzykiem i reputacją firmy (np. lepsze identyfikowanie zagrożeo i szans rynkowych, wzmocnienie wizerunku) innowacyjnośd (np. nowe produkty, poprawa jakości, dostęp do nowych rynków zbytu) wynik finansowy (np. łatwiejszy dostęp do zewnętrznych źródeł kapitału)
Projekty ekoinnowacyjne a CSR Wielopłaszczyznowy kontekst projektów ekoinnowacyjnych: wymiar podstawowy - istotny wkład w realizację idei zrównoważonego rozwoju (w tym działania bezpośrednio na rzecz środowiska naturalnego) oraz wzrost innowacyjności jednostki realizującej/produktu wymiar wielopłaszczyznowy możliwośd generowania przy okazji ich realizacji wartości dodanej m.in. w obszarze: zasobów ludzkich, innowacyjności, jakości, dostępu do nowych rynków zbytu i zewnętrznych źródeł finansowania, działao na rzecz społeczności lokalnej, relacji z klientami, dostawcami, partnerami itp.
Projekty ekoinnowacyjne a CSR Rosnące oczekiwania społeczne i konsumentów w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu współkreują popyt na ekoinnowacje Ekoinnowacje stanowid mogą istotny element strategii CSR firmy
EKOINNOWACJA: Efektywniejsze wykorzystanie surowców w produkcji Przykład relacji: ekoinnowacja a CSR Firma: poprawa konkurencyjności ekonomicznej (m.in. niższe koszty) oraz wzmocnienie pozytywnego wizerunku, co wspiera budowę trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku i rozwój przedsiębiorstwa Środowisko: oszczędnośd surowców naturalnych (w tym dodatkowo energii); ograniczenie oddziaływania związanego z transportem surowców; ograniczenie ilości odpadów produkcyjnych; tworzenie i upowszechnianie nowych standardów produkcji, itp. Społeczeostwo: ograniczenie negatywnego oddziaływania na środowisko naturalne; trwały rozwój firmy pozwala wnosid większy wkład w budowę gospodarki regionu i dobrobytu społecznego Pracownicy: rozwój firmy pozwala zapewnid lepsze możliwości rozwoju zawodowego jej pracownikom; wzrost satysfakcji pracowników związany z pracą w firmie o dobrym wizerunku Klienci indywidualni: większa satysfakcja związana np. z możliwością korzystania z bardziej przyjaznego dla środowiska produktu Klienci biznesowi: bardziej przyjazny dla środowiska łaocuch dostaw (coraz większe znaczenie!)
Rozumienie strategii działania firmy Wizja Kim chcemy byd? Misja Dlaczego istniejemy? W jaki sposób zamierzamy tworzyć "wspólną wartość? Wartości Co jest dla nas ważne? Strategia Nasz plan działania? Pomiar działalności np. Balanced Scorecard Źródło: opracowanie własne na podstawie Dess G., Lumpkin G., Eisner A., Strategic Management Creating Competitive Advantages, 4th Edition, New York, 2010.
Balanced Scorecard / Zrównoważona Karta Wyników Istotne cechy: uwzględnia zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne aspekty funkcjonowania organizacji odwołuje się do kluczowych elementów strategii firmy łączy w sobie zarówno finansowe jak i pozafinansowe wskaźniki pomaga w jasnym sprecyzowaniu strategii dla całej organizacji
Balanced Scorecard / Zrównoważona Karta Wyników 4 PERSPEKTYWY: Perspektywa finansowa Perspektywa klienta Wizja i strategia Wewnętrzne procesy Wzrost i rozwój Źródło: schemat na podstawie Kaplan R., Norton D., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review (January-February 1996): 76.
Balanced Scorecard / Zrównoważona Karta Wyników 4 PERSPEKTYWY: Perspektywa klienta Wewnętrzne procesy Wzrost i rozwój Perspektywa finansowa Co cenią u nas obecni i nowi klienci? Jaki proces musimy wprowadzid, aby osiągnąd nasze cele finansowe i związane z klientem? Czy jesteśmy w stanie wzmocnid i kontynuowad tworzenie przyszłej wartośd firmy? W jaki sposób tworzymy wartośd dla naszych interesariuszy? Odnosi się do celów, które mają znaczenie dla klientów: koszt, jakośd, dostawa, obsługa, itp. Ma na celu usprawnienie wewnętrznych procesów oraz podejmowanie decyzji. Bierze pod uwagę zdolnośd firmy do utrzymania swojej pozycji konkurencyjnej poprzez nabywanie nowych umiejętności i rozwijanie nowych produktów. Uwzględnia tradycyjne metody pomiaru jak przychody, zyskownośd, wartośd, zmiany w pozycjach budżetowych itd. Źródło: opracowanie własne na podstawie Kaplan R., Norton D., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review (January-February 1996): 76.
Balanced Scorecard / Zrównoważona Karta Wyników Każda z 4 perspektyw wspierana jest przez: cele strategiczne: kierunek, w których zmierzamy wskaźniki: pozwalają ocenid postęp w realizacji celów głównych cele operacyjne: szczegółowe wartości wskaźników działania: szczegółowe plany akcji prowadzące do realizacji celów operacyjnych i strategicznych
Dobór projektów ekoinnowacyjnych Źródło: opracowanie własne na podstawie Dess G., Lumpkin G., Eisner A., Strategic Management Creating Competitive Advantages, 4th Edition, New York, 2010.
Ekoinnowacje a kapitał zewnętrzny Ekoinnowacje ułatwiają dostęp firmy do zewnętrznych źródeł finansowania: środków publicznych (przyczyniają się do realizacji wybranych polityk) środków prywatnych (firmy ekoinnowacyjne postrzegane są często jako dobra inwestycja). Zdaniem 62,5 % polskich inwestorów giełdowych: działania podejmowane przez spółki w sferze odpowiedzialności społecznej (np. działania na rzecz redukcji negatywnego oddziaływania na środowisko) mogą przekładad się w sposób wymierny na ich wyniki finansowe. Źródło: Decyzje inwestycyjne a społeczna odpowiedzialnośd firm. Raport z badania.; Deloitte, Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie SA.; 2011
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ