Rozwój BRE Banku w latach 2004-2008 Podsumowanie Sławomir Lachowski Prezes Zarządu BRE Banku 14 marca 2008 r. 1
Realizacja to najtrudniejszy problem, przed jakim stoi dziś biznes. Jest to umiejętność sama w sobie. Jest to dziś klucz do sukcesu. Larry Bossidy Realizacja 2
Podsumowanie Dokonania ostatnich lat: wyniki Najlepsze wyniki finansowe od 2000 r. Zysk/strata brutto i ROE brutto Grupy BRE Banku (mln zł; %) 1 200 35,9% 40,0% 1 000 28,0% 26,9% 30,0% 800 600 400 200 0-200 -400-600 16,9% 18,4% 955 4,1% 493 576 335 338 64-414 -237-11,0% mln zł -21,1% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 20,0% 10,0% 0,0% -10,0% -20,0% -30,0% Zysk/strata brutto (lewa oś) ROE brutto (%, prawa oś) 3
I kw. 05 II kw. 05 III kw. 05 IV kw. 05 I kw. 06 II kw. 06 III kw. 06 IV kw. 06 I kw. 07 II kw. 07 III kw. 07 IV kw. 07 Podsumowanie Dokonania ostatnich lat: depozyty i kredyty Ponad 2-krotny wzrost portfela kredytowego i depozytowego w porównaniu do 2004 r. Ponad 6-krotny wzrost wartości portfela kredytów dla klientów detalicznych w okresie ostatnich czterech lat Wzrost portfela kredytowego realizowany w warunkach systematycznej poprawy jego jakości 13 12 11 10 9 8 7 6 4,3 11,8 Jakość portfela kredytowego BRE Banku 4,4 3,9 3,9 3,5 10,8 3 3 9,2 8,5 2,8 2,5 2,2 1,9 7,2 1,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 5 4 3 5,9 5,6 NPL wg NBP (skala lewa) Default wg MSR (skala prawa) 5,5 4,8 4,6 4,4 3,6 1 0,5 0 Zobowiązania wobec klientów 2004-2007 w mld zł 16,9 20,5 24,7 32,4 0,7 Kredyty i pożyczki udzielone klientom 2004-2007 w mld zł 15,2 16,2 23,9 34,4 0,6 0,1 6,4 10,4 0,2 7,6 12,7 0,2 9,5 15 12,9 18,8 1,2 1,1 2,7 4,3 9,7 9,6 0,5 8,8 13,1 13,9 19,5 2004 2005 2006 2007 klienci korporacyjni Klienci detaliczni Pozostałe 2004 2005 2006 2007 kredyty korporacyjne Kredyty detaliczne Kredyty dla sektora budżetowego Pozostałe 4
Podsumowanie Dokonania ostatnich lat: pozycja BRE Banku na rynku 2004 r. 2007 r. 123,8 108,6 6 miejsce 3 miejsce aktywa Pekao PKO BP BRE 56 52,0 ING BSK 41,3 38,9 BZ WBK BHW 30,5 27,1 Millennium KRB 76,4 69,7 4 miejsce 3 miejsce kredyty PKO BP Pekao BRE 33,7 23,9 22 BZ WBK Millennium KRB 16,6 16,4 ING BSK 12,5 BHW 90,1 86,6 7 miejsce 4 miejsce depozyty Pekao PKO BP 44,5 ING BSK 32,4 29,8 BRE BZ WBK 21,8 20,9 Millennium BHW KRB 17,1 W mld zł, dane skonsolidowane na koniec 2007 r. 5
Podsumowanie Dokonania ostatnich lat: pozycja BRE Banku na rynku detalicznym w latach 2000-2007 2500 2000 1500 1000 500 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 Tys. 0 Mln zł Mln zł 0 2,04 mln klientów 9 4 121 42 330 117 543 1 754 5 188 2 733 1 099 708 7 630 127 400 5 314 4 035 30 1 037 1 829 2 551 3 051 19 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 7 739 2 887 5 399 140 1 775 3 043 935 0 162 503 1 141 0 1 4 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 191 759 263 1 015 337 1 290 409 1 629 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 10,4 mld zł depozytów detalicznych 13,1 mld zł kredytów detalicznych na 31.12.2007 mbank MultiBank 11,3% 3,9% 5,2% Udział Bankowości Detalicznej BRE Banku w rynku 6
PKO BP Millennium BRE Bank* KredytBank Pekao GE PKO BP BPH PBK Pekao GE BRE Bank* Millennium Podsumowanie Dokonania ostatnich lat: pozycja BRE Banku na rynku kredytów hipotecznych W ścisłej czołówce rynku pod względem wartości sprzedaży nowych kredytów hipotecznych Kredyty hipoteczne liderzy rynku pod względem wartości sprzedaży (mld zł) Kredyty mieszkaniowe (mld zł) 5,1 3,5 5 miejsce w 2004 r. 1,6 1,3 1,2 0,7 12 2,9% 5,1% 6,5% 9,0% 2007 9,5% 120 10 100 8 80 13,9 3 miejsce w 2007 r. 6 4 2 0 I 60 40 6,9 5,7 3,9 3,5 3,4 2003 2004 2005 2006 2007 20 0 VI VI XII XII XII VI XII VI XII Dane na koniec grudnia 2007 r. VI BRE Bank (skala lewa) Rynek (skala prawa) Udział w rynku * MultiBank + mbank, 7
Jak ewoluuje organizacja? Często nie poprzez stopniowe zmiany ( ), ale przez zmiany rewolucyjne obejmujące jednocześnie zmiany w strategii, strukturze i kulturze. 8
Bilans otwarcia Słabe wyniki i zaszłości finansowe Nieadekwatna do sytuacji na rynku i nieefektywna strategia Zdemotywowane kadry Zła reputacja wśród interesariuszy i mediów Słabe oceny ratingowe 9
Bilans otwarcia Problemy i nasza odpowiedź Słabe wyniki i zaszłości finansowe Wysokie, powtarzalne wyniki Nieadekwatna do sytuacji na rynku i nieefektywna strategia Najlepsza instytucja finansowa dla wymagających klientów Zdemotywowane kadry DROGA Zła reputacja wśród interesariuszy i mediów Spółka godna zaufania 2007 * Niskie oceny ratingowe Zdecydowana poprawa ocen *Kapituła inwestorów instytucjonalnych pod auspicjami Polskiego Instytutu Dyrektorów 10
Uzdrawianie finansów Trudne, ale konieczne decyzje Przeszacowanie znacząco zaważyło na wynikach netto Banku IV kw., jak i całego roku 2004 Przesłanki korekt jednorazowych Przegląd aktywów Banku na koniec roku w związku z księgowym zamknięciem 2004 r. 150 mln zł 100 50 116,4 0-50 -100-150 -200-250 -300-350 Wynik finansowy przed korektami Dane nieskonsolidowane -400,6 Korekty netto -284,2 Wynik finansowy po korektach Strategiczne Operacyjne Dostosowanie zasad księgowych wyceny aktywów Banku do MSSF Wycena rynkowa aktywów przeznaczonych do sprzedaży Stworzenie fundamentów dla realizacji celu długookresowego ROE, co najmniej 20% w 2007 r. i kolejnych Stabilizacja wyniku finansowego przyszłych okresów Wzrost przejrzystości i odpowiedzialna komunikacja z interesariuszami 11
Uzdrawianie finansów Na efekty radykalnych działań nie trzeba było długo czekać Zysk brutto Grupy BRE Banku, kwartałami 2004 vs. 2005 (mln PLN) 114,7 82,0 64,3 64,4 76,8 64,5 48,3 I kw. II kw. III kw. IV kw. 2004 2005-413,2 12
Strategia to dokonywanie jasnych wyborów dotyczących tego, w jaki sposób być konkurencyjnym Nie można wszystkim zapewnić wszystkiego niezależnie od wielkości firmy i zasobności kieszeni. Jack Welch Winning, znaczy zwyciężać 13
Strategia Jasność celów kluczem do sukcesu Wyrazista strategia warunkiem koniecznym do walki o rynek Najlepsze miejsce pracy Aby sprostać wyzwaniom przyszłości BRE Bank musiał sformułować wyrazistą strategię, która była warunkiem koniecznym do nawiązania skutecznej walki z konkurencją Sformułowano misję i wizję banku, które stały się nieodłącznym elementem image BRE Banku Zorientowanie na klienta = zadowolenie i lojalność klientów Ponadprzeciętna zyskowność i wydajność = satysfakcja akcjonariuszy i szacunek otoczenia Dokonano rewolucyjnej, kompleksowej przebudowy Pionu Bankowości Korporacyjnej w ramach projektu strategicznego BREaktywacja Najlepsza instytucja finansowa dla wymagających klientów korporacyjnych, indywidualnych i przedsiębiorców 14
Strategia Zmiany w Pionie Bankowości Korporacyjnej Pogorszenie wyniku brutto Pionu Bankowości Korporacyjnej w latach 2000 2004 (mln zł) -17-84 -134-164 -260 2000 2001 2002 2003 2004 Lata 2005-2006 były okresem istotnej restrukturyzacji Bankowości Korporacyjnej W efekcie nastąpiły głębokie zmiany organizacyjne prowadzące do zwiększenia sił sprzedaży, w tym wyodrębnienia służb sprzedaży dla segmentu MŚP oraz centralizacji funkcji back-office Równocześnie nastąpiło rozdzielenie służb sprzedaży i obsługi oraz służb wsparcia poprzez przekazanie zadań niesprzedażowych do służb wsparcia i back-office W 2007 r. w ramach projektu HYPER NOVA dokonano dalszej optymalizacji i rearanżacji funkcjonalnej i wizerunkowej sieci korporacyjnej; rozwijano sieć korporacyjną poprzez tworzenie biur korporacyjnych Wynik brutto Bankowości Korporacyjnej od 2005 r. (kwartałami, w tys. zł) 46 08330 000 I kw. 2005* 41 315 II kw. 2005* 37 672 29 40928 229 III kw. 2005 IV kw. 2005 I kw. 2006 51 650 II kw. 2006 64 645 III kw. 2006 79 015 IV kw. 2006 * Dane za I - IV kw. 2005 r.pochodzą odpowiednio ze sprawozdań kwartalnych za I - IV kw. 2006 r. **30 mln zł odzystkanych należności straconych *** W I kw. 2007 r. nastąpił nowy podział na segmenty 15
Strategia Inwestycje własne i zarządzanie aktywami 1996-2003 Większość zysków pochodzi z inwestycji na własny rachunek 2004-2006 Restrukturyzacja portfela inwestycji własnych, koncentracja na biznesie z Klientami Banku 2007 Bliżej klientów: integracja działalności inwestycyjnej z bankowością korporacyjną W latach 1998-2002 BRE Bank prowadził na znaczną skalę działalność inwestycyjną na rachunek własny Od 2003 r. zaczął ją ograniczać Dogłębna restrukturyzacja portfela inwestycji nastąpiła w latach 2004-2006 W styczniu 2007 r. sfinalizowano transakcję sprzedaży SAMH, wraz z funduszem inwestycyjnym Skarbiec TFI Wartość inwestycji własnych 2002-2007 (w mln zł) 980 617 565 336 264 267 558,0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Wartość bilansowa Vectra* Mezzanine finance *rewaluacja związana z planowaną transakcją sprzedaży Vectry 16
Strategia Nowa linia biznesowa: Korporacje i Rynki Finansowe Zmiany sposobu zarządzania i prezentacji działalności BRE Banku Przed 1999 2000 2005 2006 2007 Bankowość Korporacyjna Bankowość Inwestycyjna Bankowość Korporacyjna Bankowość Inwestycyjna Zarządzanie Aktywami Bankowość Korporacyjna Bankowość Inwestycyjna Bankowość Detaliczna Bankowość Korporacyjna Bankowość Inwestycyjna Korporacje i Rynki Finansowe Zarządzanie Aktywami Bankowość Detaliczna Zarządzanie Aktywami Bankowość Detaliczna Bankowość Detaliczna 17
Strategia Rosnąca rola Bankowości Detalicznej i PB Udział Bankowości Detalicznej + PB w zysku brutto Grupy BRE Banku mln zł 1000 800 600 400 200 0-200 -400 1200 2004 2005 2006 2007 Bankowość Detaliczna +PB Udział Bankowości Detalicznej + PB w wyniku odsetkowym Grupy BRE Banku mln zł W 2007 r. Bankowość Detaliczna wygenerowała ok. ¼ zysku brutto Grupy BRE Banku Systematyczny wzrost udziału Bankowości Detalicznej w wynikach Grupy BRE Banku, który na koniec 2007 r. wynosił: - Ponad 38% udział obszaru w łącznych dochodach odsetkowych i prowizyjnych Grupy - Ponad 21% wkładu do wyniku z działalności handlowej 40% kredytów i depozytów Grupy BRE Banku pochodzi od klientów Bankowości Detalicznej 1000 800 600 400 200 0 2004 2005 2006 2007 18
Ryzyko i Zarządzanie Płynnością Emerytura Rynki Finansowe (Trading & Origination) Inwestycje własne mbank MultiBank Zarządzanie Aktywami Pozostałe Strategia Nowy kształt Grupy BRE Banku Linie Biznesowe Grupa BRE Banku Korporacje i Rynki Finansowe Klienci Korporacyjni i Instytucje Działalność Handlowa i Inwestycyjna Bankowość Detaliczna Private Banking Jednorodne Obszary Biznesowe K1 K2 K3 Oddziały Restrukturyzacja i Windykacja, Transakcje Handlowe Karty Płatnicze, Project Finance, Rynki finansowe - sprzedaż dla korporacji Instytucje Finansowe Instytucje Finansowe Rynki Finansowe - sprzedaż instytucjonalna, Usługi Powiernicze Private Banking, Karty Płatnicze, Rynki Finansowe - sprzedaż dla PB, Restrukt. i Windyk. historycznnal eżności Spółki Grupy BRE Bank Hipoteczny BRE Leasing Grupa Intermarket DI BRE BRE Corporate Finance BRE Finance France Garbary Tele-Tech Investment emfinanse* BRE Ubezpieczenia* BRE Wealth Management (dawniej SIM) PTE Skarbiec CERI BRE.locum * Not consilidated subsidiaries 19
Jasne sprecyzowanie wartości i wzorców zachowań nie wystarcza, jeśli słów nie zamienia się w czyny. Aby wartości naprawdę miały znaczenie, firmy muszą nagradzać ludzi, którzy je propagują ( ). Jack Welch Winning, znaczy zwyciężać 20
Kadry Wyróżniamy się przez naszych ludzi Od 2002 r. obserwowano pogłębiający się proces spadku zaangażowania i motywacji pracowników Na przełomie listopada i grudnia 2004 r. przeprowadzono Badanie Postaw i Satysfakcji pracowników BRE Banku Wnioski z analizy wyników ww. badania wskazywały m. in. na: 1. Niski poziom znajomości sprecyzowanych oczekiwań stawianych przez przełożonych 2. Brak świadomości powiązań między wynagrodzeniem a jakością wykonywanych zadań 3. Brak jasnych zasad dot. perspektyw indywidualnego rozwoju Naszą odpowiedzią stały się: 1. DROGA kanon wartości korporacyjnych 2. zmiany systemu premiowego 3. oraz liczne programy rozwoju kadr, jak np. BREmba, dobre Liderowanie, korporacyjny program rozwoju Konieczne stało się wprowadzenie radykalnych zmian w obszarze HR 21
Wartość akcji BRE Banku w ujęciu bezwzględnym, kształtowanie się kursu akcji ( ) oraz realizacja planowanych zysków w danym okresie jest wyznacznikiem skuteczności działania Zarządu BRE Banku ( ) Raport Roczny za 2004 r. List Prezesa Zarządu 22
Interesariusze i media Odbudowa zaufania Odbudowa zaufania to proces trudny i długotrwały, ale zakończył się sukcesem Diametralna zmiana modelu komunikacji: Transparentność i rzetelność/solidność/słowność to podstawowe zasady nowej komunikacji Wprowadzono jako staly element komunikację celów i rozliczanie się BRE Banku z ich realizacji Zarząd aktywnie włączył się do bezpośrednich kontaktów z inwestorami Wzrosła znacząco liczba informacji przekazywanych rynkowi (m. in. wprowadzono rozbudowany komentarz do wyników, rozszerzono bezprecedensowo zakres not finansowych) 23
Interesariusze i media Rynek docenia przejrzystość Ranking Rating Polskiego Instytutu Dyrektorów* Ocena 2004 r. Ocena 2007 r. Lepsza ocena inwestorów NBS Warsaw Scan** 7 miejsce kategoria: przejrzystość 1 miejsce kategoria: ład korporacyjny Poszerzony coverage banku 2004 r. 8 instytucji finansowych prowadzi coverage BRE Banku 2008 r. 16 instytucji finansowych prowadzi coverage BRE Banku * Rating spółek giełdowych wg oceny inwestorów instytucjonalnych ** Badanie jakości relacji inwestorskich w spółkach giełdowych 24
Interesariusze i media Wzrost wartości akcji Zaufanie to nie tylko nagrody, ale przede wszystkim wartość akcji BRE Banku Wzrost wartości rynkowej w trakcie roku: w 2004 r. w 2005 r. w 2006 r. w 2007 r. 21,7% 45,7% 97,1% 47,2% Rekordowy kurs: 17.10.2007 r. 600 PLN/akcja 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1992 Kapitalizacja rynkowa i kurs giełdowy BRE Banku (do 18.02.2008) 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Kapitalizacja (mld zł) 2000 2001 2002 2003 Kurs akcji (zł) 2004 2005 Q1 2006 Q2 2006 Q3 2006 Q4 2006 Q1 2007 Q2 2007 Q3 2007 Q4 2007 600 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 25
Oceny ratingowe 2004 r. Moody s: A3, P2, D- Fitch: BBB+, F2, E, wsparcie 2 2007 r. Moody s: A2, P1, D Fitch: A-, F2, C/D, wsparcie 1 26
Myśl o innowacji, technologii, działalności międzynarodowej, poszerzaniu usług i o wszystkim, co sprzyja osiąganiu niepowtarzalności. Jeśli robisz coś dobrze, to ( ) osiągniesz sukces. Jack Welch Winning, znaczy zwyciężać 27
Innowacje Ekspansja mbanku na rynki Czech i Słowacji Obsługa klientów w Czechach i na Słowacji rozpoczęta 25.11.2007 r. Cele biznesowe ekspansji (do 2010 r.) Liczba klientów (w tys.) >250 Kredyty (mld EUR) >1,2 Depozyty (mln EUR) >300 10 tygodni od startu mbanku w Czechach i na Słowacji: 66 tys. rachunków 45 tys. klientów 205 mln zł depozytów Stan na 30 stycznia 2008 r. 28
Innowacje BRE Ubezpieczenia i Supermarket Ubezpieczeń Samochodowych Wyniki BRE Ubezpiecznia za 2007 r.: Sprzedaż: Zebrana składka: Wynik brutto BRE Ubezpieczenia: Łączny wynik* projektu: 490 tys. polis 313 mln zł -0,4 mln zł +43 mln zł BRE Bank zainicjował obecność na rynku ubezpieczniowym, tworząc spółki BRE Ubezpieczenia TU S.A. oraz BRE Ubezpiecznia Sp. z o.o. 13 lutego 2007 r. wraz z mbankinem uruchomiono Supermarket Ubezpieczeń Samochodowych Dla klientów MultiBanku także uruchomiono platformę sprzedaży ubezpieczeń W ramach platformy ubezpieczeniowej oprócz ubezpieczeń komunikacyjnych BRE Ubezpieczenia rozpoczęło sprzedaż ubezpieczeń turystycznych (lipiec 2007 r.) oraz mieszkań i domów (październik 2007 r.) Znaczne przekroczenie planów (planowany wynik 1,1 mln zł) Wpływ prowizji z tytułu ubezpieczeń na wynik Bankowości Detalicznej w 2007 (mln zł) 43,1 6,7 Prowizje od BRE Ubezpieczeń Prowizje od innych TU * Wpływ na wynik finansowy Pionu Bankowości Detalicznej (+PB) BRE Banku 29
Innowacje BRE Wealth Management BRE Bank, jako pierwszy bank na polskim rynku, wprowadził do oferty dla najzamożniejszych Klientów kompleksowe zarządzanie majątkiem W celu realizacji nowej strategii na rynku bankowości prywatnej, na początku 2007 r. BRE Bank włączył do działalności private banking spółkę BRE Wealth Management Pierwsze na polskim rynku rozwiązanie, w którym do działalności Private Banking został włączony licencjonowany podmiot Do 2009 r. planowany wzrost aktywów w zarządzaniu do 7 mld zł Private Banking 2006 Próg wejścia: 200 tys. zł Wealth Management Private Banking 2007-2009 Próg wejścia: 500 tys. zł Specjalny status Klientów z aktywami pow. 2 mln zł 30
31
Zakończenie Średnioterminowe cele finansowe Grupy BRE Banku ROE brutto C/I CAR >20% <60% 10% Znajdź dobry pomysł, wytycz kierunek działania, wyznacz odpowiednich ludzi do odpowiednich zadań, wybierz najlepsze praktyki i wdrażaj je każdego dnia. Jack Welch Winning, znaczy zwyciężać 32