M. Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Znaczenie premiowania dla skutecznej realizacji kosztowej i motywacyjnej funkcji płacy doświadczenia praktyczne 1 Płaca niewątpliwie długo jeszcze stanowić będzie podstawową siłę motywacyjną dlatego umiejętne jej wykorzystanie w stymulowaniu efektów, postaw i zachowań pracowników jest bardzo duŝe. Motywowanie poprzez płace jest procesem złoŝonym i nie przebiega według prostej reguły: większe pieniądze silniejsza motywacja. Skala poziomu motywacji wywołanej płacami moŝe być wysoka i niska i wynika to z wielu czynników zaleŝnych od samej organizacji, jak teŝ i leŝących poza sferą jej oddziaływań. Czynniki te działają w róŝnych kierunkach, jedne wzmacniają motywacyjne działanie pieniądza inne zaś hamują. 2 1
Pieniądz, w postaci płacy stanowi źródło dochodu pracowniczego, środek stymulacji działania, element kosztów organizacji, element stosunku pracy, wyznacznik pozycji społecznej, zróŝnicowania społecznego, wyznacznik poziomu Ŝycia (potrzeby przynaleŝności), bezpieczeństwa socjalnego (potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa), wyznacznik poczucia wartości, uznania dla posiadanych talentów, umiejętności, kwalifikacji (potrzeby szacunku). Jest to wynikiem tego, Ŝe płaca pełni pięć zasadniczych funkcji: kosztową, dochodową, motywacyjną, społeczną i rynkową. 3 Z punktu widzenia funkcji kosztowej, pracodawca zainteresowany jest maksymalizacją zwrotu poniesionych nakładów na pracowników (kosztów pracy) bądź teŝ realizacją celów strategicznych firmy oraz zadań firmy/ komórek organizacyjnych/ zespołów/ pracownika przy określonym koszcie pracy. 4 2
Z kolei z punktu funkcji motywacyjnej istotne jest motywowanie pracowników do: 1. efektywnej pracy 2. kreatywności i innowacyjności, 3. aktywności, przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych 4. podejmowania większej odpowiedzialności, samodzielności 5. dzielenia się wiedzą 6. uczciwości i lojalności wobec pracodawcy. 5 Premia jest składnikiem płacowym, który ma istotne znaczenie dla skutecznej realizacji kosztowej i motywacyjnej funkcji płacy z uwagi na: 1. w warunkach gospodarki rynkowej nie moŝna kształtować wynagrodzeń w oderwaniu od efektów, co jest nie tylko antymotywacyjne, ale równieŝ niebezpieczne dla przedsiębiorstwa. Działalność gospodarcza zawsze wiąŝe się z pewnym ryzykiem, a pracownicy nie mogą całkowicie odcinać się od konieczności chociaŝ częściowego partycypowania w tym ryzyku, które samo w sobie moŝe działać mobilizująco, motywować i skłaniać do przedsiębiorczości, 6 3
2. wynagradzanie za konkretne wyniki: pozwala ocenić wykorzystanie posiadanego potencjału zasobów ludzkich firmy, co ma bardzo istotne znaczenie z punktu widzenia kosztowej funkcji płacy, wytwarza postawę silnej identyfikacji pracownika z sukcesem firmy/jednostki organizacyjnej/zespołu. Pracownik czuje się zmotywowany, Ŝe opłaca mu się dobrze pracować, bo efekty jego pracy znajdują bezpośrednie przełoŝenie na wynagrodzenie, wskazuje czy uzasadniony jest wypływ określonych środków na wynagrodzenia; środki przeznaczone na realizację zadań stanowią pewnego rodzaju bufor kosztowy, który moŝna zaoszczędzić, w przypadku braku realizacji zadań co w konsekwencji prowadzi do racjonalizacji kosztów pracy, 7 3. warunki funkcjonowania firm wymagają elastyczności zachowań,, elastycznych i przedsiębiorczych zachowań pracowników, innowacyjnych, kreatywnych pracowników, jak teŝ lojalnych wobec firmy - stąd teŝ za pomocą premii moŝemy motywować pracowników do określonych zachowań. 8 4
Aby nagradzanie premią stanowiło narzędzie skutecznego motywowania jak teŝ pozwoliło pracodawcy na racjonalizowanie kosztów pracy, konieczne jest określenie: 1. co będzie stanowić podstawę premiowania jakie zadania/cele muszą być zrealizowane i na jakim poziomie będą one określone (firmy, komórki organizacyjnej, zespołu, pracownika), oraz jakie zachowania pracownika są poŝądane w firmie, 2. jak zmierzyć efekty czyli wyniki realizacji tych zadań/celów jakie będą kryteria oceny, 3. zasad powiązania wyników z poziomem premii w jaki sposób wyniki w zakresie realizacji zadań przełoŝą się na wysokość premii, 4. zasad podziału premii w ramach jednostki organizacyjnej/zespołu co stanowić będzie podstawę przyznania premii pracownikowi. 9 Kluczową sprawą w nagradzaniu premią jest określenie zadań będących podstawą nagradzania. Jak wskazano w tabeli zamieszczonej niŝej, a przygotowanej w oparciu o doświadczenia praktyczne pochodzące z przedsiębiorstw[1], wyznaczenie zadań dotyczyć moŝe całego przedsiębiorstwa, wybranych grup pracowników, zespołów czy teŝ pojedynczych pracowników. [1] Badania pochodzą z przedsiębiorstw z którymi autorka współpracowała i współtworzyła rozwiązania premiowe 10 5
Tabela 1 Podstawa premiowania i grupy pracowników, których premiowanie dotyczy: Lp Podstawa premiowania 1 Zadania firmy 2 3 Zadania szczegółowe wynikające z celów strategicznych firmy grupy pracowników, których dotyczy Wszystkich pracowników firmy Pracowników z komórek administracyjno-biurowych firmy Kadra kierownicza Kluczowi pracownicy firmy Zadania dla wyodrębnionych jednostek organizacyjnych (działów, organizacyjnej Pracowników całej jednostki wydziałów) 4 Zadania zespołu Pracowników zespołu 5 Zadania indywidualnego pracownika Pracownika Źródło: opracowanie własne 11 Jeśli przyjmie się załoŝenie, Ŝe poprzez premiowanie chcemy zapewnić zgodność działania i integrację wszystkich pracowników wokół realizacji wyznaczonych zadań na poziomie firmy, wówczas realizacja tych zadań stanowi podstawę nagradzania wszystkich pracowników firmy. 12 6
Przy czym mogą wystąpić dwojakie rozwiązania. Pierwsze, gdzie realizacja zadań firmy stanowi jedyną podstawę premiowania wszystkich pracowników, jak teŝ drugie, gdzie realizacja tych zadań warunkuje osiągnięcie jedynie określonej części premii, pozostała cześć uzaleŝniona jest od realizacji zadań komórki/ zespołu. Rozwiązania tego typu stosowane są bardzo często w bankach. W praktyce firm stosowane i uzasadnione są takŝe takie rozwiązania gdzie realizacja zadań na szczeblu przedsiębiorstwa stanowi podstawę premiowania pracowników z komórek administracyjno-biurowych, a dla komórek których wyniki pracy dadzą się zmierzyć ustalane są odrębne zadania będące podstawą premiowania. Występują równieŝ rozwiązania w których realizacja zadań na szczeblu firmy stanowi podstawę premiowania jedynie kadry kierowniczej firmy, której rola jest szczególnie znacząca w kształtowaniu wyników firmy. 13 Zadania wyznaczone do realizacji kierowane mogą być równieŝ bezpośrednio do poszczególnych jednostek organizacyjnych będących bądź nie ośrodkami odpowiedzialności, to jest centrum zysku, kosztów czy przychodu. Wówczas realizacja tych zadań stanowi podstawę premiowania pracowników jednostki organizacyjnej dla której zadania zostały ustalone. 14 7
Zadania ustalane mogą być równieŝ dla zespołu pracowników. Dobrym przykładem są aktualnie coraz częściej występujące w praktyce zespoły projektowe. Aby zmotywować pracowników zespołu do terminowej realizacji projektu na dobrym poziomie jakościowym i przy ustalonym budŝecie kosztów naleŝy premiować pracowników wchodzących w skład zespołu. 15 Zadania mogą być teŝ kierowane do indywidualnych pracowników. Dotyczy to przykładowo przedstawicieli handlowych, kierowników regionów, kierowników produktu. 16 8
Podstawę premiowania stanowi równieŝ realizacja celów kluczowych. Cele te przekazywane są do realizacji najczęściej grupie pracowników określanych w praktyce jako, pracownicy kluczowi czy teŝ strategiczni. Jak wskazują doświadczenia praktyczne ma to bardzo istotne znaczenie z uwagi na: 1. pozwala skoncentrować wysiłki pracowników na kluczowych celach ich pracy, 2. wiąŝe zadania pracownika z najistotniejszymi celami firmy, 3. rozwija kompetencje pracowników w powiązaniu z realizacją celów przedsiębiorstwa, 4. promuje przedsiębiorczość i podejmowanie decyzji, 5. zapewnia większe uznanie dla pracowników osiągających najlepsze wyniki, 6. motywuje pracowników do utoŝsamiania się z celami firmy, 7. pozwala ograniczyć stałe zobowiązania płacowe w warunkach nie osiągnięcia zamierzonych celów. 17 Podstawę premiowania stanowić mogą teŝ określone zachowania pracownika na których pracodawcy szczególnie zaleŝy. Za pomocą premii moŝna motywować pracowników do: kreatywności i innowacyjności, aktywności, przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych, podejmowania większej odpowiedzialności (decyduję i odpowiadam), uczciwości i lojalności wobec pracodawcy. 18 9
Kolejnym istotnym zagadnieniem jest ustalenie kryteriów oceny za pomocą których zmierzone zostaną wyniki osiągnięte w zakresie realizacji wyznaczonych zadań czy teŝ wyznaczonych celów. W przypadku gdy podstawą nagradzania premią jest realizacja zadań przedsiębiorstwa jako całości, kryteriami oceny najczęściej są wyniki mierzone poziomem wskaźników ekonomicznofinansowych, takich przykładowo jak: zyskowność, rentowność, płynność bieŝąca, wartość dodana, zwrot z kapitału. 19 Dla wyodrębnionych jednostek organizacyjnych zarówno zadania, jak i kryteria oceny realizacji tych zadań są bardzo zróŝnicowane i mogą to być kryteria: 1. ilościowe (mierzalne), 2. ilościowo-jakościowe, 3. jakościowe. 20 10
W sytuacji gdy podstawę premiowania stanowią wyniki pracy pracownika, przybierać moŝe ona postać premii prowizyjnej, którą pracownika otrzymuje w warunkach realizacji wyznaczonych zadań. Premiowanie prowizyjne wykorzystywane jest w praktyce przedsiębiorstw głównie do pracowników zaangaŝowanych bezpośrednio w sprzedaŝ. Celem tego premiowania jest motywowanie pracowników do osiągania przychodu, realizacji wyznaczonych celów oraz zdobywanie nowych i utrzymanie dotychczasowych klientów. Z kolei z punktu widzenia pracodawcy waŝne jest zapewnienie realizacji załoŝonego przychodu ze sprzedaŝy oraz zapewnienie jakości opieki nad klientami i kreowanie właściwego wizerunku firmy. 21 Zasady wiązania wyników oceny stopnia realizacji wyznaczonych zadań z poziomem premii przy uwzględnieniu całościowego efektu pracy ( na poziomie firmy), przybierać mogą z reguły formułę udziałową bądź przyrostową. W przypadku przyjęcia formuły udziałowej, wysokość premii ustala się wskaźnikiem udziałowym w osiągniętym wyniku. Przy czym moŝliwe są tutaj następujące warianty: 1) wskaźnik udziałowy ma ten sam poziom bez względu na osiągnięty wynik, 2) wskaźnik udziałowy ma zróŝnicowaną wielkość: mniejszy dla wyniku osiągniętego na załoŝonym poziomie i większy, gdy poziom ten przekroczono. Stwarza to silną motywację do zwiększania poziomu wyniku. 22 11
Przy przyjęciu formuły przyrostowej określano: 1) wysokość premii za realizację wyznaczonego zadania na poziomie załoŝonym, 2) zasady zwiększania lub zmniejszane jej poziomu w przypadku polepszenia lub pogorszenia określonych wskaźników, np. obniŝenia bądź przekroczenia ustalonego poziomu kosztów, czy teŝ zwiększenia poziomu zysku. 23 Przy premiowaniu za zadania cząstkowe, które wykorzystywane są juŝ na poziomie wewnętrznych jednostek organizacyjnych (dla przykładu w wydziale produkcyjnym, będzie to m.in. plan asortymentowy produkcji, jakość oraz budŝet kosztów ) przyjąć moŝna zróŝnicowane warianty rozwiązania. Rozwiązanie pierwsze polega na tym, Ŝe wyznaczony z góry poziom premii przysługuje w warunkach równoległego wykonania wszystkich zadań. Ma to stwarzać silną motywację do równoległej realizacji wyznaczonych zadań. W warunkach trudności z ich osiągnięciem zamiast motywacji moŝe wystąpić pewnego rodzaju zniechęcenie. Dlatego teŝ główna trudność wystąpiła w ustaleniu zadań na realnym do wykonania poziomie. W rozwiązaniu drugim, ustala się wagi dla poszczególnych zadań cząstkowych co przedstawia przykład zamieszczony niŝej. Wagi te wyznaczają udział poszczególnych zadań w ustalonej wysokości premii. Niewykonanie jednego z zadań powoduje zmniejszenie poziomu wyznaczonej premii stosownie do udziału tego zadania. 24 12
Ostatnie rozwiązanie polega na tym, Ŝe wybiera się jedno zadania jako główne warunkujące osiągnięcie wyznaczonego poziomu premii, pozostałe stanowią reduktory powodujące zmniejszenie bądź teŝ zwiększenie premii. Stosowanie tego wariantu rozwiązania stwarza motywację do koncentrowania się na realizacji zadania głównego. 25 Skuteczność premiowania jest tym silniejsze im bardziej bezpośrednie jest powiązanie pomiędzy korzyściami płacowymi osiąganymi przez pracownika a spełnieniem warunków do ich uzyskania. Wytwarza to silnej identyfikacji pracownika z sukcesem firmy/jednostki organizacyjnej/zespołu i zdobycia pewności, Ŝe opłaca się dobrze pracować, bo efekty pracy znajdują przełoŝenie na wynagrodzenie bardzo istotne jest zasad wiązania wyników oceny realizacji zadań z poziomem premii. 26 13
W premiowaniu za realizację zadań firmy jako całości, jak teŝ zadań jednostki/komórki organizacyjnej waŝne jest ustalenie zasad podziału premii między poszczególne komórki organizacyjne i między poszczególnych pracowników. Stosowane dosyć często w praktyce tzw premie uznaniowe, nie precyzują jakie warunki musi spełnić pracownik, aby otrzymać premię. W związku z tym premia ta nie spełniała funkcji motywacyjnej. Aby natomiast tą funkcję poprawnie realizowała, podstawą przyznania premii stanowić powinna ocena zgodnie z przyjętymi kryteriami oceny, wśród których muszą występować kryteria związane z realizacją zadań przypisanych do stanowiska, jak teŝ konkretnych zachowań pracownika. 27 Bardzo waŝnym zadaniem systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa jest kreowanie zachowań jak teŝ wartości, szczególnie cenionych w firmie, np. dzielenie się wiedzą, kreatywność, wysokie zaangaŝowanie, wzbudzanie zaufania, traktowanie ludzi z szacunkiem, aktywne reagowanie na potrzeby klientów, lojalność wobec pracodawcy. Są one istotnym elementem kreowania kultury organizacji. Dlatego teŝ coraz częściej w praktyce przedsiębiorstw promuje się i kreuje poŝądane zaangaŝowanie i kreatywność w rozwiązywaniu problemów. Efektem tego jest szereg pomysłów zgłoszonych przez pracowników i nagrodzonych stosowną premią. 28 14
W podsumowaniu naleŝy wskazać na dwie bardzo istotne zasady, które obowiązywać winny w nagradzaniu premią: 1. premiowanie powinno mieć charakter pozytywny co oznacza, Ŝe pracownik ma moŝliwość osiągnięcia premii. Natomiast sam fakt jej otrzymania jak równieŝ jej wysokość powiązana ma być z oceną wyników pracy: zespołu, komórki w której pracownik jest zatrudniony i jego wyników pracy. Stosowanie premiowania pozytywnego prowadzi do silniejszego związku premii z efektami i moŝe być wykorzystywane jako skuteczne narzędzie motywowania, 2. udział premii w łącznym wynagrodzeniu pracownika powinien być zróŝnicowany w poszczególnych grupach stanowisk. WyŜszy w grupach pracowników u których wpływ na wyniki pracy jest zdecydowanie wyŝszy. Chodzi bowiem o to, Ŝe premia jest formą bezpośredniego oddziaływania bodźcowego na wyniki pracy, a wpływ poszczególnych pracowników na te wyniki jest zróŝnicowany 29 15