dr Krzysztof Chlebowski chlebowski.chris@gmail.com Ignorancja Według ekspertów wysoki poziom wiedzy w przedsiębiorstwie sprzyja innowacyjności, dlatego kierunek określany jako zarządzanie wiedzą jest często polecany w działalności innowacyjnej. Jeśli jednak bliżej przyjrzymy się warunkom, w jakich powstają innowacje, stwierdzimy, że większośd z nich przynajmniej w pierwszym okresie - jest tworzona w warunkach niewiedzy. Działalnośd innowacyjna polega zatem w dużej mierze na redukcji ignorancji, a to nie jest to samo, co klasyczne zarządzanie wiedzą. Stąd coraz częściej można się spotkad z modelem nazywanym byd może trochę ekstrawagancko - zarządzaniem ignorancją (Ignorance Management). Wielu ekspertów uważa, że zarządzanie ignorancją jest koniecznym uzupełnieniem zarządzania wiedzą. Różne koncepcje zarządzania ignorancją inspirowane są często metodami stosowanymi przez wywiad policyjny i wojskowy. Służby te borykają bowiem się z podobnymi problemami. W artykule przedstawiam podstawy teoretyczne i niektóre metody zarządzania ignorancją, rozpatrywane w kontekście działalności innowacyjnej. Czym jest organizacyjna ignorancja Ignorancja jest mocno powiązana z wiedzą, stąd na wstępie nieco o organizacyjnej wiedzy. Teoria i praktyka zarządzania wiedzą są obecnie dośd rozbudowane i trudno je ująd w kilku zdaniach, zwłaszcza że występuje tu wiele kontrowersji i niespójności. Ograniczę się więc do zaprezentowania kilku podstawowych kwestii, wykorzystując infologiczne podejście do wiedzy, które - w mojej opinii - jest najbardziej spójne i praktyczne 1. Infologia posługuje się pojęciem komunikatu. Jest to opis pewnego obiektu leżącego w obserwowanym wycinku rzeczywistości. Może to byd obiekt materialny, proces, zdarzenie, pojęcie abstrakcyjne, własnośd innego obiektu; wszystko, co można nazwad w języku naturalnym za pomocą rzeczownika. Punktem odniesienia jest określony atrybutu tego obiektu i relacja między nim a obiektem, a także m. in. czas ich trwania, jednostka miary atrybutu, metoda rejestracji, źródło pochodzenia i inne. Wymienione elementy komunikatu definiowane są jako dane. Komunikat można więc określid w uproszczeniu jako najmniejszą jednostkową porcję informacji. Natomiast informację można zdefiniowad jako treśd komunikatu, która zależy od danych wchodzących w jego skład i ich wzajemnych relacji. Informacja może występowad na poziomie datalogicznym i infologicznym. W tym pierwszym przypadku nie zależy ona od odbiorcy, czyli nie jest w żaden sposób interpretowana (informacja obiektywna). Taka jej forma umożliwia wykorzystanie tej samej informacji przez wielu odbiorców do różnych celów. Informacja datalogiczna nie musi byd przenoszona za pomocą języka naturalnego. Mówi się np. o informacji genetycznej, biologicznej itd. W praktyce jednak często występuje informacja zawarta w komunikatach odebranych przez użytkownika w związku z rozwiązywaniem przez niego określonego problemu. W takiej sytuacji staje się ona subiektywna, zależna od doświadczenia, różnych uwarunkowao psycho- 1 W artykule wykorzystałem nieco zmienione fragmenty swojej pracy doktorskiej: K. Chlebowski, Kapitał intelektualny w strategii polskich przedsiębiorstw górnictwa węgla brunatnego, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Wrocław 2010. 1
logicznych oraz tezaurusa pojęciowego (zasobu wiedzy) użytkownika. Jest to informacja na poziomie infologicznym 2. Inaczej mówiąc, informacja infologiczna jest informacją datalogiczną umieszczoną w określonym kontekście. Kontekst oznacza zbiór elementów pozostających w pewnych relacjach z rozpatrywaną informacją (np. inne informacje, okoliczności, przyjęte założenia) i stanowi rodzaj tła dla rozpatrywanego problemu. Wynika on z rodzaju zagadnienia, jakie ma do rozwiązania człowiek i nadaje specyficzne dla badanej sytuacji znaczenie poszczególnym informacjom. Tworzy także podstawę do interpretacji znaczenia zbioru elementów jako całości (struktura interpretacyjna). W praktyce oznacza to, że wyrwana z kontekstu informacja może nie mied żadnego znaczenia lub mied znaczenie zupełnie inne niż miała w kontekście, może również zmieniad znaczenie na skutek umieszczenia jej w różnych kontekstach. Jedną z najważniejszych cech odbiorcy informacji mającej wpływ na kontekst, a tym samym na interpretację informacji jest doświadczenie. Doświadczenie to ogół nawyków i umiejętności, jakie człowiek zdobywa w ciągu swojego życia czyniąc obserwacje i wchodząc w różnego rodzaju interakcje z otaczającą go rzeczywistością (różnymi elementami środowiska przyrodniczego, społecznego, zawodowego itd.), doznając przy tym różnych stanów takich jak np. przykrośd, satysfakcja. Spełnia ono ważną rolę w życiu społecznym i intelektualnym jednostki, ponieważ daje przekonanie o słuszności bądź niesłuszności, prawdziwości bądź nieprawdziwości opinii, stanów rzeczy, poglądów, twierdzeo, postaw, planów, podjętych działao itd. Człowiek często wykorzystuje doświadczenie w postaci uproszczonych reguł (heurystyk), które mogą byd błędne, ale znacznie ułatwiają funkcjonowanie w codziennym życiu 3. Wiedza w ujęciu infologicznym jest relacją wiążącą trzy elementy: informację, kontekst i doświadczenie 4. Definicja ta jest w zasadzie zgodna z innymi koncepcjami wiedzy organizacyjnej. Dokładne sprecyzowanie, z czego składa się wiedza pozwala na eksperymentowanie z nią poprzez koncentrowanie się na jednym elemencie i zmianie dwóch innych. Pozwala również na ocenę sytuacji, w której brak jest jednego lub dwóch elementów wiedzy. Jak się przekonamy może to mied znaczenie w analizie i redukcji ignorancji. Organizacyjna ignorancja nie jest prostym stanem braku wiedzy; jest pewnym stanem świadomości. Wysoki poziom ignorancji reprezentują dwie dwiartki leżące po prawej stronie rys. 1, czyli stan świadomości opisany jako nie wiemy, że nie wiemy (3) i nie wiemy, że wiemy (2). Sytuacja opisana w polu 2, może dotyczyd np. nieznajomości ogromnych pokładów innowacyjności zawartych we własnych zasobach ludzkich. Ilustruje to historia koncernu DSM, którego inżynierowie przez dwa lata próbowali bezskutecznie rozwiązad pewien problem. Następnie ogłosili go publicznie z ofertą nagrody za jego rozwiązanie. Zgłosiło się pięd osób z różnymi propozycjami. Kompilacja tych propozycji okazała się skuteczna i została zastosowana. Ważne jest to, że trzy osoby z tej piątki pochodziły z firmy DSM. Przez dwa lata inżynierowie odpowiedzialni za produkt głowili się nad problemem, nie wiedząc, że w firmie są zatrudnieni ludzie, którzy mogą go szybko rozwiązad 5. Koncern DSM nie wiedział, że wie. 2 B. Stefanowicz, Informacja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2004. 3 Terminy heurystyka, heurystyczny mają wiele znaczeo. Np. rozumowanie heurystyczne jest jednym z podstawowych sposobów rozwiązywania problemów. 4 B. Stefanowicz, Informacja, op cit. 5 P. Miller, T. Wedell-Wedellsborg, Architekci innowacyjności, Jak pomagad pracownikom wdrażad wartościowe pomysły studio Emka, Warszawa 2014. 2
Wiedza Jest to dośd częste zjawisko występujące w działalności innowacyjnej. Przedsiębiorstwa zbyt pochopnie zlecają rozwiązania problemów innowacyjnych na zewnątrz, częściowo ulegając modzie na tzw. innowacje otwarte. Stosunkowo łatwo, tanio i skutecznie można rozwiązywad takie problemy poszukując źródeł wiedzy (eksplorując) wewnątrz organizacji. Na rys. 1 jest ono symbolicznie pokazane jako bezpośrednie przejście z pola 2 do 1. Sytuacja jest najbardziej niekorzystna, jeśli w pewnych obszarach zarządzania dochodzi do okoliczności opisanych w dwiartce 3 (rys. 1). Kierowanie takim obszarem opiera się wtedy zazwyczaj na nieadekwatnych metodach przeniesionych z innych obszarów zarządzania i błędnych heurystykach. Przykładem może tu byd paradoks eksploatacji i eksploracji. Paradoks to sytuacja, w której dwa sprzeczne lub nawet wykluczające się fakty, metody, kierunki okazują się byd jednocześnie prawdziwe i niezbędne do funkcjonowania jakiegoś systemu (np. przedsiębiorstwa) 6. Eksploatacja oznacza sprawnośd w wykorzystywaniu posiadanych zasobów, efektywnośd operacyjną, optymalizację kosztów, nacisk na krótkoterminowe zyski, unikanie ryzyka. Eksploracja polega na poszukiwaniu nowych sposobów rozwoju. Jest związana z podejmowaniem ryzyka, kreatywnością, tworzeniem zysków w przyszłości. Jednym z zasadniczych elementów eksploracji jest innowacyjnośd. Eksploatacja i eksploracja są kierunkami do siebie przeciwstawnymi, tworzą paradoks. U ich podstaw leżą zupełnie inne zasady, wymagają różnych umiejętności, sposobów motywowania ludzi, systemów ocen, metod zarządczych i strategii. Umiejętnośd radzenia sobie z paradoksem eksploracji i eksploatacji określana jest jako oburęcznośd organizacji (ambidexterity). Polega ona utrzymywaniu poziomu obu parametrów w pewnej równowadze. Ambidexterity staje się coraz ważniejszą umiejętnością strategiczną we współczesnym dynamicznym świecie biznesu. Z badao amerykaoskich wynika, że coraz więcej innowacyjnych do tej pory firm, takich jak np. IBM i Apple traci tę umiejętnośd, skłaniając się coraz bardziej ku jednostronnemu zarządzaniu eksploatacyjnemu. Badania za pomocą zawansowanych metod finansowych (m. in. PVGO - Present Value of Growth Opportunities) wskazują, że w ciągu kilku lat wartośd amerykaoskich firm technologicznych spadnie z tego powodu o ok. 1 bilion (10 12 ) dolarów 7. Problem polega na tym, że współczesne systemy zarządzania, cele przedsiębiorstw, systemy edukacyjne są mocno nakierowane na eksploatację 8. Zarządzania eksploracyjnego nie ma po prostu gdzie się Wysoka 1.Wiemy, że wiemy 4. Wiemy, że nie wiemy 2. Nie wiemy, że wiemy 3. Nie wiemy, że nie wiemy Niska Ignorancja Wysoka Rys 1. Wiedza a ignorancja L. Israilidis, R. Lock, L. Cooke, Ignorance Management. Management Dynamics in the Knowledge Economy, Loughborough University 2014, 2013. 6 B. de Witt, R. Meyer, Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007. 7 J. Harnoss, M Reeves, Nie pozwól, by twoja firma wpadła w pułapkę sukcesu https://www.hbrp.pl/b/niepozwol-by-twoja-firma-wpadla-w-pulapke-sukcesu/rnv2zw5o 8 T.F. Trompenaars, Kultura innowacji, Wolters Kluwer, Warszawa 2010; R. L. Ackoff, The Art of Problem Solving, John Wiley& Sons, Inc, New York 1978. 3
uczyd 9 ; przedsiębiorcy i zarządzający często w ogóle nie wiedzą, że istnieje taki paradoks. Stąd przechył na stronę eksploatacji występuje w przedsiębiorstwach praktycznie na całym świecie. Nastawienie takie jest widoczne również w koncepcji zarządzania wiedzą. Polega ono - w uproszczeniu - na udostępnianiu i wykorzystywaniu tego, co organizacja wie. Jest to więc optymalizacja wykorzystania posiadanego już zasobu, co jest charakterystyczne dla eksploatacji. Wszystkiego jednak wiedzied nie można i wycinek rzeczywistości, którym jest zainteresowana firma, wypełniony jest po części organizacyjną wiedzą, a częściowo organizacyjną ignorancją. Zarządzanie ignorancją będzie więc w pierwszej kolejności eksplorowaniem obszarów organizacyjnej niewiedzy (pole 2 i 3 na rys. 1.). Wymaga to zupełnie innych umiejętności i technik, niż te które stosuje się w zarządzaniu wiedzą. W Polsce nie robiono badao dotyczących opisywanego paradoksu, ale dokonany przeze mnie przegląd polskiej literatury, wybranych programów szkół wyższych i kilkudziesięciu publicznych wypowiedzi przedstawicieli zarządów, wyższego kierownictwa przedsiębiorstw i polityków na temat innowacji, upoważnia do postawienia tezy, że polski biznes jest wybitnie nakierowany na eksploatację i w mojej opinii - traci na tym relatywnie więcej niż biznes amerykaoski. Polscy przedsiębiorcy i kierownicy najczęściej w ogóle nie wiedzą o istnieniu opisywanego paradoksu, nie mówiąc już o tym, żeby próbowali go rozwiązywad. W sferze innowacji polska gospodarka głęboko w tkwi w stanie świadomości zilustrowanym trzecią dwiartką na rys. 1. Ponieważ jednak innowacje są teraz modne, wiele przedsiębiorstw skuszonych dodatkowo ulgami podatkowymi (ulgą B+R i, od niedawna, tzw. ulgą IP Box) - podejmuje działalnośd innowacyjną, próbując stosowad do tego logikę i narzędzia typowe dla zarządzania eksploatacyjnego. To z oczywistych powodów nie może się to udad. Typowe dla eksploatacji i często stosowane w odniesieniu do innowacji jest nastawienie finansowe, przekonanie, że wzrost nakładów na określone działania będzie skutkował wzrostem skuteczności tych działao. Tymczasem w działalności innowacyjnej nie ma takich zależności. W wartościach bezwzględnych na innowacje najwięcej wydają Stany Zjednoczone, a nie są paostwem najbardziej innowacyjnym. W światowych rankingach Bloomberg Innovation Index zostały sklasyfikowane na 11 miejscu 10, a w Global Innovation Index na 6 miejscu w zakresie ogólnej innowacyjności i na 22 miejscu w zakresie efektywności wykorzystania działalności innowacyjnej 11. Innym przykładem na negatywne oddziaływanie deficytu eksploracji mogą byd bariery dla tzw. transferu technologii, w którym przedsiębiorstwa często pokładają duże nadzieje. Transfer taki kooczy się sukcesem tylko wtedy, gdy poziom eksploracji jest wysoki zarówno w jednostce transferującej (najczęściej jednostka badawczo rozwojowa), jak i przejmującej technologię (przedsiębiorstwo). Jednostki badawczo rozwojowe nierzadko nastawione są eksploatacyjnie 12. Jeśli przedsiębiorstwo ma taką samą charakterystykę powstają projekty przeciętne, dalekie od innowacji, chod mogą się tak byd nazywane i klasyfikowane. Natomiast w sytuacji wysokiego poziomu eksploracji dla instytutu badawczego i niskiego dla przedsiębiorstwa pojawia się szereg trudności i konfliktów głownie w sprawach finansowania 9 J. Dyer, H. Gregensen, M. Christensen, DNA innowatora, ICAN Institute, Warszawa 2012. 10 https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-01-22/south-korea-tops-global-innovation-ranking-againas-u-s-falls 11 https://www.globalinnovationindex.org/gii-2018-report# 12 T. Amabile, Creativity in contekst, Boulder, Westview Press 1996, E. Nęcka, Psychologia twórczości, GPW, Sopot 2016. 4
i wdrożenia projektu. Tutaj należy szukad podstawowych przyczyn niepowodzeo m.in. polskich wynalazków np. grafenu i azotku galu. Ignorancja innowacyjna jest dobrym przykładem na trudności, jakie napotyka przedsiębiorstwo w próbach jej przezwyciężenia. Z praktyki wiadomo, że wychodzenie z tego typu pułapki jest bardzo trudne i czasochłonne. Ścieżka transformacji musi zawsze przebiegad przez punkt pośredni, zakotwiczony w dolnej lewej dwiartce ( wiem, że nie wiem ) 13. Ilustruje to rys. 1. Jak radzid sobie z ignorancją Pierwszym i z reguły dośd trudnym krokiem jest uświadomienie sobie własnej ignorancji. Wymaga to przeprowadzenia zewnętrznych i wewnętrznych działao eksploracyjnych. W celu stymulacji takich działao można zastosowad rozwiązania strukturalne, behawioralne lub sekwencyjne 14. Pierwsza koncepcja zasadza się na umiejętnym lokowaniu komórek organizacyjnych zajmujących się działalnością eksploracyjną w odpowiednim segmencie struktury organizacyjnej (częstym błędem jest umieszczanie ich pionach inwestycji). Druga - na stworzeniu tzw. luzu organizacyjnego; pracownicy dzielą swój czas pracy pomiędzy działania eksploatacyjne i eksploracyjne. Trzecia - na sekwencyjnej zmianie całej organizacji z nastawienia eksploracyjnego na eksploatacyjne i odwrotnie. Zidentyfikowane za pomocą eksploracji informacje mieszczące się w obszarze ignorancji z reguły są niekompletne, niezrozumiałe i/lub mają skomplikowaną strukturę. Włączenie ich do bazy wiedzy wymaga wykorzystania różnych rodzajów przetwarzania informacji. Według M. H. Zacka pierwszego autora, który dostrzegł znaczenie organizacyjnej ignorancji wynika ona z czterech podstawowych cech współczesnych problemów biznesowych, które wyznaczają ramy dla metody radzenia sobie z niewiedzą (rys 2). Są to: 1. Niepewnośd - brak dostatecznej ilości informacji o wymaganej wartości do tego, żeby opisad jakieś obecne zdarzenie albo przewidzied przyszłe stany rzeczywistości lub podjąd decyzję. 2. Złożonośd - może byd zdefiniowana jako zespół licznych elementów posiadających skomplikowane powiązania, które muszą byd rozpatrywane jednocześnie. 3. Wieloznacznośd - to istnienie wielu konkurencyjnych w stosunku do siebie lub sprzecznych ze sobą elementów lub interpretacji tej samej rzeczy lub zdarzenia. 4. Nieokreślonośd oznacza brak struktury koncepcyjnej (kontekstu) potrzebnej do interpretowania nowych informacji, w konsekwencji powoduje niezdolnośd do dokonania interpretacji albo rozumienia sytuacji 15. Elementy te mogą występowad w różnym nasileniu i w różnych konfiguracjach (nie w każdym przypadku występują wszystkie). Można je dodatkowo podzielid na dwie grupy, ważne z punktu widzenia procesów przetwarzania informacji. Pierwsza kategoryzacja wynika z ko- 13 L. Israilidis, R. Lock, L. Cooke, Ignorance Management. Management Dynamics in the Knowledge Economy, Loughborough University 2014. 14 A. Zakrzewska-Bielawska, Ambidexterity jako zdolnośd dynamiczna w odpowiedzi na niepewnośd otoczenia, https://www.researchgate.net/publication/320409593_ambidexterity_jako_zdolnosc_dynamiczna_w_odpowi edzi_na_niepewnosc_otoczenia 15 M.H. Zack, Managing Organizational Ignorance, Knowledge Directions, Northeastern University 1999. 5
nieczności pozyskiwania albo redukcji ilości informacji. Problemy charakteryzujące się dużym poziomem złożoności i wieloznaczności wymagają redukcji rozpatrywanych elementów oraz liczby interpretacji, punktów widzenia. W przeciwieostwie do tego niepewnośd wymaga pozyskania nowych danych i informacji. Podobnie nieokreślonośd wymaga zdobycia nowych informacji i stworzenia nieistniejących do tej pory ram interpretacyjnych. Złożonośd i wieloznacznośd wymaga więc redukcji, natomiast niepewnośd i nieokreślonośd - pozyskiwania nowych informacji i ram interpretacyjnych (rys 2). Dane/ informacje Struktura interpretacyjna/wiedza Zbyt dużo... Złożoność Zbyt wiele elementów i powiązao do jednoczesnego rozważania Wieloznaczność Wiele interpretacji tej samej sytuacji, zdarzenia. Ograniczanie Zbyt mało... Niepewność Zbyt mało wartościowych informacji o sytuacji, zdarzeniu. Nieokreśloność Niewystarczająca wiedza do wyjaśnienia czegoś albo zrozumienia stanu rzeczy. Pozyskiwanie Analiza/testy Interpretacja Rys 2. Struktura organizacyjnej ignorancji Źródło: M.H. Zack, Managing Organizational Ignorance, Knowledge Directions, Northeastern University 1999. Drugim kryterium podziału czterech elementów ignorancji są pewne specyficzne wewnętrzne cechy problemów. W zarządzaniu innowacjami często mówi się o problemach konwergencyjnych (zbieżnych) i dywergencyjnych (rozbieżnych). Problemy dywergencyjne nie mają jednego rozwiązania. Im bardziej rygorystycznie i precyzyjnie są badane, tym więcej pojawia się konkurencyjnych rozwiązao, które mogą byd ze sobą wręcz sprzeczne. Przetwarzanie informacji wymaga tu zatem rozpatrywania wielu możliwych kontekstów, interpretacji i negocjowania wyborów. Charakter rozbieżny mają problemy charakteryzujące się dużym ładunkiem wieloznaczności i nieokreśloności. Problemy zbieżne dotyczą precyzyjnych, wymiernych, logicznych faktów, które można poddad badaniu empirycznemu lub/i testom prowadzącym wprost do jednego prawidłowego rozwiązania. Należą do nich problemy cechujące się złożonością i niepewnością. Wymienione wyżej cztery cechy wykazują przedstawiony niżej naturalny ciąg (hierarchię trudności) i powinny byd rozpatrywane w pokazanym porządku. Każda z nich może byd opisana w kategoriach deficytu jednego lub dwóch elementów infologicznej koncepcji wiedzy. (1) nieokreślonośd (2) wieloznacznośd (3) niepewnośd (4) złożonośd 6
Nieokreślonośd jest najtrudniejszym problemem. W infologicznym ujęciu wiedzy nieokreślonośd oznacza zazwyczaj niedostatek informacji, ale przede wszystkim brak kontekstów. W polu widzenia mogą pojawiad się pojedyncze dane np. obiekty, które jednak nie są powiązane z innymi danymi (nie są informacją). Nieokreślonośd występuje np. w przypadku tzw. innowacji przełomowych. Nie istnieją jeszcze klienci, nie ma więc żadnych fundamentalnych informacji z badao rynku ani danych typu szeregów czasowych, które można by analizowad. Nie ma nawet żadnych porównywalnych produktów, które pozwalałyby na oszacowanie np. tempa przyswajania oferty przez rynek. Nie można przeprowadzid klasycznych badao rynkowych, ponieważ istniejący klienci nie dostarczą wiarygodnych danych. Zarządzanie nieokreślonością polega na gromadzeniu danych i konstruowaniu kontekstów, w którym rozpatrywana będą poszczególne obiekty. Oznacza to tworzenie informacji datalogicznej (jeśli jej w ogóle nie ma), a w następnej fazie - ram interpretacyjnych do niej, czyli informacji infologicznej. Działanie w warunkach nieokreśloności często wymaga posługiwania się metaforą i nośną analogią oraz pracy o charakterze iteracyjnym. Wymaga specyficznych warunków zachodzących w bezpośrednim kontakcie ekspertów, przecinania się różnych punktów widzenia, co sprzyja wytworzeniu tzw. efektu Medyceuszy (Medici Effect). Przydatny jest tu tzw. model kompetencji zawodowych typu T (głęboka wiedza w dziedzinie podstawowej i szerokie zainteresowania) oraz umiejętnośd dokonywania odległych skojarzeo. Przykładem stworzenia ram interpretacyjnych może byd prezentowany czasem w literaturze fakt odkrycia funkcji spełnianej przez długie zstępujące i wstępujące kanaliki w nerkach, której fizjolodzy nie znali, uważając je za nieważną pozostałośd ewolucyjną. Ramy interpretacyjne (kontekst) nadał zagadnieniu pewien inżynier niemający żadnego wykształcenia biologicznego, który dostrzegł podobieostwo narządu do urządzeo służących do zagęszczania roztworów. Badania poprowadzone w tym kierunku potwierdziły to przypuszczenie; kanaliki te rzeczywiście służą do zagęszczania moczu i mają zasadnicze znaczenie dla zdrowia, życia i procedur opracowywania leków 16. Wieloznacznośd oznacza istnienie wielu kontekstów (znaczeo) dla jednostkowej informacji. Kontekst wymaga powiązania informacji zawartej w komunikacie z okolicznościami i otoczeniem, w jakim mają byd rozpatrywane fakty. Redukcja wieloznaczności polega na wybraniu spośród nich tego, który najlepiej wyjaśnia znaczenie posiadanej przez użytkownika informacji. Ta sama informacja może byd umieszczona w różnych kontekstach np. rynkowym, finansowym, technologicznym, organizacyjnym, społecznym, psychologicznym, etycznym, politycznym i innych. Odkrycie wielu kontekstów dla informacji może byd wynikiem przeprowadzonej wstępnie analizy nieokreśloności lub jest naturalną, widoczną cechą danej informacji. Znaczenie informacji najczęściej zmienia się w zależności od umieszczenia jej w różnych kontekstach. Koncentracja na wybranej informacji jednostkowej i rozpatrywanie jej w różnych kontekstach i w oparciu o różne doświadczenia pozwala m. in. na badanie skutków pojawienia się pewnej nowej informacji i formułowanie wniosków na ten temat 17. B. Depre podaje następujący przykład 18. Załóżmy, że ktoś znalazł kilka ostryg i każda z nich miała perłę w środku. Z okoliczności tych może wywnioskowad, że każda ostryga zawiera perłę. Umieszczenie takiej 16 P. Miller, T. Wedell-Wedellsborg, Architekci innowacyjności, Jak pomagad pracownikom wdrażad wartościowe pomysły studio Emka, Warszawa 2014. 17 B. Stefanowicz, Informacja,,op cit. 18 B. Dupre, 50 teorii filozofii, które powinieneś znad, PWN, Warszawa 2008. 7
informacji w innych kontekstach, może doprowadzid do weryfikacji wyciągniętego wniosku. Na przykład, umieszczenie jej w kontekście biologicznym może spowodowad pytanie, czemu służy perła w funkcjonowaniu organizmu ostrygi. Okaże się, że niczemu. Perły powstają najczęściej w wyniku reakcji organizmu na ciało obce, które przedostało się do muszli. Informacja ta znacznie redukuje wiarygodnośd pierwotnego wniosku. Jeśli umieścimy informację w kontekście ekonomicznym, okaże się że perły osiągają znaczne ceny (znacznie wyższe od powszechnie występujących ostryg), z tego wniosek, że muszą byd stosunkowo rzadkie, a więc przekonanie, że każda ostryga zawiera perłę jest fałszywe. Rozpatrywanie informacji z punktu widzenia jej nieokreśloności i wieloznaczności jest w zasadzie tożsame z tzw. rozumowaniem abdukcyjnym (abductive reasoning), które jest rodzajem myślenia twórczego. Składa się ono z trzech głównych faz: 1) gromadzenia faktów (informacji) istotnych dla sprawy w postaci komunikatów; 2) tworzenia hipotez (kontekstów) w celu określenia znaczenia informacji, 3) wyboru najlepiej do sytuacji dopasowanego wyjaśnienia znaczenia elementów pierwszej fazy. Badanie jednego kontekstu powoduje z reguły pojawianie się nowych możliwych wyjaśnieo znaczenia rozpatrywanej informacji, dotychczas w ogóle nieznanych. Dobrze opisuje to koncepcja interakcji twórczej, przedstawiona przez E. Neckę 19. Polega ona na ciągłym i wzajemnym oddziaływaniu dwóch czynników: celu aktywności i nieustannie pojawiających się tzw. struktur próbnych (kontekstów), stanowiących przymiarkę do osiągnięcia celu. Struktura próbna może mied postad materialną lub niematerialną (symboliczną, wyobrażeniową). Rozumowanie abdukcyjne zmierza do odkrycia najlepszego kontekstu tłumaczącego dany fakt; proces ten określa się jako zasadę wnioskowania do najlepszego wyjaśnienia. W koocowej etapie dochodzi więc do rangowania kontekstów i wyboru najlepszego z nich dla danej sytuacji 20. Niepewnośd w ujęciu infologicznym oznacza niedostateczną ilośd informacji przy znajomości kontekstów, w jakich ma byd ona rozpatrywana. Idealnym warunkiem dla redukcji niepewności jest kompletności posiadanej informacji, czyli taki jej zbiór i ilości, które dają racjonalną podstawę do podjęcia lub zaniechania pewnych działao. Kompletnośd oznacza posiadanie 100% informacji potrzebnych informacji. Ponieważ w praktyce takie sytuacje nie zachodzą, niektórzy eksperci mówią o wystarczalności informacji, posiadaniu informacji kluczowych dla rozpatrywanego zagadnienia 21. Sugestia w kwestii odstąpienia od kompletności informacji na rzecz jej wystarczalności wiąże się oczywiście ze zwiększeniem niepewności. Niepewnośd jest ściśle powiązana z działalnością innowacyjną. Można ją redukowad poprzez zbieranie informacji za pomocą działao eksploracyjnych i testy (eksperymenty) poczynionych założeo. Eksperymenty mogą przyjmowad różne formy np. tworzenie prototypów, organizacja ograniczonych rynków, modelowanie i symulacje działalności, testy koncepcji 22. Złożonośd. Istnieją dwa główne typy złożoności: prosta i zawikłana. Złożonośd prosta występuje wtedy, gdy znane są elementy złożonego układu, a powiązania między nimi mają prosty charakter. Typowym przykładem jest podział pracy np. w tzw. kaskadowym zarządzaniu projektami, czy podział władzy i pracy wyrażony w schematach organizacyjnych. Elementy są tu znane, podobnie jak rodzaj powiązao między nimi. Wystarczy je pogrupowad i ustalid 19 E. Nęcka, Psychologia twórczości, GPW, Sopot 2016 20 Jerzy Konieczny (red), Analiza informacji w służbach policyjnych i specjalnych, C. H. Beck, Warszawa 2012. 21 B. Stefanowicz, Informacja, op cit. 22 S. D. Anthony, M. W. Johnson, J.V Sinfild, E.J. Altman, Przez innowacje do wzrostu. Jak wprowadzid innowację przełomową, Wolters Kluwer, Warszawa 2010. 8
ich hierarchię. Rozwiązaniem dla złożoności prostej jest więc często grupowanie elementów i ustanowienie (lub stwierdzenie) prostego systemu relacji między nimi. Złożonośd zawikłana występuje wtedy, gdy powiązania elementów układu złożonego nie są do kooca znane i zawierają relacje o charakterze sprzężeo zwrotnych, procesów równoważących i opóźniających. Możliwe jest występowanie dodatnich i ujemnych synergii. Częśd elementów układu może byd ukryta. W bardziej złożonych układach mogą byd wbudowane tzw. systemowe struktury podstawowe (archetypy) takie jak: proces równoważący z opóźnieniem, granice wzrostu, przerzucenie brzemienia, erozja celów, eskalacja, sukces dla odnoszących sukces, tragedia wspólnoty 23 i inne. Mogą one posłużyd jako wzorce w badaniu złożoności zawikłanej. Złożonośd zawikłana może występowad zarówno w istniejących, jak i w nowo tworzonych strukturach; zrozumienie działania takiego układu wymaga identyfikacji powiązao pomiędzy elementami i wychwycenie wymienionych wyżej procesów i archetypów. Ogólna zasada brzmi: przyczyna i skutek leżą zazwyczaj daleko od siebie i z reguły są najmniej oczywiste. Taką strukturę mają np. zastane systemy kosztów w przedsiębiorstwie. Z reguły mają one wbudowane procesy równoważące z opóźnieniem, które powodują kompensację zredukowanych kosztów, sprawiając że cięcia wydatków stają się nieskuteczne. Typowym przykładem jest redukcja zatrudnienia, która w dłuższej perspektywie tylko w wyjątkowych przypadkach przynosi pożądany rezultat w postaci obniżenia kosztów całkowitych 24. Innymi przykładami są np. systemy oceny i zarządzania oparte na wielu wskaźnikach. Należą do nich np. tzw. indeksy innowacyjności, system zarządzania strategią BSC i inne. Praca nad problemem złożonym wymaga w pierwszej kolejności określenia typu złożoności (prosta czy zawikłana), a następnie ograniczania jednocześnie analizowanych elementów i relacji między nimi. Dotyczy to zarówno układów zastanych, jak i nowo tworzonych. Zasadnicze znaczenie ma właściwe rozpoznanie typu złożoności. W praktyce złożonośd jest rozpatrywana głównie jako złożonośd prosta. Np. na takim błędnym założeniu opierana jest często konstrukcja BSC (Balanced Scorecard). Złożonością zawikłaną cechują się z reguły projekty innowacyjne, w tym innowacyjne modele biznesu. Rozpatrywanie takiego projektu w kategoriach złożoności prostej najczęściej prowadzi do błędnych wniosków i trudnych do zrozumienia niepowodzeo. W zarządzaniu innowacjami znane jest zjawisko paraliżu analizy ugrzęźnięcia w próbach jednoczesnego rozpatrywania wielu spraw. Przyjmuje się, że zespoły pracujące nad innowacją nie powinny koncentrowad na więcej niż dwóch kwestiach równocześnie 25. Dotyczy to zarówno jednej jak drugiej kategorii złożoności. W przypadku złożoności zawikłanej należy koncentrowad się na jednym procesie lub archetypie. 23 P.M. Senge, Piata dyscyplina, Dom wydawniczy ABC, Warszawa 1998. 24 P.J. Ludy, Budowanie zysku. Jak obniżad koszty nie redukując zatrudnienia, Studio Emka, Warszawa 2001; P. Senge, Piata dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998. : E. Misha, G.M. Spreitzer, A. K. Mishra, Podtrzymywanie morale w okresie zwolnieo, Zarządzanie na Świecie 5/1998.. 25 S. D. Anthony, M. W. Johnson, J.V Sinfild, E.J. Altman, Przez innowacje, op. cit. 9
Podsumowanie Ignorancja organizacyjna jest coraz częściej postrzegana jako jedna z podstawowych i słabo dotąd rozpoznanych przyczyn trudności, jakie napotykają przedsiębiorstwa w działalności rozwojowej, w tym w rozwiązywaniu paradoksu eksploracji i eksploatacji. Jest jedną z głównych przyczyn powszechnie występującego wśród przedsiębiorstw nastawienia eksploatacyjnego, wzmacnianego dodatkowo przez systemy edukacyjne. Nadmierne ukierunkowanie na optymalizację istniejących zasobów, charakterystyczne dla zarządzania eksploatacyjnego, niebezpiecznie poszerza obszar organizacyjnej ignorancji i marginalizuje jej znaczenie. Organizacje poruszają się w bezpiecznych sferach: wiemy, że wiemy i wiemy, że nie wiemy (rys. 1). Innowacje w takiej sytuacji są rozumiane wyłącznie jako modernizacje i innowacje inkrementalne (przyrostowe). Uderza to przede wszystkim w działalnośd innowacyjną o charakterze przełomowym. Do konstrukcji innowacji przełomowych, dających najwyższe napędy wzrostu, konieczne jest badanie nieznanych dziedzin. Umiejętnośd eksploracji, penetracji nieznanych obszarów, poszukiwanie wiedzy zupełnie nowej staje się coraz ważniejszą kompetencją decydującą o rozwoju firm i projektów wymagających pracy twórczej. Konieczne są tu nowe umiejętności i metody organizacji pracy. Przedstawiony w pracy sposób podejścia do organizacyjnej ignorancji jest rodzajem myślenia twórczego. Jest na tyle uniwersalny, że może stanowid podstawę do rozwiązywania przedstawionych problemów w każdej organizacji. Literatura 1. T. Amabile, Creativity in contekst, Boulder, Westview Press 1996. 2. R. L. Ackoff, The Art of Problem Solving, John Wiley& Sons, Inc, New York 1978 3. S. D. Anthony, M. W. Johnson, J.V Sinfild, E.J. Altman, Przez innowacje do wzrostu. Jak wprowadzid innowację przełomową, Wolters Kluwer, Warszawa 2010 4. K. Chlebowski, Polityka kadrowa a ceny akcji https://www.cire.pl/item,80932,2,0,0,0,0,0,polityka-kadrowa-a-ceny-akcji.html 5. B. Dupre, 50 teorii filozofii, które powinieneś znad, PWN, Warszawa 2008. 6. J. Dyer, H. Gregensen, M. Christensen, DNA innowatora, ICAN Institute, Warszawa 2012. 7. J. Harnoss, M Reeves, Nie pozwól, by twoja firma wpadła w pułapkę sukcesu https://www.hbrp.pl/b/nie-pozwol-by-twoja-firma-wpadla-w-pulapkesukcesu/rnv2zw5o 8. https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-01-22/south-korea-tops-globalinnovation-ranking-again-as-u-s-falls 9. https://www.globalinnovationindex.org/gii-2018-report# 10. L. Israilidis, R. Lock, L. Cooke, Ignorance Management. Management Dynamics in the Knowledge Economy, Loughborough University 2014. 11. J. Konieczny (red.), Analiza informacji w służbach policyjnych i specjalnych, C. H. Beck, Warszawa 2012. 12. P.J. Ludy, Budowanie zysku. Jak obniżad koszty nie redukując zatrudnienia, Studio Emka, Warszawa 2001 13. P. Miller, T. Wedell-Wedellsborg, Architekci innowacyjności, Jak pomagad pracownikom wdrażad wartościowe pomysły, Studio Emka, Warszawa 2014. 14. E. Misha, G.M. Spreitzer, A. K. Mishra, Podtrzymywanie morale w okresie zwolnieo, Zarządzanie na Świecie 5/1998 10
15. E. Nęcka, Psychologia twórczości, GPW, Sopot 2016 16. M. Senge, Piata dyscyplina, Dom wydawniczy ABC, Warszawa 1998. 17. B. Stefanowicz, Informacja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2004 18. T.F. Trompenaars, Kultura innowacji, Wolters Kluwer, Warszawa 2010; 19. B. de Witt, R. Meyer, Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007. 20. M.H. Zack, Managing Organizational Ignorance, Knowledge Directions, Northeastern University 1999. 21. A. Zakrzewska-Bielawska, Ambidexterity jako zdolnośd dynamiczna w odpowiedzi na niepewnośd otoczenia, https://www.researchgate.net/publication/320409593_ambidexterity_jako_zdolnosc _dynamiczna_w_odpowiedzi_na_niepewnosc_otoczenia 11