BIZNES IDEE ROZWÓJ NUMER 2 / 2014 IMPULS DLA BIZNESU Zadowoleni pacjenci najlepszą rekomendacją szpitala Outsourcing usług medycznych Podatek od nieruchomości w lecznictwie Ubezpieczenia szpitali Czas pracy pracowników zatrudnionych w podmiocie leczniczym
Praca tymczasowa W numerze 3 6 Ubezpieczenia szpitali wciąż za drogie jaka jest tego przyczyna? Czy szpitalom potrzebne są własne działy księgowe? Anna Giera Broker Ubezpieczeniowy Brokers Union a.giera@brokersunion.pl Ubezpieczenia szpitali wciąż za drogie jaka jest tego przyczyna? 8 10 12 14 16 18 21 22 Usługa prania czy rental bielizny szpitalnej konieczność czy naturalny kierunek Innowacyjne usługi ochrony zdrowia czy są zwolnione z VAT? Zadowoleni pacjenci najlepszą rekomendacją szpitala Jak nowocześnie zarządzać obszarem HR Outsourcing usług medycznych Czas pracy pracowników zatrudnionych w podmiocie leczniczym Szpitalne zakupy lepiej razem czy osobno? Podatek od nieruchomości w lecznictwie koniec kontrowersji? Nie od dziś wiadomo, że szpitale płacą bardzo wysokie składki za ubezpieczenia. Szczególną tendencję wzrostu składek zauważyliśmy po wejściu w życie Rozporządzenia Ministra Finansów z dnia 22 grudnia 2011 r. w sprawie obowiązkowego ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej podmiotu wykonującego działalność leczniczą, które wprowadziło dużo zamieszania zarówno wśród podmiotów leczniczych, jak i kancelarii brokerskich przygotowujących w ich imieniu postępowania przetargowe. Efektem zmiany m.in. sum gwarancyjnych była zwyżka składek za obowiązkowe ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej. Po dwóch latach obowiązywania rozporządzenia w większości podmiotów leczniczych składki wciąż rosną. Co zrobić, aby tego uniknąć? Szanowni Czytelnicy Od wielu już lat trwają dyskusje, panele, konferencje nad kierunkiem zmian publicznej służby zdrowia. Po długim okresie istnienia struktury opieki zdrowotnej organizowanej i regulowanej przez państwo w ostatnich latach można zauważyć coraz mocniejszą konkurencję ośrodków prywatnych. Zmiany w prawie krajowym i wdrażanie przepisów prawa unijnego będą powodowały coraz większą liberalizację tego sektora. Już dzisiaj służbę zdrowia postrzega się nie tylko z perspektywy misji społecznej do spełnienia, ale również jako przedsiębiorstwo, które ma pracować i zarabiać. Takie spojrzenie przybliża szpitale, co do sposobu funkcjonowania, do innych firm działających w zupełnie innym obszarze gospodarki, lecz stykających się z podobnymi barierami. Mowa tu o ograniczonym popycie (limity z Narodowego Funduszu Zdrowia), wzrastającej konkurencji, rosnącym oczekiwaniu rynku (świadomość pacjentów), ryzyku odszkodowawczym, rosnących cenach materiałów i usług (szczególnie mediów), oczekiwaniach płacowych. Firmy w Polsce mają już za sobą etap otwarcia się wolnej konkurencji, który odczuły boleśnie i szybko musiały sobie z nim poradzić. W służbie zdrowia proces ten jest wolniejszy, ale czy mniej bolesny? W niniejszej publikacji chcemy wskazać możliwe rozwiązania pozwalające poprawić efektywność i jakość funkcjonowania placówek służby zdrowia. Mieczysław Budzik Dyrektor Usług Wspólnych Impel Business Solutions m.budzik@impel.pl W przypadku podmiotów, w których występuje niższe ryzyko wystąpienia szkody osobowej jak np. szpitale psychiatryczne, reumatologiczne czy rehabilitacyjne, istnieje możliwość uzyskania oferty nie tylko ze strony PZU S.A., ale także z ALLIANZ TUiR S.A., TU INTER- POLSKA SA czy STU ERGO HESTIA S.A. Taka konkurencja wśród ubezpieczycieli przyczynia się do większych możliwości negocjacyjnych a tym samym możliwości uzyskania korzystniejszych cenowo ofert. Jednak w przypadku szpitali, w których funkcjonują oddziały tzw. wysokiego ryzyka jak chirurgia, ginekologia, położnictwo czy ortopedia, furtka do drzwi konkurencji zamyka się już na początku oceny ryzyka. Zatem co może zrobić szpital, aby dać ubezpieczycielowi argumenty do obniżenia składki lub przynajmniej utrzymania jej na obecnym poziomie? Przede wszystkim dążyć do obniżenia szkodowości. Wysokość wypłaconych odszkodowań oraz liczba i wartość założonych rezerw to jeden z podstawowych czynników branych pod uwagę przy kalkulacji ceny oferty. Ponieważ świadomość pacjentów i ich rodzin nieustannie rośnie, a przedstawicieli kancelarii odszkodowawczych specjalizujących się w dochodzeniach roszczeń z tytułu szkód medycznych nietrudno znaleźć ulotki otrzymamy, wchodząc do każdego 3 IMPULS
stałe szkolenie lekarzy, pielęgniarek i pozostałego personelu medycznego w zakresie stosowanych procedur i reżimu ich przestrzegania zatrudnianie specjalistów w danej dziedzinie medycyny w liczbie adekwatnej do wielości podmiotu nieprzeprowadzenie szkoleń personelu medycznego na temat rozpoznawania oraz definiowania zagrożeń związanych z terapią; nieprzeprowadzenie szkoleń personelu medycznego na temat dokładnego analizowania przyczyn występowania zdarzeń niepożądanych; brak organizacji systemu, który zachęcałby do raportowania zdarzeń niepożądanych i niepowodzeń w leczeniu; częste błędy w dokumentacji medycznej oraz jej nieczytelność; Ważne jest, aby szpital stale poprawiał jakość świadczonych usług poprzez np. używanie sprzętu wielokrotnego i jednorazowego użycia o najwyższej jakości Należy dokładnie analizować rodzaje zgłoszonych szkód i ich przyczyny, tak aby móc wyciągnąć wnioski i zlokalizować te obszary działania szpitala, w których jest ich najwięcej. Wśród czynników, które w największym stopniu wpływają na ryzyko medyczne, można wyróżnić takie jak: używanie nowoczesnej i bezpiecznej aparatury medycznej brak dowodów, które będą potwierdzać wystąpienie danego zdarzenia oraz jego przebieg, brak informacji na temat stanu zdrowia pacjenta, wykonanych badań, zaleceń itd.; wprowadzenie programu jakości, który zwiększy bezpieczeństwo zarówno pacjentów, jak i pracowników, a tym samym poziom ich satysfakcji niewpisywanie istotnych informacji na temat pacjenta, np. że pacjent w trakcie przyjęcia był pod wpływem alkoholu lub innych środków odurzających. niewpisywanie w dokumentacji medycznej udzielonych pacjentowi informacji (np. świadomej zgody na zabieg po rozmowie informującej o zagrożeniach i konsekwencjach, jakie mogą wystąpić po zabiegu); brak argumentacji oraz uzasadnienia podjętych interwencji medycznych, dotyczących na przykład rozszerzenia zakresu zabiegu szpitala - nie dziwi wzrastająca skala zgłaszanych szkód i coraz bardziej wyszukane przyczyny wnoszenia roszczeń, jak np. otrzymanie zbyt dużej ilości zastrzyków przez pacjenta. Dlatego priorytetem dla zarządzających szpitalem powinny być działania prewencyjne pozwalające na minimalizację ryzyka wystąpienia szkód medycznych. Na wysokość składki z tytułu obowiązkowego ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej podmiotów wykonujących działalność leczniczą ma wypływ także kwestia prawidłowego wypełnienia tzw. ankiet medycznych, które pozwalają na przyporządkowanie szpitala do odpowiedniej grupy ryzyka. Dokładne uzupełnienie przedmiotowych ankiet jest niezwykle czaso- i pracochłonne. Wymaga gromadzenia przez podmiot leczniczy wielu szczegółowych informacji i prowadzenia różnych rejestrów z danymi szpitala. W wypełnianie ankiet zaangażowanych jest wielu pracowników placówki, jednak osiągnięty cel, jakim jest przetworzenie ankiet, rozszerza możliwości negocjacyjne dotyczące wysokości składki. Obecnie są one wypełniane w specjalnie do tego opracowanym programie SAMOR, który ma na celu usprawnić proces uzupełniania danych i ich weryfikację. Uzupełnianie ankiet, ich przetworzenie i zakwalifikowanie podmiotu leczniczego choćby do najwyższej klasy ryzyka jest o wiele korzystniejsze niż niewypełnienie ankiet i brak jakichkolwiek informacji umożliwiających ocenę ryzyka. Bardzo ważne jest dokładne wypełnienie pytań dotyczących także szkodowości. Innym czynnikiem, który ma wpływ nie tyle na wysokość składki ile na kwestie finansów szpitala, jest możliwość otrzymania od ubezpieczyciela funduszu prewencyjnego, którego uzyskanie to w dużej mierze efekt działania brokera na rzecz klienta. Środki z funduszu pozwalają na dofinansowanie np. zakupu nowego specjalistycznego sprzętu medycznego, którego wykorzystanie w podmiocie leczniczym może przyczynić się do poprawy jakości obsługi pacjentów. Wysokość funduszu, jaki może zostać przyznany podmiotowi leczniczemu, zależy m.in. od wysokości składki za obowiązkowe ubezpieczenie OC podmiotów wykonujących działalność leczniczą, jaka jest wpłacana na konto danego ubezpieczyciela. Patrząc na całokształt prowadzonej działalności przez podmioty lecznicze, obniżenie składki za obowiązkowe ubezpieczenie OC to nie jednorazowe działanie, lecz ciągły proces, którego nie można przerywać. Mam tu na myśli przede wszystkim kwestię pracy nad obniżeniem szkodowości i poprawę jakości świadczonych usług. Są to bowiem pierwsze czynniki, które są brane pod uwagę przy kalkulacji składek. 4 IMPULS 5 IMPULS
Mieczysław Budzik Dyrektor Usług Wspólnych Impel Business Solutions m.budzik@impel.pl Czy szpitalom potrzebne są własne działy księgowe? Takie pytanie coraz częściej stawiają sobie menedżerowie zarządzający placówkami służby zdrowia. Do niedawna szpitale funkcjonowały jak wszystkie firmy w Polsce niezależnie od prowadzonej działalności. Posiadały własne kuchnie, pralnie, laboratoria, zaopatrzenie, większe lub mniejsze magazyny leków, pościeli, żywności, a dziś coraz częściej korzystają z podwykonawców. Dlaczego? Moda? Nowy trend? Naturalny kierunek? A może podpatrywanie dobrych wzorców rynkowych, czyli skupienie się na najważniejszych obszarach na podstawowej działalności, resztę powierzając specjalistom dziedzinowym? Prowadzenie ksiąg rachunkowych to już chyba ostatni obszar, z którym trudno rozstać się menedżerom. Dlaczego? Może czas postawić sobie pytanie zyskuję czy tracę, posiadając własne działy księgowe? 1. Problemami z obsadą stanowisk księgowych naturalna rotacja pracowników, zwolnienia chorobowe, opieki, urlopy wypoczynkowe, macierzyńskie, wychowawcze przy stosunkowo małych liczebnie zespołach powodują dezorganizację pracy, niewykonywanie pewnych czynności, odkładanie ich na później czy koszty dodatkowego wynagrodzenia za godziny nadliczbowe. 2. Problemami z osobami kierującymi absencja osoby kierującej najczęściej wiąże się z tym, że nie ma kto takiej osoby zastąpić. Każdy zarządzający zetknął się lub boryka się z: Firmy, szczególnie produkcyjne, najszybciej zauważyły korzyści z przekazania obsługi księgowej i finansowej podmiotom zewnętrznym. Z uwagi na to, że wykonawca tej usługi nie może się zmieniać zbyt często (pewna ciągłość wiedzy, cykliczność, bezbłędność), należy dokonać właściwego wyboru wykonawcy, zwracając uwagę na: 1. Doświadczenie (proponowanie najlepszych praktyk). 3. Kosztami szkoleń często zmieniające się przepisy prawa podatkowego i bilansowego wymagają ponoszenia kosztów ciągłego szkolenia i doszkalania zespołu, nabywania publikacji czy abonamentów portalowych. 2. Wielkość (gwarantującą zastępowalność osób i płynność obsługi). 4. Oczekiwaniami wzrostu płac stale rosnące koszty życia powodują oczekiwanie wzrostu płac i rodzące się na tym tle spory i frustracje. 5. Odpowiedzialnością za szkody nie myli się tylko ten, kto nic nie robi, ale aż strach pomyśleć, ile kosztuje, jeżeli błąd powoduje dotkliwe szkody, a Kodeks pracy w tym zakresie bardzo ogranicza możliwość dochodzenia roszczeń. 3. Stabilność finansową (forma prawna, standing właścicieli, zdolność kredytowa). 6. Nastrojami pracowniczymi przenoszenie problemów prywatnych na grunt służbowy, konflikty osobowościowe pomiędzy pracownikami. 4. Wysokość posiadanych polis ubezpieczeniowych (odpowiedzialność za ewentualne szkody). 7. Trudnościami z planowaniem kosztów brak możliwości oceny, bez dogłębnej analizy, czy obecny koszt działu nie jest zbyt wysoki oraz nieprzewidywalność kosztów funkcjonowania, biorąc pod uwagę punkty powyżej i szybko zmieniające się otoczenie. W chwili obecnej nie ma żadnych przeszkód prawnych, technicznych czy organizacyjnych, aby tak jak inne usługi (catering, pranie, rental) również usługę księgową powierzyć firmom specjalizującym się w tym obszarze. Podpisując partnerską umowę z dobrze wybranym wykonawcą, szpital z powodzeniem może skupić się na tym, do czego został powołany, mając jednocześnie pewność, że otrzymuje dobrą i bezpieczną usługę, zachowując pełny dostęp do informacji niezbędnej mu w zarządzaniu za z góry określoną cenę. 6 IMPULS 7 IMPULS
RRental bielizny płaskiej to usługa odpowiadająca idei outsourcingu, polegająca na długoterminowym wynajmowaniu klientowi asortymentu wraz z zapewnieniem serwisu w formie prania, naprawiania oraz dostarczania do szpitala wg ustalonego harmonogramu. Ten rodzaj usługi ma wieloletnie tradycje na całym świecie, choć pomysł wynajmowania pościeli dotyczył w pierwszej kolejności hoteli i zrodził się we współpracy pralni z klientami hotelowymi. Jednak dość szybko idea rentalu bielizny płaskiej, zapewniająca właściwy dobór asortymentu, kontrolę zarządzanie ilościami poprzez oznakowanie każdej sztuki bielizny, odpowiednią technologię prania, a przy tym brak konieczności Usługa prania czy rental bielizny szpitalnej konieczność czy naturalny kierunek Estetyka i stan pościeli szpitalnej dla większości dzisiejszych placówek ZOZ to nie powód do dumy. Wykorzystywana przez nie pościel pochodzi z różnych źródeł czasem jest nowa, od sponsorów, częściej używana, po likwidacji innych placówek itp. Bielizna jest niejednorodna, słabej jakości, ma różną gramaturę i skład, a przede wszystkim jest mocno zróżnicowana i nieestetyczna. Poza tym szpitale są regularnie okradane także z pościeli zarówno przez pacjentów, jak i osoby z zewnątrz. Na zakup nowej nie zawsze szpital stać i tu pojawia się rozwiązanie w postaci usługi rentalu, czyli wynajmu i serwisu bielizny płaskiej. ponoszenia przez klienta nakładów inwestycyjnych na zakup asortymentu, została dostrzeżona przez obiekty szpitalne i odegrała dużą rolę w procesie standaryzacji służby zdrowia m.in. w Niemczech, do dziś będąc jej ważnym elementem. W Polsce usługi prania/rentalu bielizny płaskiej dla szpitali wg Rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów z dnia 28.01.2010 r. określane są jako usługi niepriorytetowe i tak też są traktowane. Na tę sprawę zwróciła uwagę Najwyższa Izba Kontroli, przeprowadzając kontrolę w 137 szpitalach publicznych w całym kraju. Kontrolerzy znaleźli wiele rażących uchybień i nieprawidłowości, jednak w zakresie usług pralniczych większość z 75% placówek, Klaudia Baranowska Dyrektor Handlowy Rental i Pralnictwo Impel Rental Pro k.baranowska@impel.pl które zlecały je wyspecjalizowanym firmom, otrzymała oceny pozytywne. Kontrolerzy zwrócili uwagę na bardzo zły stan pościeli. Zadbana była ona tylko w szpitalach, które w związku z brakiem pieniędzy na zakup nowego asortymentu korzystały z leasingu pościeli od firmy świadczącej usługi wynajmu. Zastrzeżenia NIK wzbudziło też nieprzestrzeganie zasad higieny w magazynach czystej i brudnej bielizny w niemal połowie placówek. Najczęściej stwierdzaną nieprawidłowością było segregowanie i ponowne liczenie brudnego asortymentu w magazynie brudnej bielizny oraz nieprzestrzeganie zasad higieny osobistej i obowiązku zmiany odzieży w wypadku przechodzenia ze strefy brudnej do czystej. Wyniki kontroli NIK jasno wskazują, że Polska jest na początku drogi podnoszenia jakości oraz standaryzowania szpitali w obszarze zarządzania i prania/ rentalu bielizny płaskiej, lecz z zadowoleniem obserwuję, iż świadomość znaczenia prawidłowego funkcjonowania tego zakresu działalności szpitala wśród managerów szpitali jest z roku na rok coraz większa. W ogłoszeniach przetargowych widać coraz częściej zadania związane z rentalem bielizny płaskiej, a na rynku pojawia się coraz więcej firm świadczących usługi prania, ale też wynajmu i serwisu pościeli. Przy wyborze takiej firmy warto kierować się nie tylko ceną usługi; ważne jest doświadczenie, certyfikaty, innowacyjne rozwiązania ułatwiające pracę pracownikom szpitala. Jednym z takich rozwiązań jest np. system RFID umożliwia on automatyczną jednoczesną identyfikację i kategoryzację wielu przedmiotów oznaczonych chipami, a co za tym idzie precyzyjną i czytelną ewidencję ilości asortymentu przekazywanego do prania. Warto jest także sprawdzić, czy pralnia stosuje RABC, czyli Risc Analysis Biocontamination Control. Jest to system zarządzania jakością higieny w zakładzie pralniczym, z określeniem analizy ryzyka skażeń, porównywalny do koncepcji HACCP w zakładach przemysłu spożywczego. Firmy specjalizujące się w usłudze wynajmu, wsłuchując się w tętno rynku, rozwijają i doskonalą usługi dla szpitali, komponując kompleksowe rozwiązania polegające na włączaniu do szpitala rentalu bielizny płaskiej, rentalu odzieży dla pracowników szpitala, rentalu odzieży dla pacjentów, rentalu odzieży operacyjnej, oraz wynajmie mopów w celu zabezpieczenia wszystkich newralgicznych obszarów związanych z usługą prania. Rental bielizny płaskiej/odzieży dla szpitali jest nie tylko korzystnym i bardzo wygodnym rozwiązaniem, lecz naturalnym kierunkiem w procesie poprawy bezpieczeństwa pracy szpitala oraz konieczności zapewnienia bezpieczeństwa i komfortu leczenia pacjenta. 8 IMPULS 9 IMPULS
Izabela Łabędzka Konsultant ds. Podatków Accounting Audyt Partner I.labedzka@impel.pl Andrzej Naskrętski Doradca Podatkowy Accounting Audyt Partner a.naskretski@impel.pl Innowacyjne usługi ochrony zdrowia czy są zwolnione z VAT? Świadczenie usług ochrony zdrowia, zgodnie z obowiązującą ustawą, co do zasady podlega zwolnieniu z opodatkowania VAT. Zwolnienie to określone zostało w art. 43 ust. 1 pkt 18-19a uvat są to usługi w zakresie opieki medycznej, służące profilaktyce, zachowaniu, ratowaniu, przywracaniu i poprawie zdrowia, jednakże brak jasnych definicji stwarza pole do wątpliwości interpretacyjnych. VAT VAT VAT do zwolnienia z podatku VAT jako usługa związana z opieką medyczną, tym bardziej że dzięki niej pacjent miał być chroniony przed groźnymi komplikacjami chorobowymi. JJednocześnie organy podatkowe w wydawanych interpretacjach dokonują restrykcyjnej (czyli: wąskiej) wykładni ww. przepisów w kontekście kwalifikowania określonych usług jako świadczeń opieki medycznej zwolnionej z VAT. Przykładem owej restrykcyjnej wykładni jest stanowisko ministra finansów w kontekście innowacyjnych usług medycznych, m.in. usług związanych z krwią pępowinową czy usług monitorowania stanu pacjenta poprzez system informatyczny dostarczający lekarzom danych na ten temat. Najnowszym przykładem stanowiska MF odnośnie ostatniego z ww. przykładów jest indywidualna interpretacja dyrektora Izby Skarbowej w Poznaniu z 7 listopada 2013 r. W ramach stanu faktycznego spółka wskazała, iż zamierzała świadczyć usługi medyczne polegające na monitorowaniu stanu nawodnienia pacjentów szpitali. Obserwacja miała się odbywać przez system informatyczny. Sam pacjent, dysponując odpowiednim urządzeniem, po wykonaniu pomiarów miał przesyłać wyniki za pomocą telefonu bądź tabletu na serwer spółki. Tam wyniki miały być poddane analizie i w przypadku stwierdzenia nieprawidłowości przesłane do lekarza prowadzącego. Zdaniem spółki wyżej opisana usługa kwalifikowała się Organ podatkowy był innego zdania. Według MF decydujące znaczenie przy kwalifikowaniu usługi jako zwolnionej z podatku VAT ma jej cel. Powołał się na definicje Trybunału Sprawiedliwości Unii Europejskiej w zakresie pojęć opieki medycznej oraz świadczeń opieki medycznej, wskazując szereg orzeczeń in fine, konkludując: Świadczone przez spółkę usługi monitorowania przez system informatyczny stanu pacjenta nie będą obejmowały charakterystycznych cech usługi opieki medycznej, gdyż o skorygowaniu terapii będzie decydował samodzielnie lekarz prowadzący danego pacjenta na podstawie wyników sugerujących wystąpienie nieprawidłowości w procesie leczenia pacjenta przesłanych z serwera spółki. Zatem opisane usługi będą miały charakter jedynie narzędzia informatycznego, które pozwala lekarzowi świadczyć usługę medyczną, nie będą natomiast to usługi opieki medycznej. Powyższa sprawa jest o tyle niepokojąca, że organ podatkowy, rozstrzygając indywidualną kwestię, powołał się także na orzecznictwo Trybunału Sprawiedliwości Unii Europejskiej (C-473/08 oraz C-212/01), z których jednoznacznie wynika, że zwolnienie nie musi obejmować wszystkich działań medycznych wynikających z procesu leczenia, a badać należy cel, dla którego są one świadczone. W konsekwencji wydaje się, iż MF w tym przypadku zbyt restrykcyjnie ocenił stanowisko spółki. Logiczny jest bowiem fakt, że w procesie terapeutycznym śledzenie (monitoring) stanu pacjenta (bez względu na to, czy odbywa się na terenie podmiotu leczniczego, czy gdziekolwiek indziej i za pomocą jakichkolwiek środków) jest czynnością służącą celom terapeutycznym, a w konsekwencji zachowaniu, ratowaniu, przywracaniu i poprawie zdrowia w rozumieniu przepisów ustawy VAT. Tym samym pomimo istnienia obiektywnych argumentów przemawiających za stosowaniem zwolnienia z VAT w zakresie ww. usług należy w chwili obecnej liczyć się z możliwością wystąpienia sporu z organem podatkowym w tym zakresie. 10 IMPULS 11 IMPULS
Elżbieta Kantowicz Dyrektor Sprzedaży Impel Catering Company e.kantowicz@impel.pl Zadowoleni pacjenci najlepszą rekomendacją szpitala Satysfakcja pacjentów z usług cateringowych to coraz częściej wyznacznik sukcesu wielu placówek opieki zdrowotnej, co w późniejszym czasie skutkuje także zawiązaniem pozytywnych relacji, a przede wszystkim zaufaniem. CCatering szpitalny od kilku lat sukcesywnie zmienia swoje oblicze. Kilka lat wcześniej głównym motorem decyzji w szpitalach o outsourcingu żywienia było szukanie inwestora zastępczego dla zaniedbanych kuchni. Dziś usługi żywieniowe to również element wizerunku wielu placówek: wyremontowana, dobrze wyposażona kuchnia, jednakowo schludnie ubrany personel kuchenny czy dystrybuujący posiłki pacjentom, jednakowa zastawa stołowa, zbilansowane zgodnie z dietą menu coraz częściej do wyboru przez pacjenta z dostępnych zestawów. Nowoczesny catering wprowadza do szpitali szereg efektywnych rozwiązań pomagających w ich funkcjonowaniu jak np. elektroniczne systemy zamawiania posiłków zintegrowane z programami ewidencji pacjentów. Nad bezpieczeństwem i jakością produkowanych posiłków pomagają czuwać firmom cateringowym certyfikaty potwierdzające zgodność systemu zarządza nia bezpieczeństwem żywności z wymaganiami normy ISO 22000. To międzynarodowa norma definiująca wymagania w zakresie systemów zarządzania bezpieczeństwem żywności stosowana przez przedsiębiorstwa przy nadzorze łańcucha dostaw, np. producenci opakowań, środków czyszczących, artykułów spożywczych itp. Norma łączy w sobie zasady systemu HACCP (zgod- Nad bezpieczeństwem i jakością produkowanych posiłków pomagają czuwać firmom cateringowym certyfikaty potwierdzające zgodność systemu zarządzania bezpieczeństwem żywności z wymaganiami normy ISO 22000 nego z Kodeksem Żywnościowym Codex Alimentarius) oraz zgodności z normą ISO 9001. Firmy cateringowe, dbając o smak, jakość i walory wizualne i estetyczne podawanych potraw, zapewniają wykwalifikowane, zrestrukturyzowane zespoły działów żywienia, które poddawane są systematycznym szkoleniom podnoszącym ich kwalifikacje zawodowe. Ważnym elementem dbałości o bezpieczeństwo żywienia jest stały monitoring zdrowia pracowników produkcyjnych. Przyglądając się korzyściom wynikających z powierzenia żywienia pacjentów firmie cateringowej, należy pamiętać nie tylko o wizerunku. Nowoczesny catering to realna możliwość analizy kosztów żywienia, ich przejrzystość czy planowanie. Oszczędności wynikające z przeniesienia odpowiedzialności żywieniowej, higienicznej, BHP, zatruć pokarmowych polisa OC, wszystko po stronie firmy cateringowej. Duże plusy to również redukcja kosztów administracyjnych, związanych z całą gospodarką magazynową działu żywienia, zmniejszona liczba organizowanych przetargów, restrukturyzacja kosztów osobowych, inwestycje w infrastrukturę i modernizację bloków żywienia. Jednak wraz z pogarszającą się sytuacją ekonomiczną w Polsce obserwujemy wzrost ograniczeń wydatkowanych środków finansowych na bieżącą działalność szpitali. Dyrektorzy szpitali, szukając optymalizacji kosztów, z roku na rok coraz bardziej obcinają środki przeznaczone na wyżywienie dla pacjentów. Szpitale, które zdecydowały się na świadczenie usług żywieniowych przez zewnętrzną firmę cateringową w swojej placówce zobligowane są do przeprowadzania procedury przetargowej zgodnie z wymogami ustawy Prawo Zamówień Publicznych. Ostatnie lata pokazują jednoznacznie, że szpitale, organizując przetargi na żywienie pacjentów, jako główne kryterium wyboru oferenta przyjmują najczęściej najniższą cenę. Konkurencja oparta tylko na kryterium ceny w usłudze cateringowej nierzadko prowadzi do absurdów. Obniżenie do minimum wartości wsadu do kotła, ociąganie się lub brak zadeklarowanych inwestycji, niewystarczający lub niewykwalifikowany personel, transport posiłków w nieodpowiednich warunkach, bardzo niska stawka jednego osobodnia nie mogą zagwarantować odpowiedniej jakości posiłków i bezpieczeństwa, co w efekcie może stać się zagrożeniem dla zdrowia pacjentów. Gdzie jest granica absurdu cateringowej stawki żywieniowej pacjenta szpitala i jak cenny jest wizerunek nowoczesnej placówki medycznej? To pytania, na które powinno odpowiedzieć sobie wielu menedżerów zarządzających szpitalami. 12 IMPULS 13 IMPULS
Anna Makuszyńska Dyrektor Operacyjny ds. Klienta Zewnętrznego, Impel Business Solutions a.makuszynska@impel.pl Jak nowocześnie zarządzać obszarem HR wdrożenie elastycznego systemu HR czy outsourcing kadrowo-płacowy Zarządzanie zasobami ludzkimi to jedna z funkcji realizowanych w organizacji przez struktury back office. Współczesne działy HR sprawnie realizując swoje zadania, umożliwiają organizacji skupienie się na działalności podstawowej, którą w przypadku podmiotów działających w sektorze służby zdrowia stanowi działalność lecznicza. WWśród podstawowych zadań działów HR można wskazać zadania związane z zatrudnianiem pracowników w ramach różnych form (umowa o pracę czy realizacja usług w ramach umów-zleceń lub kontraktów), ewidencją i rozliczaniem czasu pracy, naliczaniem wynagrodzeń czy przygotowywaniem raportów na potrzeby wewnętrzne lub dla instytucji zewnętrznych. Zdarza się, że zadania te realizowane są w różnych systemach informatycznych lub część z nich wykonywana jest poza systemem (np. tworzenie grafików w Excelu lub w formie papierowej). Takie działanie wiąże się z koniecznością bądź łączenia danych pochodzących z różnych systemów, bądź wprowadzania do systemów wyników działań realizowanych na papierze. Wszystkie te zadania mogą być obecnie realizowane za pośrednictwem nowoczesnego systemu informatycznego, który poza realizacją standardowych zadań w obszarze kadr i płac najczęściej umożliwia także: wnioskowanie w formie elektronicznej o zatrudnienie czy zwolnienie pracownika lub zmianę warunków zatrudnienia, wsparcie w planowaniu i rozliczaniu czasu pracy pracowników oraz osób realizujących zadania w innych formach, elektroniczny obieg wniosków o nieobecności pracowników, bieżący dostęp pracowników do danych płacowych (np. paski wynagrodzeń), wnioskowanie w formie elektronicznej przez pracowników o zmianę danych osobowych lub wydanie zaświadczeń, raportowanie zarządcze poprzez portale dedykowane dla kadry menedżerskiej. Wskazane rozwiązania umożliwiają nie tylko systemowe wsparcie w zakresie zarządzania HR, lecz również dokonanie optymalizacji zadań i kosztów w tym obszarze. Przykładowo pielęgniarka oddziałowa planująca grafiki czasu pracy dla danego oddziału w formie papierowej poświęca czas na przygotowanie, naniesienie zmian w grafikach zaistniałych w trakcie miesiąca oraz wprowadzenie danych o rzeczywiście wykonanym czasie pracy. Dodatkowo musi posiadać wiedzę merytoryczną o planowaniu czasu pracy zgodnie z obowiązującymi przepisami. Po zakończeniu miesiąca dane te przekazywane są do działu HR, który rozlicza czas pracy, ustalając ilość godzin nadliczbowych, nocnych oraz dyżurów, a następnie wprowadza dane do systemu informatycznego w celu prawidłowego naliczania wynagrodzenia. Proces ten znacznie skraca się w przypadku zastosowania rozwiązań systemowych zautomatyzowanie planowania grafików, weryfikowanie zgodności z przepisami prawa, systemowe rozliczenie ilości godzin nadliczbowych, nocnych oraz dyżurów, a ostatecznie uwzględnienie danych zawartych już w systemie przy naliczaniu wynagrodzeń i rozliczaniu usług realizowanych w ramach kontraktów. Zastosowanie spójnego systemu informatycznego umożliwi również sprawne i elastyczne raportowanie na wewnętrzne potrzeby podmiotu, ale również dla organów zewnętrznych (np. dla Ministerstwa Zdrowia czy NFZ). W przypadku zarządzania kilkoma podmiotami medycznymi wspólny system HR umożliwi również zbiorcze raportowanie danych. Uzyskanie dostępu do takich nowoczesnych rozwiązań jest możliwe jedynie w sytuacji zakupu i wdrożenia systemu informatycznego lub rozpoczęcia współpracy z podmiotem specjalizującym się w outsourcingu kadrowo- -płacowym, posiadającym w swojej ofercie takie rozwiązania, śledzącym zmieniające się przepisy i aktywnie wspierającym szpital w obszarze zarządzania personelem. Samodzielne wdrażanie systemu informatycznego wiąże się z koniecznością delegowania do projektu zasobów na każdym etapie wdrożenia: tworzenia koncepcji, testowania systemu czy migrowania danych. Decydując się na samodzielne wdrożenie, trzeba liczyć się z ponoszeniem znacznych nakładów finansowych na: przygotowanie zapytania ofertowego, przeprowadzenie postępowania przetargowego, wybór wykonawcy i przeprowadzenie procesu negocjacji i podpisania umowy, nabycie praw licencyjnych do programu, pracę personelu na etapie wdrażania w ponadnormatywnym czasie (poza wykonywaniem bieżącej pracy jak i z błędami i trudnościami w okresie po wdrożeniu systemu). Powierzenie obsługi kadrowo- -płacowej firmie outsourcingowej wiąże się z przejęciem większości tych obowiązków przez profesjonalny podmiot, który w imieniu klienta wykonuje zadania związane z wdrożeniem nowoczesnego oprogramowania, umożliwiając klientowi skoncentrowanie się na działalności leczniczej. 14 IMPULS 15 IMPULS
Agnieszka Banasiak Menedżer Segmentu Hospital Service Company a1.banasiak@impel.pl J Jednym z coraz częściej stosowanych i powszechnych rozwiązań jest optymalizacja kosztów zatrudnienia poprzez outsourcing usług medycznych. Polega on na przekazaniu firmie zewnętrznej będącej podmiotem medycznym (Niepublicznym Zakładem Opieki Zdrowotnej) usługi uzupełniania niedoborów kadrowych w sytuacjach występujących nadgodzin, dyżurów nocnych i świątecznych, a także niedoborów spowodowanych urlopami i zwolnieniami personelu zatrudnionego w placówce szpitalnej. Outsourcing usług medycznych sprawne zarządzanie kosztami i ograniczanie ryzyk w placówkach medycznych Trwająca reforma służby zdrowia wymusza na menedżerach zarządzających szpitalami poszukiwanie nowych dróg optymalnego zarządzania placówkami medycznymi. 16 IMPULS Outsourcingowi mogą podlegać wszystkie zawody medyczne zarówno niższego szczebla opiekunki medyczne, jak też średniego i wyższego szczebla: pielęgniarki, położne, ratownicy medyczni, technicy radiolodzy, a także lekarze. Firma zewnętrzna uzupełnia niedobory dyżurowe doświadczonym i sprawdzonym personelem pracującym w innych, pobliskich placówkach, ale również, co jest częściej stosowane i korzystniejsze dla wszystkich stron personelem macierzystym z konkretnej placówki. W ten sposób nie dochodzi do nagłego braku personelu, co wpływa na znaczne ograniczenie ryzyk w tym obszarze i zapewnia ciągłą opiekę służb medycznych. Z drugiej zaś strony menedżerowie zarządzający podległymi sobie placówkami medycznymi nie ponoszą ryzyka i czasami zbędnych kosztów związanych z przerostem zatrudnienia wśród personelu medycznego. Personel ten z kolei ma możliwość zwiększenia przychodów w miejscu, które doskonale zna (specyfikę obiektu, pracowników, pacjentów), nie podejmując pracy w kilku innych szpitalach, z czym można się bardzo często spotkać szczególnie wśród personelu pielęgniarskiego. Dzięki wdrożeniu outsourcingu usług medycznych menedżer szpitala może sprawnie kierować obszarem zatrudnienia w placówce szpitalnej, elastycznie zarządzać kosztami stałymi. W sposób sprawny i pewny ma dostęp do zasobów w każdej newralgicznej sytuacji. Wydzielenie tych usług na zewnątrz ogranicza koszty, jakie obecnie wynikają z nadgodzin pracowników wykonujących obowiązki na podstawie umowy o pracę. Outsourcing medyczny na świecie jest obszarem dobrze rozwijającym się i dającym obopólne korzyści osobom zarządzającym placówkami służby zdrowia, jak też możliwością dodatkowego zarobkowania dla pracowników. W Polsce outsourcing medyczny musi przejść jeszcze daleką drogę, a główne działania, jakie stoją przed podmiotami oferującymi tego typu outsourcing, to przede wszystkim stała edukacja rynku wskazująca pozytywy outsourcingu medycznego. Rozwiązanie outsourcingu usług medycznych w tzw. uzupełnieniu niedoborów kadrowych w strukturach szpitalnych pozwala szpitalowi na: optymalizację kosztów obsługi, zmianę struktury kosztów, przyjmowanie bez ograniczeń dodatkowych zleceń, nieponoszenie kosztów pozyskania i szkolenia pracowników, wyższą płynność organizacji struktur szpitala, niskie koszty zarządzania kontraktem, optymalizację zatrudnienia kadr, co skutkuje obniżeniem kosztów utrzymania szpitala. 17 IMPULS
Katarzyna Kałuża Radca Prawny Impel Business Solutions Czas pracy k.klauza@impel.pl Z pracowników zatrudnionych w podmiocie leczniczym Nieprawidłowe ustalenie norm czasu pracy dla pracownika zatrudnionego w podmiocie leczniczym ciągnie za sobą wiele konsekwencji. Zastosowanie wyższych norm czasu pracy niż dopuszczalne wiąże się z kosztami i ewentualnymi karami po stronie pracodawcy, przede wszystkim związanymi z wypłatą wynagrodzeń za błędne ponadnormatywne godziny nadliczbowe. Ustalenie tych norm na poziomie niższym, niż określają to przepisy skutkuje zwiększeniem bieżących kosztów pracy. Zgodnie z art. 93 ustawy z dnia 15 kwietnia 2011 r. o działalności leczniczej (tekst jedn. Dz.U. z 2013 r., nr 217 ze zm.) czas pracy pracowników zatrudnionych w podmiocie leczniczym w przyjętym okresie rozliczeniowym nie może przekraczać 7 godzin 35 minut na dobę i przeciętnie 37 godzin 55 minut na tydzień w przeciętnie pięciodniowym tygodniu pracy w przyjętym okresie rozliczeniowym. Czas pracy pracowników technicznych, obsługi i gospodarczych w przyjętym okresie rozliczeniowym nie może przekraczać 8 godzin na dobę i przeciętnie 40 godzin na tydzień w przeciętnie pięciodniowym tygodniu pracy w przyjętym okresie rozliczeniowym. Czas pracy pracowników niewidomych zatrudnionych na stanowiskach wymagających kontaktu z pacjentami w przyjętym okresie rozliczeniowym nie może prze- kraczać 6 godzin na dobę i przeciętnie 30 godzin na tydzień w przeciętnie pięciodniowym tygodniu pracy w przyjętym okresie rozliczeniowym. Okres rozliczeniowy nie może przekraczać 3 miesięcy dla wyżej wskazanych grup pracowniczych. Zgodnie z art. 214 ustawy o działalności leczniczej w okresie do dnia 1 lipca 2014 r. czas pracy pracowników komórek organizacyjnych (zakładów, pracowni) radiologii, radioterapii, medycyny nuklearnej stosujących w celach diagnostycznych lub leczniczych źródła promieniowania jonizującego, fizykoterapii, patomorfologii, histopatologii, cytopatologii, cytodiagnostyki, medycyny sądowej lub prosektoriów nie może przekraczać 5 godzin na dobę i przeciętnie 25 godzin na tydzień w przeciętnie pięciodniowym tygodniu pracy w przyjętym okresie rozliczeniowym. Dotyczy to pracowników zatrudnionych w komórkach organizacyjnych (zakładach, pracowniach): radiologii, radioterapii i medycyny nuklearnej, jeżeli do ich podstawowych obowiązków należy stosowanie w celach diagnostycznych lub leczniczych źródeł promieniowania jonizującego, a w szczególności: wykonujących badania lub zabiegi, asystujących lub wykonujących czynności pomocnicze przy badaniach lub zabiegach, obsługujących urządzenia zawierające źródła promieniowania lub wytwarzające promieniowanie jonizujące, lub wykonujących czynności zawodowe bezpośrednio przy chorych leczonych za pomocą źródeł promieniotwórczych, lub prowadzących badania naukowe z zastosowaniem źródeł promieniowania jonizującego, lub dokonujących pomiarów dozymetrycznych promieniowania jonizującego związanych z ww. działalnością oraz zatrudnionych w komórkach organizacyjnych (zakładach, pracowniach) fizykoterapeutycznych, jeżeli do ich podstawowych obowiązków należy kontrolowanie techniki stosowanych zabiegów lub samodzielne wykonywanie zabiegów, w komórkach organizacyjnych (zakładach, pracowniach): patomorfologii, histopatologii, cytopatologii i cytodiagnostyki, jeżeli do ich podstawowych obowiązków należy przygotowywanie preparatów lub wykonywanie badań histopatologicznych i cytologicznych, oraz zatrudnionych w komórkach organizacyjnych (zakładach, pracowniach): patomorfologii, medycyny sądowej oraz prosektoriach, jeżeli do ich podstawowych obowiązków należy wykonywanie sekcji zwłok lub wykonywanie badań patomorfologicznych i toksykologicznych lub pomoc przy wykonywaniu sekcji zwłok oraz badań patomorfologicznych i toksykologicznych, lub pobieranie narządów i tkanek ze zwłok. Jak wynika z powyższego, podstawową normą czasu pracy w podmiocie leczniczym jest 7 godzin 35 minut na dobę i przeciętnie 37 godzin 55 minut na tydzień w przeciętnie pięciodniowym tygodniu pracy w przyjętym okresie rozliczeniowym. Ośmiogodzinną dobową normę czasu pracy (i przeciętnie 40-godzinną tygodniową) można zastosować do pracowników technicznych, obsługi i gospodarczych. Ustawa o działalności leczniczej nie zawiera wyjaśnienia, kogo ustawodawca uznaje za pracowników technicznych, obsługi i gospodarczych. Nie zawierają takiego wyjaśnienia również przepisy wykonawcze do ustawy. Znaczącą wskazówką jest stanowisko ministra zdrowia z 8 października 2010 r. w sprawie norm czasu pracy pracowników administracyjnych w niepublicznym ZOZ (MZ-BP- -P-0620-5384-2/AP/10), zgodnie z którym wymiar czasu pracy pracowników zatrudnionych w zakładzie opieki zdrowotnej, z zastrzeżeniem art. 32i ust. 1 (ustawy z dnia 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej, Dz.U. z 2007 r. nr 14, poz. 89 z późn. zm.), w przyjętym okresie rozliczeniowym nie może przekraczać 7 godzin 35 minut na dobę i przeciętnie 37 godzin 55 minut na tydzień. Powyższy wymiar czasu pracy jako norma podstawowa dotyczy również pracowników administracyjnych. Wymiar czasu pracy pracowników technicznych, obsługi i gospodarczych został uregulowany w ust. 2 art. 32g ustawy. Ponadto przepisy Rozporządzenia Ministra Zdrowia z dnia 8 czerwca 1999 r. w sprawie zasad wynagradzania pracowników publicznych zakładów opieki zdrowotnej (Dz.U. z 1999 r. nr 52 poz. 543, ze zm.) oraz rozporządzenia z dnia 29 marca 1999 r. w sprawie kwalifikacji wymaganych od pracowników na poszczególnych rodzajach stanowisk pracy w publicznych zakładach opieki zdrowotnej (Dz.U. z 1999 r. nr 30, poz. 300 ze zm.) nie regulują zagadnień związanych z czasem pracy. Wyodrębnienie w załącznikach do ww. rozporządzeń określonych grup pracowników zakładów opieki zdrowotnej zostało opracowane i przyjęte wyłącznie dla potrzeb tych aktów prawnych, a ich stosowanie przy ustalaniu norm czasu pracy pracowników zatrudnionych w niepublicznym zakładzie opieki zdrowotnej może mieć jedynie charakter posiłkowy. Decydujące znaczenie w tym zakresie mają bowiem przepisy rozdziału czwartego ustawy o zakładach opieki zdrowotnej 1. Jeśli uznać stanowisko ministra zdrowia za aktualne również w obecnym stanie prawnym, można postawić tezę, że zakwalifikowanie konkretnego stanowiska do danej grupy pracowników (technicznych, obsługi, gospodarczych) powinno nastąpić w wewnętrznych aktach prawnych 2. Pogląd taki prezentowany jest też w literaturze (Ł. Prasołek, A. Lankamer-Prasołek, E. Przedwojska, K. Lakamer, Zatrudnianie, czas pracy i wynagradzanie pracowników podmiotów leczniczych, Gdańsk 2011), choć część autorów prezentuje zdanie odmienne 3. Podział na pracowników działalności podstawowej, administracyjnych, technicznych i ekonomicznych oraz gospodarczych, zawarty w Rozporządzeniu Ministra Zdrowia z dnia 20 lipca 2011 r. w sprawie kwalifikacji wymaganych od pracowników na poszczególnych rodzajach stanowisk pracy w podmiotach leczniczych niebędących przedsiębiorcami 18 IMPULS 19 IMPULS
Danuta Biskupska Wiceprezes Synergy Platform d.biskupska@impel.pl Szpitalne zakupy lepiej razem czy osobno? O tym, że zbiorowe zakupy są tańsze niż indywidualne zamówienia, nie trzeba chyba nikogo przekonywać. Jednocześnie problemy finansowe podmiotów leczniczych wymuszają konieczność kontroli kosztów, zapalając zielone światło dla tej formy zakupów. (Dz.U. nr 151, poz. 896) nie może stanowić podstawy przyporządkowania danego stanowiska do ww. grupy stanowisk i w konsekwencji przyjęcia dla danego stanowiska ośmiogodzinnej dobowej normy czasu pracy. Reasumując, podstawową normą czasu pracy w podmiocie leczniczym jest 7 godzin 35 minut na dobę i przeciętnie 37 godzin 55 minut na tydzień w przeciętnie pięciodniowym tygodniu pracy w przyjętym okresie rozliczeniowym, a wprowadzenie ośmiogodzinnej dobowej normy czasu pracy i przeciętnie 40-godzinnej w przeciętnie pięciodniowym tygodniu pracy dozwolone jest tylko dla stanowisk technicznych, obsługi i gospodarczych. Zakwalifikowanie danych stanowisk do jednej z tych grup następuje w wewnętrznych aktach prawnych, w szczególności w Regulaminie Pracy lub Zakładowym Układzie Zbiorowym Pracy. 1. źródło: http://www.pogotowiekadrowe.pl/documents/czas%20pracy%20pracownikow%20administracyjnych %20ZOZ.htm 2. tak również K. Fortak-Karasińska, Jak rozliczać czas pracy pracowników administracyjnych i technicznych w podmiotach leczniczych oraz Państwowa Inspekcja Pracy Oddział w Warszawie (http://www.warszawa.oip.pl/?q=node/295) 3. http://newsletter.wolterskluwer.pl/wkp/index.html?action=shownews&idn=48067#gura oraz http://www.zdrowie.abc.com.pl/czytaj/-/artykul/jak-rozliczac-czas-pracy-pracownikow-administracyjnych-i-technicznych-w-podmiotach-leczniczych Przyglądając się naszym zachodnim sąsiadom (np. placówkom w Niemczech, Francji, Wielkiej Brytanii), łatwo zauważyć, że dostrzegli oni już dawno korzyści optymalizacji kosztów poprzez centralizację zakupów oraz tworzenie Grup Zakupowych i uważają je za jedne z najskuteczniejszych pomysłów na poprawę kondycji finansowej szpitali. Aby skorzystać z tego typu rozwiązania, warto poszukać odpowiedniego operatora grupy zakupowej. Przystąpienie do większości grup jest bezpłatne. Po podpisaniu pełnomocnictwa z operatorem na przygotowanie i przeprowadzenie postępowań o zamówienie publiczne, następuje proces weryfikacji struktury asortymentowej oraz standaryzacji poszczególnych produktów w grupie. Jest to proces żmudny i najbardziej pracochłonny dla operatora. Podczas gdy prowadzi on analizy i unifikację produktów ustalając z każdym z podmiotów zakres asortymentowy oraz specyfikację istotnych warunków zamówienia placówki szpitalne mogą skupić się na własnej działalności. Warto podkreślić, że każdy szpital ma pełną dowolność w ustaleniu zakresu struktury asortymentowej, która w jego przypadku będzie podlegała zakupom grupowym. Następnie operator przeprowadza postępowanie zakupowe zgodnie z ustawą Prawo Zamówień Publicznych. Doświadczenie w prowadzeniu postępowań to jeden z istotniejszych elementów wyboru operatora zewnętrznego, jako instytucji doradczej oraz Organizatora Grup Zakupowych. Znajomość specyfiki branży, doświadczenie w budowaniu dużych grup zakupowych, zapewnienie wsparcia w sytuacjach nagłych i procesach reklamacyjnych realizowanych dostaw, a także szeroko pojęte doradztwo zakupowe są również niezaprzeczalnymi atutami dobrego operatora. Po wyłonieniu dostawcy umowy podpisywane są już bezpośrednio pomiędzy placówką szpitalną a wybranym oferentem. Rozliczenie z operatorem z reguły odbywa się na zasadach success fee i jest płatne po zakończeniu postępowania w 12 miesięcznych ratach. Rozliczenie następuje tylko wówczas, gdy zostaną osiągnięte realne oszczędności od posiadanych wcześniej cen. Umowy z operatorem są bezprzetargowe z powodu ograniczenia wynagrodzenia do kwoty zwolnionej z konieczności prowadzenia postępowań przetargowych. Na rynku polskim można zaobserwować pierwszych pionierów w obszarze zakupów grupowych. Odważniejsze szpitale już teraz oszczędzają na zakupach grupowych np. energii elektrycznej lub wspólnych zakupach leków i materiałów jednorazowych. O ile zakup wyrobów medycznych to proces złożony, ze względu na dużą różnorodność asortymentową tak przystąpienie do Grupy Zakupowej na dostawy energii elektrycznej to najbezpieczniejszy pierwszy krok do oszczędzania na wspólnym kupowaniu. Energia jest bowiem produktem zestandaryzowanym i nie ma tutaj szczególnych wymagań jakościowych, co najwyżej ilościowe. Znacznie trudniej jest przy wspólnej realizacji specjalistycznych zamówień np. na zakup leków, sprzętu medycznego czy materiałów jednorazowego użytku. Dla jednostek medycznych oznacza to bowiem otwarcie się na konieczne do optymalizacji kosztów zmiany, oderwanie się od przyzwyczajeń, zrozumienie konieczności łączenia się w duże grupy zakupowe, a także zbudowanie w pracownikach świadomości wagi tej zmiany. Pamiętajmy, że dzięki ograniczeniu kosztów aktualnych zakupów można wykorzystać zaoszczędzone pieniądze na wdrażanie nowych technologii, które w znacznym stopniu podniosą jakość obsługi pacjentów i bezpieczeństwo personelu. Dlatego warto już teraz rozpocząć działania, wybrać odpowiedniego partnera i oszczędzać, kupując taniej w grupach zakupowych. 20 IMPULS 21 IMPULS
Andrzej Naskrętski Doradca Podatkowy Accounting Audyt Partner a.naskretski@impel.pl Podatek od nieruchomości w lecznictwie koniec kontrowersji? Podatek od nieruchomości stanowi w rachunku ekonomicznym podmiotów związanych z lecznictwem (takich jak szpitale, przychodnie, sanatoria, ośrodki rehabilitacyjne i wszelkie inne podmioty realizujące świadczenia medyczne) istotną pozycję. Wynika to z faktu, iż ww. obiekty wykorzystują w swojej działalności nierzadko znaczne powierzchnie budynków. związek z udzielaniem świadczeń zdrowotnych (również te, które nie uczestniczą bezpośrednio w realizacji świadczeń medycznych), są opodatkowane niższą, preferencyjną stawką. OOpodatkowaniu podatkiem od nieruchomości podlegają co do zasady wszystkie powierzchnie budynków, chyba że ustawodawca, mając na uwadze istotny cel społeczny lub gospodarczy, wyłączył lub ograniczył wysokość opodatkowania. Zasadnicza, maksymalna stawka podatku od nieruchomości dla budynków związanych z działalnością gospodarczą wynosi obecnie 23,03 zł za mkw. powierzchni. Jednym z przypadków, gdzie podatnicy mogą zastosować niższą stawkę podatku od nieruchomości, jest opodatkowanie obiektów związanych z lecznictwem. Podstawą prawną takiej preferencji jest art. 5 ust. 1 pkt 2 lit. d) ustawy o podatkach i opłatach lokalnych (upol), zgodnie z którym stawki podatku od budynków lub ich części związanych z udzielaniem świadczeń zdrowotnych w rozumieniu przepisów o działalności leczniczej, zajętych przez podmioty udzielające tych świadczeń nie mogą przekroczyć rocznie 4,68 zł od 1 mkw. powierzchni użytkowej. Przepis ten, w jego obecnym brzmieniu, został zakwestionowany przez miasto Kołobrzeg jako niezgodny z Konstytucją RP, co skutkowało złożeniem wniosku w tym zakresie do Trybunału Konstytucyjnego. Kontrowersja, jaką zajął się Trybunał Konstytucyjny, dotyczyła de facto tego, czy od 1 lipca 2011 r. niższą stawkę podatku od nieruchomości stosuje się tylko do budynków lub ich części zajętych na działalność leczniczą przez podmioty ją świadczące, czy także do tych związanych z taką działalnością. Różnica wprowadzona w podatku od nieruchomości od 1 lipca 2011 wynikała z zamiany słowa zajęty na związany, co skutkowało poszerzeniem zakresu zastosowania niższej stawki podatkowej w podatku od nieruchomości. Jednocześnie, w konsekwencji tej zmiany, pojawiło się liczne i niejednolite orzecznictwo sądowe. Ekonomicznym tłem wniosku była sytuacja, gdzie w gminach (takich jak skarżący w sprawie Kołobrzeg, czyli miasto uzdrowiskowe) zmiana spowodowała istotny spadek dochodów z podatku od nieruchomości. Obiekty związane z lecznictwem (przede wszystkim szpitale i sanatoria, ale także baseny, ośrodki spa) wykorzystały zmianę przepisu, by stosować niższą stawkę podatku od nieruchomości w stosunku do wszystkich pomieszczeń związanych z działalnością leczniczą, z których mogą korzystać pacjenci, a więc np. poczekalnie, korytarze, stołówki czy baseny. W ocenie tych podmiotów przed zmianą przepisu opodatkowane niższą stawką podatkową były jedynie te pomieszczenia, w których faktycznie i bezpośrednio wykonywane były świadczenia lecznicze, a więc np. sala operacyjna w szpitalu czy zabiegowa w sanatorium, natomiast po zmianie wprowadzonej od 1 lipca 2011 uznano, iż wszystkie pomieszczenia, które mają Trybunał Konstytucyjny w orzeczeniu z dnia 26 września 2013 r., K 22/12 orzekł, że art. 5 ust. 1 pkt 2 lit. d ustawy o podatkach i opłatach lokalnych jest zgodny z konstytucją, a sędziowie trybunału nie znaleźli podstaw do uchylenia przepisu na podstawie argumentacji miasta Kołobrzeg, co oznacza potencjalną możliwość stosowania niższej stawki w podatku od nieruchomości do większej ilości powierzchni i w konsekwencji osiągnięcia istotnej oszczędności podatkowej. Znamienne jest jednak końcowe uzasadnienie wyroku trybunału: Gdyby Rada Kołobrzegu kwestionowała naruszenie zasady wolności prowadzenia działalności gospodarczej i ewentualną nierówność w tym zakresie, czy naruszenie zasady sprawiedliwości podatkowej, albo wskazała na mankamenty procesu legislacyjnego, to nie jest wykluczone, że myślenie trybunału i sentencja wyroku mogłyby być inne powiedział sędzia Mirosław Granat. Należy więc przypuszczać, iż temat nie jest ostatecznie rozstrzygnięty. 22 IMPULS 23 IMPULS
bpo.impel.pl