Strategiczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w wojewódzkich samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej szpitalach w kontekście

Strategiczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w wojewódzkich samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej szpitalach w kontekście emigracji personelu medycznego wyŝszego i średniego szczebla po wejściu Polski do Unii Europejskiej

Raport został opracowany na zlecenie Departamentu Polityki Społecznej Urzędu Marszałkowskiego Województwa Małopolskiego w ramach projektu Health Cluster NET - Inicjatywa Wspólnotowa INTERREG III C. Opracowanie i przeprowadzenie badań dr Beata Buchelt-Nawara Katedra Zarządzania Personelem Akademia Ekonomiczna w Krakowie 1

SPIS TREŚCI: WSTĘP... 3 1. ANALIZA I OCENA STANU PRAKTYKI ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W BADANYCH SP ZOZ-ACH... 11 1.1. STRATEGIA DZIAŁANIA ANALIZOWANYCH SZPITALI... 11 1.2. ORGANIZACYJNY ASPEKT ZARZĄDZANIA PERSONELEM W BADANYCH SZPITALACH... 14 1.3. STRATEGIA ZARZĄDZANIA PERSONELEM... 29 1.4. PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH... 40 1.5. REKRUTACJA PERSONELU... 42 1.6. SYSTEM OCEN PRACOWNICZYCH.... 49 1.7. ROZWÓJ ZASOBÓW LUDZKICH.... 52 1.8. WYNAGRODZENIA.... 57 1.9. KOSZTY I CZAS PRACY.... 65 1.10. WARUNKI I TREŚĆ PRACY... 74 2. PROBLEM EMIGRACJI LEKARZY I PIELĘGNIAREK W BADANYCH ZOZ-ACH... 77 3. WNIOSKI KOŃCOWE... 86 4. ZAŁĄCZNIK - CHARAKTERYSTYKA BADANYCH PODMIOTÓW... 93 4.1. KRAKOWSKI SZPITAL SPECJALISTYCZNY IM. JANA PAWŁA II... 93 4.2. SZPITAL SPECJALISTYCZNY IM. J. ŚNIADECKIEGO W NOWYM SĄCZU... 94 4.3. SZPITAL WOJEWÓDZKI IM. ŚW. ŁUKASZA W TARNOWIE... 95 4.4. WOJEWÓDZKI SPECJALISTYCZNY SZPITAL DZIECIĘCY IM. ŚW. LUDWIKA... 96 4.5. ZAKŁAD DŁUGOTERMINOWEJ OPIEKI MEDYCZNEJ W MAKOWIE PODHALAŃSKIM... 97 4.6. SZPITAL SPECJALISTYCZNY IM. J. DIETLA... 97 4.7. WOJEWÓDZKI SZPITAL PSYCHIATRYCZNY W ANDRYCHOWIE... 98 4.8. SZPITAL SPECJALISTYCZNY IM. J. BABIŃSKIEGO... 99 4.9. CENTRUM REHABILITACJI IM. S. JASIŃSKIEGO W ZAKOPANEM... 100 4.10. WOJEWÓDZKI SZPITAL SPECJALISTYCZNY IM. L. RYDYGIERA W KRAKOWIE... 100 2

WSTĘP Odpływ personelu medycznego wyŝszego i średniego szczebla, lekarzy i pielęgniarek, do krajów członkowskich Unii Europejskiej, w tym zwłaszcza Wielkiej Brytanii, Szwecji, Irlandii, czy Włoch zauwaŝalny jest w Polsce od czasu jej wejścia do struktur UE. W przypadku odpływu lekarzy dotyczy to przede wszystkim specjalistów w poszczególnych dziedzinach medycznych, ale nie tylko. Na wyjazd za granicę decydują się równieŝ młodzi lekarze po uzyskaniu praw do wykonywania zawodu oraz zaraz po ukończeniu specjalizacji. Lekarze ci nie widząc w Polsce perspektyw dalszego rozwoju oraz przede wszystkim moŝliwości stabilizacji pozycji materialnej decydują się na emigrację zarobkową. W wymienionych powyŝej krajach UE otrzymują oni wynagrodzenie kilkukrotnie wyŝsze niŝ w Polsce. Dodatkowo mają moŝliwość doskonalenia swoich kompetencji. Dodatkowo koszty kształcenia pokrywane są przez pracodawców. W konsekwencji odpływu kadry medycznej wyŝszego szczebla do innych krajów UE zauwaŝalne są, lub wkrótce będą, następujące zjawiska. Po pierwsze, coraz częściej odczuwane braki w dostępie do lekarzy w niektórych dziedzinach medycznych. Na dzień dzisiejszy niedobór zauwaŝany jest przede wszystkim wśród lekarzy anestezjologów. Choć ta grupa zawodowa i tak wywalczyła większe przywileje, niŝ pozostałe grupy zawodowe lekarzy. Braki wykwalifikowanej kadry lekarskiej w dziedzinie anestezjologii to dopiero symptom przyszłych problemów personalnych przede wszystkim szpitali, ale równieŝ i innych placówek medycznych. Przewiduje się bowiem, Ŝe wspomniany trend będzie z roku na rok wykazywać tendencję zwyŝkową i będzie dotyczyć innych dziedzin medycznych. Po drugie, fakt emigracji zwłaszcza młodych lekarzy powoduje, Ŝe struktura zatrudnienia w jednostkach świadczących usługi medyczne analizowana pod kątem wieku będzie się zmieniać na niekorzystną. Brak dopływu młodych lekarzy do tych jednostek spowoduje starzenie się organizacji. W szpitalach, przychodniach i innych jednostkach medycznych będą pracować lekarze z długoletnim staŝem pracy, którzy z czasem odejdą na emeryturę. Ten naturalny trend pogłębi problemy szpitali związane z obsadą stanowisk pracy przez specjalistów. 3

Po trzecie, niedobór wykwalifikowanej kadry medycznej wyŝszego szczebla moŝe sprawić, Ŝe pogarszać się będzie jakość kapitału ludzkiego będącego w dyspozycji jednostek sektora usług medycznych. Przy braku dostępu do lekarzy, których profil kompetencyjny zgodny jest z potrzebami jednostek, zarówno pod względem kwalifikacji specjalizacyjnych, jak i na przykład interpersonalnych, jednostki te mogą decydować się na zatrudnianie lekarzy posiadających kwalifikacje specjalizacyjne niezbędne do realizacji określonych usług, rezygnując przy tym z innych wymogów kompetencyjnych. W rezultacie pogorszy się subiektywna jakość usług medycznych, przez którą pacjenci oceniają realizację usług medycznych. W naturze swojej odpływ personelu medycznego średniego szczebla do innych krajów Unii Europejskiej jest podobny do problemu odpływu kadry medycznej wyŝszego szczebla. Podobnie jak i lekarze, emigrujące pielęgniarki upatrują w wyjeździe moŝliwość stabilizacji finansowej oraz lepszych perspektyw rozwoju zawodowego. Powodów obaw o masową emigrację personelu pielęgniarskiego jest kilka. Przede wszystkim, pielęgniarki w Polsce są bardzo nisko wynagradzane. Właściwie pensja ich nie przekracza poziomu 2000 zł brutto, nawet jeŝeli posiadają one specjalizację lub kursy specjalizacyjne. Dodatkowo, w przeciwieństwie do lekarzy, pielęgniarki mają bardzo ograniczone moŝliwości dodatkowego zarobkowania. Spowodowane jest to specyfiką zawodu oraz ograniczoną dyspozycyjnością. Pielęgniarki zazwyczaj pracują w systemie zmianowym 16h/8h, stąd nie są one w pełni dyspozycyjne. Kolejno, zawód pielęgniarki, w przeciwieństwie do innych krajów UE nie jest najlepiej postrzegany przez społeczeństwo. W krajach zachodniej UE zawód pielęgniarki postrzegany jest jako zawód specjalisty świadczącego usługi pielęgniarskie, przy czym otrzymują one duŝą niezaleŝność w realizacji swoich zadań. W Polsce ich działania uzaleŝnione są od zaleceń lekarza prowadzącego pacjenta. Wreszcie, w emigracji zawodowej pomagają pielęgniarkom korporacje zawodowe, Okręgowe Izby Pielęgniarek i PołoŜnych. To tutaj organizowane są dla nich kursy doskonalące między innymi ich kompetencje językowe. Problem odpływu personelu medycznego do innych krajów UE jest z pewnością problemem o strategicznym znaczeniu dla zarządzania personelem w jednostkach sektora usług medycznych. Na dzień dzisiejszy jednak dotyczy on 4

przede wszystkim duŝych aglomeracji miejskich. Tutaj lekarze i pielęgniarki mają zdecydowanie większe trudności w ustabilizowaniu swojej pozycji na rynku usług medycznych. Równocześnie mają oni równieŝ większe moŝliwości rozwoju. W duŝych aglomeracjach bowiem zlokalizowane są ośrodki kształcące kadrę medyczną. Dodatkowo, zatrudniające ich szpitale zwykle ściśle współpracują z ośrodkami kształcącymi kadrę medyczną zarówno na poziomie uniwersyteckim, jak i podyplomowym. Ułatwiony dostęp do ośrodków doskonalenia zawodowego powoduje, Ŝe personel medyczny chętniej, a równocześnie z większą efektywnością, podejmuje działania ukierunkowane na rozwój własnych kompetencji. W rezultacie pozyskanych kompetencji wzrasta jego potrzeba doceniania przez zatrudniające go organizacje. Ta potrzeba przejawia się zwykle w dąŝeniach do awansu zawodowego, który umoŝliwiłyby dalsze doskonalenie posiadanych kompetencji oraz wzrost wynagrodzenia. Brak perspektyw do realizacji tej potrzeby powoduje, Ŝe personel medyczny aglomeracji miejskich jest bardziej skłonny do emigracji zarobkowej. Poza aglomeracjami miejskimi, w średniej wielkości lub małych miastach odpływ kadry medycznej wyŝszego i średniego szczebla równieŝ będzie przybierał na znaczeniu. Czynnikiem, który na dzień dzisiejszy hamuje ten odpływ, jest zdaniem autorki fakt, Ŝe w takich miejscowościach łatwiej jest ustabilizować swoją pozycję w środowisku medycznym. Reasumując, strategiczny problem zarządzania personelem, jakim jest odpływ personelu medycznego wyŝszego i średniego szczebla jest nie tylko bieŝącym problemem jednostek sektora usług medycznych, ale staje się powaŝnym zagroŝeniem dla funkcjonowania tych jednostek w przyszłości. Wydaje się oczywistym, Ŝe jeŝeli jednostki te nie podejmą Ŝadnych działań ukierunkowanych na pozyskiwanie oraz zatrzymywanie personelu medycznego w organizacjach z czasem moŝe dojść do katastroficznej sytuacji, w której zwłaszcza szpitale będą zmuszane do zamykania oddziałów ze względu na braki personalne. Mając na uwadze zagroŝenia, jakie płyną z nasilającej się tendencji emigracji personelu medycznego wyŝszego i średniego szczebla podjęto się realizacji projektu badawczo - analitycznego zatytułowanego Strategiczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w wojewódzkich samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej szpitalach w kontekście emigracji personelu medycznego wyŝszego 5

i średniego szczebla po wejściu Polski do Unii Europejskiej finansowego w ramach projektu Health Cluster Net - Inicjatywa Wspólnotowa INTERREG III C. W badaniach wzięło udział 10 samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej, których organem załoŝycielskim jest województwo Małopolskie, wśród nich: - Krakowski Szpital Specjalistyczny im. Jana Pawła II w Krakowie, - Szpital Specjalistyczny im. J. Śniadeckiego w Nowym Sączu, - Szpital Wojewódzki im. Św. Łukasza w Tarnowie, - Wojewódzki Specjalistyczny Szpital Dziecięcy im. Św. Ludwika w Krakowie, - Zakład Długoterminowej Opieki Medycznej im. Św. Katarzyny Sieneńskiej w Makowie Podhalańskim, - Szpital Specjalistyczny im. J. Dietla, - Wojewódzki Szpital Psychiatryczny w Andrychowie, - Szpital Specjalistyczny im. dr J. Babińskiego, - Centrum Rehabilitacji im. dr S. Jasińskiego w Zakopanem, - Wojewódzki Szpital Specjalistyczny im. L. Rydygiera w Krakowie. Celami przeprowadzonych badań były: - analiza i ocena status quo polityki zatrudnienia w wojewódzkich samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej, szpitalach, pod kątem pozyskiwania i zatrzymania w badanych organizacjach personelu medycznego wyŝszego i średniego szczebla, - opracowanie zestawu zaleceń usprawniających politykę zatrudnienia w badanych SP ZOZ-ach zgodnie z priorytetami wojewódzkimi. Badania przeprowadzono w dwóch etapach. W pierwszym etapie wybrano dwie jednostki tj.: Krakowski Szpital Specjalistyczny im. Jana Pawła II w Krakowie oraz Szpital Specjalistyczny im. dr J. Babińskiego, do których wysłano przygotowane ankiety. Celem pierwszego etapu była weryfikacja ankiety oraz zidentyfikowanie problemów przy jej wypełnianiu. Wspomnianą weryfikację zrealizowano w miesiącu lipcu. Na podstawie wypełnionych ankiet pilotaŝowych zmodyfikowano przygotowaną ankietę zgodnie z sugestiami pierwotnych respondentów oraz uzupełniono o listę wymaganych załączników. 6

W drugim, zasadniczym etapie badań, zweryfikowaną ankietę wysłano do dziesięciu samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej, które zostały wymienione powyŝej. Z tym, Ŝe w przypadku jednostek, w których przeprowadzono badania pilotaŝowe poproszono jedynie o uzupełnienie ankiet i dostarczenie wymaganych załączników. Drugi etap badań w jednostkach wybranych przez Departament Polityki Społecznej Urzędu Marszałkowskiego Województwa Małopolskiego został zorganizowany w terminie od 16 sierpnia do 14 września 2006 roku. Dostarczona do wybranych zakładów opieki zdrowotnej ankieta składała się z następujących bloków: I. Pytania wprowadzające, w tym: - region docelowy obsługiwany przez SP ZOZ, - liczba i profil oddziałów, - posiadanie przez SP ZOZ misji oraz strategii działalności, - cele strategiczne, w tym te dotyczące zarządzania personelem. II. Rola podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi, w tym: - miejsce i rola działu ds. zarządzania personelem, - kompetencje osób zatrudnionych w komórkach ds. zarządzania personelem, - miejsce i rola pozostałych podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi w tym: kierownictwa naczelnego, reprezentacji pracowniczych, kierowników liniowych oraz doradców zewnętrznych. III. Strategia personalna, w tym: - identyfikacja celów strategicznych w obszarze zarządzania personelem, - posiadanie strategii personalnej, - realizacja poszczególnych etapów procesu strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, - identyfikacja czynników otoczenia badanych jednostek mających wpływ na realizację funkcji personalnej, - wskazanie technik wykorzystywanych do analiz systemu zarządzania personelem oraz zasobów ludzkich w badanych jednostkach, 7

- istnienie planów, programów oraz procedur zarządzania personelem w badanych SP ZOZ-ach, - ocena istotności poszczególnych procesów personalnych dla działalności SP ZOZ-ów, - funkcjonowanie systemu komunikowania się. III.A. Planowanie zasobów ludzkich, w tym: - posiadanie przez SP ZOZ-y długoterminowych planów zatrudnienia, - posiadanie przez SP ZOZ-y procedur planowania zatrudnienia w krótkim i długim terminie, - sposoby analizy stanu i struktury zatrudnienia. III.B. Rekrutacja personelu, w tym: - posiadanie przez procedur rekrutacyjnych, - identyfikacja zmian w stanie zatrudnienia, - formy zatrudnienia stosowane przez jednostki wobec personelu medycznego, - posiadanie opisów stanowisk pracy i związanych z nimi profili kompetencyjnych, - techniki i narzędzia rekrutacji (nabór i selekcja) wykorzystywane wobec personelu medycznego wyŝszego i średniego szczebla, - problemy pojawiające się podczas rekrutacji personelu medycznego. III C. System ocen pracowniczych, w tym: - istnienie systemu ocen pracowniczych, - cele systemu oceny, - podmioty oceniające, - częstotliwość oceniania, - rodzaje stosowanych arkuszy ocen, - problemy/ wyzwania związane z realizacją procesu oceniania. III.D. Rozwój personelu, w tym: - wykorzystywane instrumenty rozwoju zasobów ludzkich, - dominujące instrumenty rozwoju zasobów ludzkich w grupie lekarzy i pielęgniarek i/lub połoŝnych, - przeprowadzanie identyfikacji potrzeb szkoleniowych, - procedura planowania szkoleń w długim i krótkim terminie, 8

- istnienie planów szkoleń, - źródła finansowania szkoleń, - ocena efektywności szkoleń, - problemy / wyzwania związane z rozwojem zasobów ludzkich. III.E. Wynagrodzenia, w tym: - podstawa wynagradzania w SP ZOZ-ach, - elementy systemu wynagradzania, - czynniki decydujące o wysokości wynagrodzenia, - przeprowadzanie wartościowania stanowisk pracy, - terminowość wypłacanych wynagrodzeń, - problemy/ wyzwania w obszarze wynagradzania pracowników. III.F. Koszty i czas pracy, w tym: - analiza kosztów pracy, - udział kosztów pracy w kosztach ogółem, - główne składniki kosztów pracy, - udział kosztów pracy lekarzy oraz pielęgniarek i/lub połoŝnych w kosztach pracy, - formy organizacji czasu pracy. III.G. Warunki i treść pracy, w tym: - uciąŝliwości związane z BHP oraz ich przyczyny, - odpowiedzialność za przeprowadzanie kontroli BHP, - metody zmniejszania obciąŝeń pracą na stanowisku pracy, - formy pomocy socjalnej oferowanej pracownikom. IV. Pytania podsumowujące, w tym: - bariery rozwoju funkcji personalnej, - główne czynniki konkurencyjności SP ZOZ-ów, - wyzwania stojące przez jednostkami w najbliŝszej przyszłości. Oprócz wypełnionych ankiet szpitale poproszone zostały o dołączenie dodatkowych informacji, w tym między innymi: - regulaminów wynagrodzeń, - zakresów czynności kadry menedŝerskiej badanych SP ZOZ-ów oraz wybranych kierowników liniowych, - informacji na temat kształtowania się struktury kosztów pracy, 9

- informacji na temat kształtowania się struktury wiekowej zatrudnionych lekarzy oraz pielęgniarek i/lub połoŝnych. Niniejszy raport został oparty na dostarczonym przez SP ZOZ-y materiale badawczym i gdy to konieczne uzupełniony o badania oparte na adekwatnej literaturze przedmiotu oraz badania własne autorki raportu. Ogólny schemat przeprowadzonej w niniejszym raporcie analizy jest następujący: 1. analiza danych zamieszczonych w ankiecie dotyczących wybranego aspektu zarządzania zasobami ludzkimi, 2. ocena status quo praktyki zarządzania personelem, 3. wskazówki usprawniające. 10

1. Analiza i ocena stanu praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w badanych SP ZOZ-ach 1.1. Strategia działania analizowanych szpitali W pytaniach wprowadzających do ankiety analizującej praktyki zarządzania zasobami ludzkimi przeanalizowano następujące aspekty: - rynek docelowy obsługiwany przez dany szpital, - strukturę organizacyjną, w tym zwłaszcza liczba i rodzaj istniejących oddziałów szpitalnych, - istnienie misji szpitala i strategii zarządzania, - cele strategiczne, w tym te dotyczące obszaru zarządzania personelem. Tablica 1. Obszary i profile działalności badanych SP ZOZ-ów. SP ZOZ Krakowski Szpital Specjalistyczny im. Jana Pawła II w Krakowie Szpital Specjalistyczny im. J. Śniadeckiego w Nowym Sączu Szpital Wojewódzki im. Św. Łukasza w Tarnowie Wojewódzki Specjalistyczny Szpital Dziecięcy im. Św. Ludwika w Krakowie Zakład Długoterminowej Opieki Medycznej im. Św. Katarzyny Sieneńskiej w Makowie Podh. Szpital Specjalistyczny im. J. Dietla Wojewódzki Szpital Psychiatryczny w Andrychowie Szpital Specjalistyczny im. dr J. Babińskiego w Krakowie Centrum Rehabilitacji im. dr S. Jasińskiego w Zakopanem Wojewódzki Szpital Specjalistyczny im. L. Rydygiera w Krakowie Obsługiwany region Profil działalności Obszar RP szpital kardiologiczno pulmonologiczny, wysoko wyspecjalizowany z 11 oddziałami zgodnymi z profilem działalności Miasto Nowy Sącz oraz 12 gmin powiatu nowosądeckiego Dawne województwo tarnowskie Miasto Kraków oraz województwo małopolskie i województwa sąsiednie Województwa małopolskie, śląskie i świętokrzyskie Obszar RP Powiat wadowicki, powiat suski oraz miasto Bielsko-Biała Obszar RP Obszar RP Województwo Małopolskie ogólny specjalistyczny (18 oddziałów zróŝnicowanych specjalizacyjnie) ogólny specjalistyczny (19 oddziałów zróŝnicowanych specjalizacyjnie) szpital dziecięcy zakład pielęgniarsko-opiekuńczy kardiologia oraz reumatologia i rehabilitacja specjalistyczny psychiatryczny specjalistyczny psychiatryczny rehabilitacja ruchowa i oddechowa ogólny specjalistyczny (21 oddziałów zróŝnicowanych specjalizacyjnie) 11

Z analizy wstępnych danych wynika, iŝ analizowana grupa szpitali w zdecydowanej części świadczy usługi wyprofilowane, a w związku z tym nie stanowią one wobec siebie bezpośredniej konkurencji. Jedynie 3 z 10 badanych jednostek świadczą ten same profile usług. Jednak ze względu na koncentrację na rynkach lokalnych (Kraków, Nowy Sącz, Tarnów) nie stanowią one wobec siebie bezpośredniej konkurencji. Konkurencją mogą być natomiast dla nich jednostki działające w obsługiwanym przez te szpitale regionie, tj. szpitale miejskie czy powiatowe. Te szpitale tj. Szpital Specjalistyczny im. J. Śniadeckiego w Nowym Sączu, Szpital Wojewódzki im. Św. Łukasza w Tarnowie, Wojewódzki Szpital Specjalistyczny im. L. Rydygiera w Krakowie, powinny szczególnie zwrócić uwagę swoje praktyki zarządcze tak, by usprawniając je sprostać działaniom aktualnej lub potencjalnej konkurencji [patrz: tablica 1]. Analiza wstępnych informacji, danych ogólnych ujawniła fakt, iŝ wszystkie badane jednostki posiadają misję swojej działalności sprecyzowaną w formie dokumentu. Natomiast w przypadku posiadania przez badane szpitale strategii zarządzania odpowiedzi nie były juŝ tak jednolite [patrz rys.1]. 7/10 szpitali zadeklarowało posiadanie pisemnej wersji strategii zarządzania. Po 1/10 szpitali zadeklarowało, Ŝe strategia istnieje ale nie w formie dokumentu, jest opracowywana lub planuje się jej opracowanie. Trzeba przy tym zaznaczyć, iŝ w jednym Ŝe szpitali zadeklarowano, iŝ strategia istnieje, ale nie w formie dokumentu oraz Ŝe prowadzone są prace nad jej opracowaniem. Strategia istnieje w formie dokumentu 1 1 Strategia istnieje ale nie w formie dokumentu 1 7 Strategia jest obecnie opracowywana Planuje się opracowanie takiej strategii w przyszłości Rys. 1. Posiadanie przez szpitale strategii zarządzania. 12

Choć niektóre szpitale zadeklarowały brak dokumentu strategii organizacyjnej, to wszystkie wskazały cele strategiczne swojej działalności. Analizując odpowiedzi dotyczące celów strategicznych badanych jednostek moŝna zredukować je do następujących: - świadczenie usług najwyŝszej jakości, w tym wdraŝanie nowoczesnych metod leczenia, - dopasowanie struktury świadczonych usług medycznych do potrzeb obecnych i potencjalnych klientów, w tym rozszerzanie wachlarza świadczonych usług, - permanentna modernizacja bazy lokalowej i wyposaŝenia, - poprawa lub umocnienie wizerunku placówek. W większości, bo w ośmiu na dziesięć badanych jednostkach, respondenci wskazali cele dotyczące obszaru zarządzania personelem, które znalazły się wśród celów strategicznych analizowanych szpitali, a są to: - rekrutacja kompetentnych specjalistów, - permanentne doskonalenie kompetencji zatrudnionych pracowników, - opracowanie efektywnych systemów motywacyjnych, w tym zwłaszcza systemów wynagradzania. W podsumowaniu analizy danych ogólnych uzyskanych w czasie badań moŝna stwierdzić, Ŝe choć nie wszystkie szpitale posiadają dokument strategii organizacyjnej, który formalizuje proces strategicznego zarządzania, to wszystkie analizowane szpitale mają jasno wyznaczone cele strategiczne swojej działalności. W kontekście jasno sprecyzowanych celów strategicznych szpitali pojawiają się w zdecydowanej większości badanych jednostek strategiczne cele zarządzania personelem. Fakt ten uznać naleŝy za pozytywny, poniewaŝ mając wyznaczone cele strategiczne zarządzania personelem zgodne z celami strategicznymi organizacji, szpitale mają podstawę do budowy strategii, w tym systemów zarządzania personelem. 13

1.2. Organizacyjny aspekt zarządzania personelem w badanych szpitalach. W przeprowadzonych badaniach podjęto próbę identyfikacji ról i zadań podmiotów zarządzania personelem. Stąd respondenci poproszeni zostali o odpowiedź na szereg pytań dotyczących organizacyjnego aspektu funkcji personalnej. W rezultacie analizy materiału badawczego zidentyfikowano następujące podmioty zarządzania zasobami ludzkimi: - dyrektor szpitala, - zastępca dyrektora ds. medycznych, zwany teŝ zastępcą dyrektora ds. lecznictwa, - naczelna pielęgniarka, zwana równieŝ zastępcą dyrektora ds. pielęgniarstwa, lub przełoŝoną pielęgniarek, - komórka organizacyjna ds. pracowniczych, - kierownicy liniowi: ordynatorzy, pielęgniarki oddziałowe, kierownicy liniowi sfery administracyjnej, - związki zawodowe, - pracownicy, - doradcy zewnętrzni. Role i zadania wymienionych powyŝej podmiotów zostaną przedstawione w kolejnych akapitach. Z analizy danych wynika, Ŝe komórka organizacyjna do spraw pracowniczych przybiera w SP ZOZ-ach bardzo zróŝnicowane nazwy: Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Dział Kadr, Dział Organizacji i Zarządzania, Dział Zatrudnienia i Płac, Dział Spraw Pracowniczych oraz Samodzielna Sekcja SłuŜby Pracowniczej. W trzech na dziesięć badanych szpitali w ostatnich pięciu latach nastąpiła zmiana nazwy działu personalnego. Zmiana ta jednak nie oznaczała adaptacji współczesnego podejścia do sprawowania funkcji personalnej, lecz wynikała ze zmian organizacyjnych (restrukturyzacji). We wszystkich badanych jednostkach osoba odpowiedzialna za sprawy personalne raportuje bezpośrednio do dyrektora szpitala. W ośmiu szpitalach jest to kierownik średniego szczebla zarządzania, w jednym szpitalu specjalista, a w jednym 14

starszy referent. Kwalifikacje osób zatrudnionych na tych stanowiskach znacznie się od siebie róŝnią. W ośmiu szpitalach są to osoby z wyŝszym wykształceniem, zwykle po studiach prawniczych. Dodatkowo uczestniczyły one w kursach i szkoleniach z prawa pracy. W dwóch przypadkach (w szpitalach: im. J. Babińskiego i im. Jana Pawła II), z wspomnianych ośmiu, kierownicy ukończyli kierunkowe studia podyplomowe z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. W jednym szpitalu funkcje osoby odpowiedzialnej za sprawy personalne pełni osoba z wykształceniem średnim, a w jednym nie uzyskano adekwatnych informacji. W badanych szpitalach na stanowiskach specjalistycznych zatrudnione są w przewadze osoby ze średnim wykształceniem po kursach z prawa pracy, ubezpieczeń społecznych czy obsługi programów kadrowo-płacowych. Wśród specjalistów tylko w jednym szpitalu im. L. Rydygiera zatrudniono osobę z kierunkowym wyŝszym wykształceniem z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Na stanowiskach administracyjnych zatrudnione są osoby wyłącznie z średnim wykształceniem, po kursach niezbędnych do administrowania spraw personalnych. Wielkość zatrudnienia w działach personalnych w poszczególnych szpitalach zaprezentowana jest w tablicy 2. Wielkość uwzględnia osobę odpowiedzialną za całość zadań związanych z obszarem zarządzania personelem (w większości szpitali kierownika działu). Tablica 2. Wielkość zatrudnienia w komórkach ds. personalnych w badanych SP ZOZ szpitalach. Wielkość zatrudnienia Krakowski Szpital Specjalistyczny im. Jana Pawła II w Krakowie 6 Szpital Specjalistyczny im. J. Śniadeckiego w Nowym Sączu 8 Szpital Wojewódzki im. Św. Łukasza w Tarnowie 5 Wojewódzki Specjalistyczny Szpital Dziecięcy im. Św. Ludwika w 2 Krakowie Zakład Długoterminowej Opieki Medycznej im. Św. Katarzyny 1 1 Sieneńskiej w Makowie Podhalańskim Szpital Specjalistyczny im. J. Dietla 3 Wojewódzki Szpital Psychiatryczny w Andrychowie 2 Szpital Specjalistyczny im. dr J. Babińskiego w Krakowie 4 Centrum Rehabilitacji im. dr S. Jasińskiego w Zakopanem 1 Wojewódzki Szpital Specjalistyczny im. L. Rydygiera w Krakowie 5 1 nie uwzględniono stanowisk księgowych, które związane są z naliczaniem wynagrodzeń 15

Analizując dane dotyczące zakresu zadań działów ds. personalnych w badanych szpitalach moŝna stwierdzić, Ŝe we wszystkich badanych jednostkach działy te administrują sprawy personalne [patrz rys.2]. W ośmiu na 10 badanych podmiotów komórki te zajmują się rekrutacją, w 7 szpitalach zwalnianiem oraz szkoleniami i rozwojem, w 6 szpitalach oceną pracowniczą (zadeklarowany zakres działań jest zastanawiający ze względu na fakt, iŝ tylko 3 szpitale zadeklarowały posiadanie systemów ocen pracowniczych), a w pięciu motywowaniem pracowników. 12 10 8 6 10 5 6 8 7 7 4 2 0 administracja spraw personalnych motywowanie pracowników oceny pracownicze rekrutacja pracowników zwalnianie pracowników szkolenia i rozwój pracowników Rys. 2. Zadania komórek ds. personalnych. Jak wskazują wyniki badań najbardziej aktywnym podmiotem w zarządzaniu personelem w badanych szpitalach są dyrektorzy. We wszystkich jednostkach, które wypełniły adekwatną tabele, dyrektor szpitala wskazywany jako podmiot decydujący o większości działań podejmowanych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi [patrz rys. 3]. Bezwzględnie moŝna uznać, iŝ dyrektorzy decydują o przyznawaniu premii i nagród. Istotną role pełnią oni teŝ w podejmowaniu decyzji o przyjęciu, awansowaniu, zwolnieniu, czy udzieleniu kar pracownikom. Najmniej aktywni są oni przy ocenianiu pracowników oraz ich przemieszczaniu. Trzeba jednak zaznaczyć, Ŝe wyniki badań wskazują, iŝ ostateczne decyzje niezaleŝnie od rodzaju kwestii personalnej podejmuje dyrektor, na wniosek innych podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi. Wśród podmiotów biorących udział w procesie decyzyjnym dotyczącym kwestii personalnych respondenci wymieniali równieŝ: zastępców 16

dyrektora, w tym zastępców dyrektora ds. pielęgniarstwa, głównego księgowego oraz związki zawodowe. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% kierow nik liniow y kierow nik ds. personalnych dyrektor szpitala 0% przyjęcia do pracy awansowanie przemieszczenia wewnętrzne przyznawanie premii, nagród zwalnianie udzielanie kar ocenianie Rys. 3. Procentowy udział dyrektorów w podejmowaniu decyzji personalnych. Kolejnym podmiotem zarządzania personelem w badanych szpitalach jest dyrektor ds. medycznych. Jako, Ŝe w 1 szpitalu nie uzyskano odpowiedzi, a w trzech szpitalach wakat ten został nie obsadzony analiza danych dotyczy 6 badanych szpitali. W badaniach respondenci wskazali następujący zakres obowiązków zastępcy dyrektora ds. medycznych: - dobór pracowników na stanowiska medyczne, - właściwe wykorzystanie personelu medycznego, - poprawne wykonywanie zadań przez personel, - awansowanie, przemieszczenia, przyznawanie premii i nagród, zwalnianie, udzielanie kar; - nadzór merytoryczny nad lekarzami i personelem medycznym, - prowadzenie szkoleń związanych z wymogami kontraktu z NFZ, - czuwanie nad prawidłowym przebiegiem specjalizacji lekarzy, z ordynatorami nadzór nad pracą nad lekarzami staŝystami, 17

- współpraca z naczelną pielęgniarką w zakresie szkoleń średniego personelu medycznego, - opracowywanie planów zatrudnienia lekarzy w oddziałach i nadzór nad jego realizacją, opracowanie i odpowiedzialność za ocenę fachowej działalności szpitala, - zastępowanie dyrektora w czasie nieobecności, zawieranie umów o pracę, udzielanie kar, urlopów. warunki pracy wy nagradzanie 1 1 2 2 3 3 przemieszczenia wewnętrzne(awans) szkolenia ocena rekrutacja planowanie 1 1 2 2 2 3 3 3 4 5 5 brak wpływu wpływ pośredni wpływ bezpośredni Rys. 4. Wpływ zastępców dyrektora ds. medycznych na poszczególne obszary zarządzania personelem medycznych w badanych SP ZOZ-ach. W badaniach respondenci wskazali, iŝ dyrektor ds. medycznych ma bezpośredni wpływ na następujące procesy zarządzania personelem medycznym [patrz rys. 4]: - wynagradzanie, - przemieszczenia wewnętrzne, - planowanie zasobów ludzkich, - szkolenia personelu medycznego, 18

- rekrutację. Wpływ pośredni ma on na: - warunki pracy, - rekrutację. Dyrektor ds. medycznych, zdaniem respondentów, nie ma wpływu na ocenę pracowniczą. Z analiz zakresów czynności dostarczonych przez badane szpitale wynika jednak, Ŝe dyrektorzy ds. medycznych mają bezpośredni wpływ na wszystkie ww. obszary zarządzania personelem lekarskim i pośredni wpływ na rozwój oraz planowanie personelu medycznego średniego szczebla, w tym pielęgniarek i/lub połoŝnych. Te ostatnie zadania realizowane są we współpracy z naczelną pielęgniarką. W sumie moŝna stwierdzić, Ŝe głównym zadaniem stanowiska jakim jest dyrektor ds. medycznych jest czuwanie nad procesem świadczenia usług medycznych. JednakŜe ze względów merytorycznych (jest to lekarz), dyrektor ds. medycznych wpływa na kształtowanie się poszczególnych obszarów zarządzania personelem lekarskim. Dyrektorowi temu podlegają ordynatorzy. Naczelna pielęgniarka, zwana równieŝ w szpitalach, zastępcą dyrektora ds. medycznych, lub przełoŝoną pielęgniarek, to kolejny podmiot zarządzania zasobami ludzkimi w SP ZOZ-ach. Z deklaracji respondentów wynika, Ŝe w zakresie czynności tego stanowiska znajduje się pełny zakres działań związanych z zarządzaniem personelem medycznych średniego i niŝszego szczebla. Wynika to przede wszystkim z faktu, iŝ naczelne pielęgniarki odpowiedzialne są za jakość realizacji usług pielęgnacyjnych i salowych. Z deklaracji respondentów wynika, Ŝe naczelne pielęgniarki mają bezpośredni wpływ na następujące obszary zarządzania podległym personelem [patrz rys. 5]: - planowanie, - rekrutacja, - szkolenia, - przemieszczenia wewnętrzne. Respondenci zadeklarowali, Ŝe osoby zatrudnione na ww. stanowisku mają pośredni wpływ na wynagradzanie oraz kształtowanie warunków pracy. 19

warunki pracy 2 8 wynagradzanie 1 9 przemieszczenia wewnętrzne(awans) szkolenia ocena 2 4 4 6 6 8 brak w pływ u w pływ pośredni w pływ bezpośredni rekrutacja planowanie 3 3 7 7 Rys. 5. Wpływ naczelnych pielęgniarek na poszczególne obszary zarządzania personelem medycznym w badanych SP ZOZ-ach. Analiza zakresów czynności stanowisk naczelnych pielęgniarek potwierdza w większości deklaracje respondentów. Z analizy tej wynika bowiem, Ŝe naczelna pielęgniarka ma bezpośredni wpływ na wszystkie obszary zarządzania personelem medycznym średniego i niŝszego szczebla. W zasadzie moŝna uznać, Ŝe naczelne pielęgniarki w sposób nader aktywny uczestniczą w zarządzaniu podległym im personelem, ograniczając tym samym swobodę działania podległym im kierownikom liniowym, tzn. pielęgniarkom oddziałowym, odcinkowym i innym. Wychodząc z załoŝenia, iŝ zarówno ordynatorzy, jak i pielęgniarki oddziałowe spełniają role i zadania kierowników liniowych w czasie badań poproszono, aby respondenci wskazali, czy w czasie procedur konkursowych na te stanowiska wymaga się od potencjalnych kandydatów kompetencji adekwatnych do spełniania powierzonych im funkcji. Analiza wyników badań wykazała co następuje: - tylko w jednym szpitalu, Szpitalu Wojewódzkim im. Św. Łukasza w Tarnowie, wymaga się od ordynatorów ukończenia kursu z zarządzania, równieŝ w jednym szpitalu - im. dr J. Babińskiego wymaga się od kandydatów ukończenia studiów 20

podyplomowych z zakresu zarządzania, w pozostałych szpitalach nie wymaga się formalnego potwierdzenia kompetencji związanych z zarządzaniem, - we wszystkich pozostałych szpitalach kompetencje kandydatów związane z zarządzaniem nie są wymagane formalnie, - we wszystkich szpitalach kompetencje związane z zarządzaniem weryfikowane są podczas rozmowy kwalifikacyjnej; - w obu wymienionych powyŝej szpitalach wymaga się równieŝ, aby kandydatki na pielęgniarki oddziałowe ukończyły kurs z zarządzania, w innych szpitalach nie ma takich wymogów, - we wszystkich szpitalach kompetencje kandydatek na pielęgniarki oddziałowe związane z zarządzaniem weryfikowane są podczas rozmowy kwalifikacyjnej. W badaniach poproszono respondentów o stwierdzenie na jakie obszary zarządzania personelem mają wpływ zarówno ordynatorzy, jak i pielęgniarki oddziałowe. Odpowiedzi uzyskane w dziewięciu jednostkach wskazują, Ŝe ordynatorzy mają bezpośredni wpływ na: ocenę, szkolenia, przemieszczenia wewnętrzne podległego personelu. Natomiast pośredni wpływ na planowanie, rekrutację, wynagradzanie oraz kształtowanie warunków pracy [patrz rys. 6]. warunki pracy wynagradzanie 1 1 3 6 7 przemieszczenia wewnętrzne(awans) szkolenia ocena 2 3 3 6 6 7 brak w pływ u w pływ pośredni w pływ bezpośredni rekrutacja 4 5 planowanie 4 5 Rys. 6. Wpływ ordynatorów na poszczególne obszary zarządzania personelem medycznym w badanych SP ZOZ-ach. 21

Poproszeni o wskazanie zakresu obowiązków ordynatorów w zakresie zarządzania personelem respondenci deklarowali co następuje: - podział zadań koordynacja planowanie i organizowanie pracy, - słuŝbowe i funkcjonalne zwierzchnictwo nad personelem, wydawanie opinii o podwładnych, przyjmowanie do pracy, awans, zwolnienia, kary, - wydaje opinie o podległym personelu oraz występuje z wnioskami w sprawach przyjmowania, zwalniania i karania personelu, - dobór pracowników - zatrudnienie, ocena pracowników, wnioskowanie awansów, szkoleń, warunki pracy, wynagrodzenia, - czuwanie nad tokiem pracy w oddziale fachowość i etyka, dyscyplina pracy, szkolenie, - czuwanie nad stałym, systematycznym dokształcaniem personelu lekarskiego i pielęgniarskiego, potwierdzanie uprawnień pielęgniarek, czuwanie nad rozwojem lekarzy, zachęcanie do prowadzenia badań, nadzorowanie specjalizacji, zaznajamianie się z pracami naukowymi i opiniowanie ich, - zabezpieczenie prawidłowej realizacji opieki zdrowotnej, nadzór nad dyscypliną pracy, - ustalanie zakresu obowiązków podległych pracowników, organizowanie, motywowanie, koordynowanie pracy, analiza wykorzystania czasu pracy, kontrola rozwoju kapitału ludzkiego, pomoc przy rozwoju. Wyniki badań ankietowych skonfrontowano równieŝ z danymi zawartymi w dołączonych do ankiet zakresami czynności ordynatorów. Potwierdzają one w większości deklaracje respondentów. Z zakresów tych wynika bowiem, Ŝe ordynatorzy mają bezpośredni wpływ na wszystkie analizowane obszary zarządzania personelem lekarskim. Natomiast w przypadku personelu pielęgniarskiego mają oni przede wszystkim wpływ na rozwój kompetencji tego zespołu oraz planowanie. Na pozostałe obszary zarządzania personelem pielęgniarskim ordynatorzy mają wpływ pośredni lub w ogóle go nie mają. Respondenci poproszeni równieŝ zostali o wskazanie zakresu obowiązków pielęgniarek oddziałowych w zakresie zarządzania personelem. Wskazali oni następujące zadania realizowane przez pielęgniarki oddziałowe: 22

- ustalanie grafików pracy, planowanie urlopów, zastępstw, zarządzanie czasem pracy, planowanie szkoleń wewnątrz - oddziałowych, sporządzanie zakresów obowiązków, nadzór nad adaptacją, okresowa ocena pracowników, - planowanie, organizowanie, kontrola, monitorowanie procesu pielęgnowania, - ustalanie podziału obowiązków i odpowiedzialności, kontrola wykonywania zadań, organizowanie właściwego przepływu informacji o pacjencie, - opiniowanie przy zatrudnianiu pracowników, ocena pracowników, wnioskowanie wysokości premii, zgłaszanie potrzeb w zakresie szkolenia pracowników, opiniowanie awansów, kar, - planowanie pracy na oddziale, współpraca z zespołem, nadzorowanie oraz analizowanie pracy, - organizowanie i kontrola pracy pielęgniarek i salowych, instruktaŝ fachowy i administracyjny, kontrola dyscypliny pracy, - zaplanowanie kompleksowej i ciągłej opieki pielęgniarskiej, zorganizowanie zespołu, zapewnienie warunków operacyjno-technicznych do wykonywania zadań, - zapewnienie prawidłowego zabezpieczenia opieki pielęgniarskiej, współpraca z ordynatorami, - zorganizowanie pracy na oddziale, kontrola obecności i czasu pracy. Ze względu na błąd w ankiecie (zamiast nazwy pielęgniarka oddziałowa znalazła się nazwa ordynator) tylko w czterech z dziesięciu szpitali oceniono wpływ pielęgniarek oddziałowych na poszczególne obszary zarządzania personelem. Z analizy uzyskanych danych wynika, Ŝe pielęgniarki oddziałowe mają pośredni wpływ na realizację poszczególnych funkcji zarządzania personelem [patrz rys. 7]. 23

warunki pracy wy nagradzanie 1 2 2 3 przemieszczenia wewnętrzne(awans) 4 szkolenia 4 brak w pływ u w pływ pośredni ocena 1 1 2 w pływ bezpośredni rekrutacja 1 1 2 planowanie 1 3 Rys. 7. Wpływ pielęgniarek oddziałowych na poszczególne obszary zarządzania personelem medycznym w badanych SP ZOZ-ach. Z analizy zakresów obowiązków dostarczonych przez badane SP ZOZ-y wynika, Ŝe pielęgniarki oddziałowe mają bezpośredni wpływ na poszczególne obszary zarządzania personelem wobec podległego im personelu średniego i niŝszego szczebla. Przy czym naleŝy mieć świadomość, Ŝe wszystkie te zadania realizowane są przy mniejszym lub większym zaangaŝowaniu naczelnych pielęgniarek. Respondentów poproszono równieŝ o ocenę częstotliwości kontaktów kierowników liniowych (ordynatorów oraz pielęgniarek oddziałowych z komórką personalną) oraz o wskazanie przedmiotu współpracy pomiędzy tymi podmiotami zarządzania personelem. Z uzyskanych informacji wynika, Ŝe w zdecydowanej większości, bo w 8 szpitalach, analizowana częstotliwość jest duŝa (stały kontakt), a w dwóch szpitalach kształtuje się na poziomie średnim (kontakty nieregularne). Zidentyfikowane obszary współpracy zaprezentowane zostały w tablicy 3. 24

Tablica 3. Obszary współpracy ordynatorów i pielęgniarek oddziałowych z komórką personalną ordynatorzy pielęgniarki oddziałowe - awanse - szkolenia - dostarczanie dokumentacji wymaganej przez komórkę personalną - wynagrodzenia - akredytacja oddziałów - zatrudnianie pracowników - organizacja czasu pracy - dyscyplina - awanse - szkolenia - dostarczanie dokumentacji wymaganej przez komórkę personalną - wynagrodzenia - zatrudnianie pracowników - organizacja czasu pracy - dyscyplina Wydaje się oczywistym, Ŝe wymienione przez respondentów obszary współpracy analizowanych podmiotów zarządzania personelem dotyczą w przypadku ordynatorów personelu lekarskiego, a w przypadku pielęgniarek oddziałowych średniego i niŝszego personelu medycznego. Respondentów poproszono równieŝ o ocenę współpracy kierownictwa szpitali ze związkami zawodowymi, które równieŝ stanowią istotny podmiot zarządzania personelem w organizacjach. Jako, Ŝe jeden z badanych podmiotów zadeklarował brak związków zawodowych, wyniki odpowiedzi zaprezentowane na rysunku 8 dotyczą dziewięciu podmiotów. współpraca jest harmonijna, oparta na zasadach partnerstwa 3 1 5 współpraca jest transakcyjna, oparta na zasadach przetargu współpraca jest trudna, a strony są nieufne w stosunku do siebie Rys. 8. Ocena współpracy kierownictwa badanych SP ZOZ-ów ze związkami zawodowymi 25

Z przeprowadzonych badań wynika, Ŝe w pięciu podmiotach analizowana współpraca jest harmonijna, oparta na zasadach partnerstwa. W trzech SP ZOZ-ach stwierdzono, Ŝe współpraca jest transakcyjna, oparta na zasadach przetargu, a w jednym, Ŝe współpraca jest trudna, a strony są nieufne w stosunku do siebie. Wyniki tych badań uznać naleŝy za bardzo pozytywne mając na uwadze fakt, Ŝe przeciętnie w badanych jednostkach funkcjonuje 4-6 związków zawodowych, a w niektórych szpitalach nawet 8. Związki zawodowe reprezentują przecieŝ zróŝnicowane grupy pracownicze, a przez to negocjacje z nimi są szczególnie utrudnione. Trzeba tutaj dodać, iŝ z analizy deklaracji respondentów wynika, Ŝe przedmiotami negocjacji kierownictwa szpitali ze związkami zawodowymi są: wynagrodzenia, warunki pracy, oraz kształtowanie się zakładowych funduszy świadczeń socjalnych. W czasie przeprowadzonych badań zapytano równieŝ respondentów o to czy korzystają z usług doradców zewnętrznych. Okazuje się, Ŝe tylko dwa z dziesięciu podmiotów korzysta z takich usług. Zdaniem autorki raportu dane te jednak nie są zgodne z rzeczywistością. Faktycznie bowiem kaŝda organizacja korzystając np. z usług szkoleniowych, czy doradztwa prawnego korzysta z usług doradców zewnętrznych. Zidentyfikowaną rozbieŝność moŝna zrozumieć jako zawęŝoną interpretację pojęcie doradcy zewnętrznego. Reasumując, analiza ról i zadań jakie stoją przed poszczególnymi podmiotami zarządzania personelem w badanych jednostkach sektora usług medycznych [patrz tablica 4] pozwala na wysunięcie następujących wniosków. Po pierwsze, domeną szpitali jest zbyt aktywny udział kierownictwa naczelnego w realizacji polityki personalnej szpitali. W zasadzie zarówno dyrektor, jak i jego zastępcy angaŝują się w realizację zadań operacyjnych, które powinny być realizowane przez kierowników liniowych przy współpracy z działem personalnym. Ta koncentracja kierownictwa szpitali na aspektach operacyjnych zarządzania personelem sprawia, Ŝe odchodzą oni od pełnienia przypisywanych im w literaturze ról wizjonera, architekta oraz promotora. AngaŜując się w decyzje operacyjne, zatracają kontekst strategiczny. 26

Tablica 4. Zadania i role podmiotów zarządzania personelem w badanych szpitalach Podmiot ZP Zadania w ramach ZP Przypisane role Dyrektor Z-ca Dyrektora ds. Medycznych Z-ca Dyrektora ds. Pielęgniarstwa Dział Spraw Pracowniczych Kierownicy liniowi (ordynatorzy, pielęgniarki oddziałowe) Reprezentacje pracownicze Aktywny udział i ostatecznie podejmowanie decyzji zwłaszcza w sprawach: - przyjęć do pracy, - awansu, - szkolenia personelu, - przyznawanie premii lub nagród, - zwolnienia pracownicze, - udzielanie kar, - ocenianie pracowników. Włączanie się w realizację zadań na poziomie operacyjnym. Bezpośredni wpływ na: - kształcenie i doskonalenie personelu medycznego wyŝszego szczebla (lekarzy), - planowanie stanu i struktury zatrudnienia personelu medycznego opracowanie planów zatrudnienia personelu medycznego. Bezpośredni wpływ na: - planowanie stanu i struktury zatrudnienia personelu medycznego średniego i niŝszego szczebla, - dobór i nabór personelu medycznego średniego szczebla, - adaptację nowo-przyjętych pracowników, - ocenę podległego personelu, - rozwój podległych jej zasobów ludzkich, - kształtowanie wynagrodzenia (w sposób pośredni), - kształtowanie warunków i stosunków pracy. Administracja spraw osobowych, w tym: - zatrudnianie personelu, - zwalnianie, - wynagrodzenia, - szkolenia, - przemieszczenia wewnętrzne, - awans, - ocena personelu. Doradztwo w sprawach prawa pracy. Bezpośredni (nieformalny) udział w realizacji zadań dotyczących podległego personelu, w tym: - przyjęcia do pracy, - awans, - szkolenia personelu, - przemieszczenia wewnątrz szpitala, - przyznawanie premii i/lub nagród, - zwolnienia pracownicze, - udzielanie kar, - ocenianie pracowników. Reprezentacja interesów poszczególnych, zróŝnicowanych, grup pracowniczych. Negocjowanie w sprawach dotyczących: - kształtowania wynagrodzeń, - warunków pracy - agent zmian - wizjoner - promotor - promotor - agent zmian - strategiczny partner w sprawach personelu medycznego wyŝszego szczebla - promotor - agent zmian - strategiczny partner w sprawach personelu medycznego średniego i niŝszego szczebla - ekspert administracyjny - integrator interesów - doradca wewnętrzny w kwestiach prawa pracy - przekaźnik wiedzy - trener - wzór zachowań, postaw i wartości - zapewnianie stabilności poprzez przekonanie pracowników do zmian - przekonanie pracowników do zaufania kierownictwu 27

naczelnemu, iŝ realizowane działania mają za zadanie poprawę sytuacji organizacji, a w konsekwencji personelu. Po drugie, choć przeprowadzone badania wskazują na aktywny udział kierowników liniowych w realizacji zadań związanych z realizacją funkcji personalnej, to w zasadzie udział ten nie jest jasno zdefiniowany. Nieformalnie bowiem kierownicy liniowi mają wpływ na wszystkie obszary zarządzania personelem. Formalnie ostateczne decyzje podejmowane są przez dyrektorów danych jednostek. Wydaje się oczywistym, Ŝe dla jasnego określenia udziału kierowników liniowych w realizacji funkcji personalnej naleŝy formalnie zdecentralizować odpowiedzialność za podejmowane decyzje. Oczywiście realizacja ról przypisanych kierownikom liniowym powinna się odbywać przy aktywnym wsparciu słuŝb personalnych. Trzeba przy tym pamiętać, Ŝe aktualnie współpraca ta jest marginalna, właściwie sprowadza się do administracji spraw personalnych. Na podstawie zakresu obowiązków kierowników liniowych sfery medycznej, moŝna stwierdzić, Ŝe menedŝerowie ci pełnią rolę przekaźnika wiedzy, trenera oraz wzoru zachowań, postaw i wartości. Niestety w szpitalach nie stworzono odpowiednich warunków do tego by pełnili oni rolę agentów zmiany, czy kreatorów wiedzy. Po trzecie, za negatywny aspekt w wymiarze kształtowania relacji kierownictwa naczelnego z reprezentacjami pracowniczymi naleŝy uznać fakt, iŝ rzadko organizacje te włączane są w przygotowywanie projektów restrukturyzacyjnych. Stąd w etapie wdraŝania zmian organizacyjnych moŝe dochodzić do sprzeciwów ze strony reprezentacji związkowych. Wydaje się oczywistym, iŝ w celu przełamania oporu przeciwko zmianom związki zawodowe powinny brać aktywny udział w opracowywaniu, wdraŝaniu, realizacji i kontroli projektów zmieniających organizacje. Po czwarte, choć słuŝby personalne podlegają bezpośrednio dyrektorom szpitali, osoby odpowiedzialne za obszar zarządzania personelem są kierownikami średniego szczebla zarządzania. Zadania przypisane działom personalnym mają sporadycznie charakter taktyczny, częściej operacyjny. W rezultacie działy te pełnią rolę eksperta administracyjnego, doradcy wewnętrznego w zakresie prawa pracy 28

oraz integratora interesów. Działy ds. personalnych w badanych jednostkach sektora usług medycznych z pewnością nie pełnią roli strategicznego partnera oraz agenta zmiany. W zasadzie moŝna stwierdzić, Ŝe komórki personalne badanych SP ZOZ-ów tylko w bardzo ograniczonym wymiarze wspierają realizację strategii organizacji. Ich wsparcie bowiem koncentruje się wokół działań administracyjnych. Widoczny jest tu brak działań o charakterze strategicznym, choć bez wątpienia naleŝy podkreślić, Ŝe w niektórych szpitalach następuje zmiana podejścia do roli komórki ds. personalnych w badanych jednostkach o czym będzie mowa w dalszej części niniejszego raportu. Podsumowując, analiza organizacji funkcji personalnej w badanych samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej, pozwala na stwierdzenie, Ŝe aktualna struktura organizacyjna nie stanowi wsparcia w procesie adaptacji współczesnego podejścia do sprawowania funkcji personalnej. Podział zadań pomiędzy poszczególne podmioty zarządzania zasobami ludzkimi jest nieklarowny. Niektóre zadania, jak na przykład, tworzenie strategicznych systemów zarządzania personelem, nie są uwzględnione w zakresie zadań odpowiednich podmiotów zarządzających. Nie jest jasny podział kompetencji pomiędzy poszczególnymi poziomami w hierarchii organizacyjnej. Decyzje personalne są scentralizowane. Natomiast słuŝby personalne postrzegane są wsparciem administracyjnym i w zasadzie realizują zadania operacyjne. Taka organizacja funkcji personalnej nie stwarza moŝliwości realizacji strategii organizacji opartej na załoŝeniu, iŝ kapitał ludzki staje się źródłem budowania trwałej przewagi konkurencyjnej. 1.3. Strategia zarządzania personelem. Kolejnym obszarem zarządzania personelem jaki został poddany badaniom był obszar strategii personalnej. W tym wypadku 6/10 respondentów wskazało, iŝ strategia działania organizacji uwzględnia problematykę zarządzania personelem. Natomiast 4/10 wskazało, Ŝe nie uwzględnia. Odpowiedzi respondentów róŝniły się w stosunku do odpowiedzi z pierwszego bloku pytań, gdzie 8/10 respondentów deklarowało, Ŝe cele zarządzania personelem są uwzględnione w celach strategicznych badanych szpitali. 29

Analizując posiadanie przez badane szpitale strategii personalnej zauwaŝono, Ŝe zdecydowana większość, bo 7/10 nie posiada strategii personalnej rozumianej jako zestaw celów, planów i programów pozwalających na takie kształtowanie kapitału ludzkiego, aby ten stał się źródłem przewagi konkurencyjnej [patrz rys.9]. W tym w 5/10 szpitali planuje się opracowanie takiej strategii. Tylko 3/10 szpitali, czyli Krakowski Szpital Specjalistyczny im. Jana Pawła II w Krakowie, Zakład Długoterminowej Opieki Medycznej w Makowie Podhalańskim oraz Szpital Wojewódzki im. Św. Łukasza w Tarnowie zadeklarowały posiadanie pisemnej wersji strategii personalnej. 2 5 3 strategia istnieje w formie dokumentu planuje się opracowanie strategii nie ma strategii Rys. 9. Strategia zarządzania personelem w badanych szpitalach. Analizując dalej dane uzyskane w szpitalach, które zadeklarowały posiadanie strategii personalnej, zauwaŝono co następuje: - horyzont czasowy strategii personalnych jest długoterminowy do 2008 i 2009 roku, - obszarami uwzględnionymi w strategiach są: pozyskiwanie, rozwój, motywowanie i efektywne wykorzystanie posiadanego kapitału ludzkiego, - w szpitalu tarnowskim analizuje się otoczenie funkcji personalnej, efektywności działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi oraz zasoby ludzkie, - w szpitalu im. Jana Pawła II w Krakowie analizuje się natomiast otoczenie wewnętrzne funkcji personalnej oraz zasoby ludzkie, - a w ZDOM w Makowie Podhalańskim analizuje się zasoby ludzkie. 30