Benchmarking strategiczny jako narzędzie wspomagające zarządzanie kapitałem intelektualnym przedsiębiorstwa

REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS 2017 Marcin Kozak Agencja Rozwoju Regionalnego w Częstochowie S.A. Benchmarking strategiczny jako narzędzie wspomagające zarządzanie kapitałem intelektualnym przedsiębiorstwa Streszczenie Artykuł przedstawia jedno z narzędzi wspomagających zarządzanie kapitałem intelektualnym przedsiębiorstwa. W pierwszej kolejności zaprezentowano założenia procesu zarządzania kapitałem intelektualnym. W ogólnym ujęciu przedstawiono charakterystykę problemów z jakimi spotykają się autorzy różnych modeli wspomagających zarządzanie zasobami intelektualnymi. W kolejnej części zaprezentowany został system benchmarkingu kapitału intelektualnego, którego autorem jest J.M. Viedma Marti. Powyższe narzędzie pozwala na identyfikację i porównanie zasobów niematerialnych przedsiębiorstwa w ujęciu strategicznym na tle wzorcowego przedsiębiorstwa operującego w klastrze branżowym w innej lokalizacji. Słowa kluczowe: kapitał intelektualny, benchmarking, klastry. Wprowadzenie Ze względu na niematerialny charakter kapitału intelektualnego, wielowymiarowość jego komponentów oraz istniejące trudności w identyfikacji i pomiarze zasobów intelektualnych, zarządzanie nim jest procesem skomplikowanym. Warunkiem koniecznym dla efektywnego zarządzania kapitałem intelektualnym jest zrozumienie w jaki sposób organizacja rozwija i wykorzystuje zasoby wiedzy oraz sprawuje kontrolę nad tym procesem. Kluczową kwestią jest zrozumienie procesu generowania i wykorzystania kapitału intelektualnego przez przedsiębiorstwo, a nie jedynie uchwycenie wartości zasobów intelektualnych. Główne działania w tym zakresie obejmują kreowanie i czerpanie wartości z aktywów intelektualnych. Menedżerowie podejmujący strategiczne decyzje powinni być zaopatrzeni w informację na temat kapitału intelektualnego bazującą na danych ilościowych i jakościowych. Zadaniem systemu zarządzania kapitałem intelektualnym jest wspomaganie menedżerów w produktywnym wykorzystywaniu aktywów wiedzy. System zarządzania powinien ułatwiać dokonywanie analiz dotyczących zwrotu z inwestycji w kapitał intelektualny. Zarządzający powinni dysponować informacją umożliwiającą dokonywanie oceny wpływu aktywów intelektualnych na wyniki ekonomiczne firmy. W warunkach globalnej gospodarki wiedzy niezbędne wydaje się budowanie skutecznych strategii rozwoju organizacji, niezależnie od jej charakteru, w oparciu 5

2017 REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS o zasoby intelektualne. W tym celu należy odwołać się do koncepcji zarządzania kapitałem intelektualnym, a w szczególności przywołać konkretne narzędzia wspomagające proces zarządzania zasobami niematerialnymi organizacji. Przedmiotowe opracowanie przedstawia jedno z narzędzi zarządzania kapitałem intelektualnym przedsiębiorstwa system benchmarkingu kapitału intelektualnego (ICBS Intellectual Capital Benchmarking System). Celem artykułu jest ukazanie możliwości świadomego kreowania wartości pochodzącej z aktywów niematerialnych przedsiębiorstwa poprzez zastosowanie konkretnego narzędzia zarządzania, jakim jest benchmarking kapitału intelektualnego. Proces zarządzania kapitałem intelektualnym Skuteczne zarządzanie kapitałem intelektualnym wymaga takich metod jego badania i pomiaru, które pokażą zależności i zbadają stopień korelacji pomiędzy zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa a jego efektami ekonomicznymi (Michna A., 2003). Należy zaznaczyć, iż źródłem generowania wartości przez kapitał intelektualny są zachodzące bezpośrednie i pośrednie relacje pomiędzy jego komponentami. Zarządzanie kapitałem intelektualnym polega na właściwym zidentyfikowaniu jego kluczowych komponentów i zrozumieniu występujących pomiędzy nimi nieliniowych zależności przyczynowo-skutkowych. W wyniku powyższych interakcji pojawia się określona wartość dla przedsiębiorstwa lub jego interesariuszy. Według autorów prac badawczych z zakresu koncepcji kapitału intelektualnego organizacji, proces zarządzania kapitałem intelektualnym obejmuje następujące działania (Marr B., et. al., 2003): - identyfikację kluczowych elementów kapitału intelektualnego będących podstawą realizacji strategii organizacji, - zobrazowanie procesu kreowania wartości i transformacji kapitału intelektualnego, - pomiar wyników i dynamicznego procesu kreowania wartości przez aktywa intelektualne, - doskonalenie kluczowego kapitału intelektualnego poprzez zastosowanie procesów zarządzania wiedzą, - wewnętrzne i zewnętrzne raportowanie wyników. Pierwszy etap tworzenia systemu zarządzania kapitałem intelektualnym polega na identyfikacji kluczowych zasobów intelektualnych organizacji. Podstawę procesu definiowania aktywów intelektualnych stanowi strategia, która opiera się na wykorzystaniu najważniejszych zasobów organizacji. Zasoby wiedzy mają służyć rozwojowi i realizacji zamierzeń strategicznych. Jest to podejście zgodne z założeniami teorii zasobowej przedsiębiorstwa. Menedżerowie powinni 6

REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS 2017 zidentyfikować kapitał intelektualny zaangażowany w proces kreowania wartości przedsiębiorstwa. W zależności od przyjętego systemu klasyfikacji, można wyróżnić różne komponenty kapitału intelektualnego. Autorzy proponują podział aktywów wiedzy na zasoby ludzkie, relacje z interesariuszami, oraz infrastrukturę fizyczną i wirtualną (Marr B., et. al., 2003). Kolejny etap dotyczy zobrazowania sposobu w jaki kapitał intelektualny przyczynia się do realizacji celów strategicznych organizacji. Proces wizualizacji polega na tworzeniu tzw. map strategicznych, które obrazują związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy poszczególnymi komponentami kapitału intelektualnego. Mapa strategiczna pokazuje w jaki sposób organizacja przekształca swoje zasoby niematerialne, takie jak wiedzę pracowników i kulturę organizacji, w wymierne rezultaty materialne (Kaplan R.S., Norton D.P., 2004). Marr i Schiuma prezentują koncepcję mapy kreowania wartości przez aktywa intelektualne podkreślając znaczenie bezpośrednich i pośrednich zależności pomiędzy nimi. Zdaniem autorów, efektywne zarządzanie aktywami intelektualnymi jest niemożliwe bez zrozumienia relacji i zależności występujących pomiędzy tymi aktywami (Marr B., et. al., 2004). W sytuacji gdy zostały już zidentyfikowane kluczowe aktywa intelektualne i zobrazowano proces kreowania wartości, można przystąpić do definiowania wskaźników ukazujących proces realizacji strategii. Wskaźniki wyników pozwalają zrozumieć sukces lub niepowodzenie organizacji odnośnie wdrażania strategii. Należy pamiętać, iż w analizie ukrytych aktywów organizacji za bardziej poznawcze można traktować mierniki jakościowe, gdyż w większym stopniu, aniżeli narzędzia ilościowe (wykorzystywane np. w analizie ekonomicznej przedsiębiorstw), oddają istotę miękkich (jakościowych) zasobów firmy (Jabłoński M., 2004). W wyniku przeprowadzonych działań menedżerowie mogą dokonać oceny kapitału intelektualnego i podjąć decyzję odnośnie dalszego doskonalenia i odpowiedniego kształtowania istniejących aktywów intelektualnych poprzez zastosowanie systemu zarządzania wiedzą. Praktyki zarządzania wiedzą umożliwiają organizacji utrzymanie na odpowiednim poziomie i wzrost wartości kapitału intelektualnego W przypadku gdy założenia dotyczące procesu generowania wartości okażą się niewłaściwe, należy rozpocząć cały proces od początku i ponownie zidentyfikować właściwe czynniki decydujące o sukcesie organizacji (Marr B., 2003). W ostatnim etapie zakłada się wygenerowanie raportu w zakresie kapitału intelektualnego. Sprawozdania dotyczące kapitału intelektualnego są adresowane do wszystkich interesariuszy i mają na celu odzwierciedlenie całkowitej wartości organizacji. Raport o kapitale intelektualnym ukazuje zaangażowanie i sposób 7

2017 REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS wykorzystania zasobów niematerialnych w procesie produkcyjnym przedsiębiorstwa. Metody i narzędzia zarządzania kapitałem intelektualnym Autorzy modeli zarządzania kapitałem intelektualnym kierują się określonymi motywami przy formułowaniu założeń koncepcyjnych poszczególnych metod. Dokonując przeglądu dotychczas wypracowanych metod wspomagających zarządzanie kapitałem intelektualnym można dostrzec, iż proponowane rozwiązania odpowiadają na szereg różnych problemów. D. Andriessen podejmuje próbę zdefiniowania problemów i motywów, którymi kierują się autorzy powszechnie stosowanych metod zarządzania kapitałem intelektualnym. Autor wyróżnia trzy główne grupy problemów dotyczące następujących kwestii (Andriessen D., 2004): - poprawy wewnętrznych procesów zarządzania, - wzmocnienia zewnętrznej sprawozdawczości w zakresie kapitału intelektualnego, - analizy wartości zasobów niematerialnych w celach statutowych i transakcyjnych. Procesy zarządzania przedsiębiorstwem można usprawnić poprzez zastosowanie niefinansowych mierników obrazujących wyniki działalności organizacji. Powyższa kwestia była przedmiotem zainteresowania koncepcji zarządzania jakością, a następnie została dostrzeżona przez Kaplan a i Norton a, którzy wprowadzili narzędzie zarządzania w postaci Strategicznej Karty Wyników. Przewodnim twierdzeniem jest założenie, iż nie można zarządzać tym, czego nie da się zmierzyć. W celu zarządzania procesem kreowania wartości, należy dokonywać pomiaru wartości aktywów niematerialnych będących podstawą tego procesu. Zamierzeniem autorów metod wyróżnionych w tej grupie jest ocena efektywności inwestycji w zasoby niematerialne, wskazywanie przyczyn niepowodzeń i sukcesów firmy, oraz ułatwienie formułowania strategii bazującej na założeniach teorii zasobowej przedsiębiorstwa (Andriessen D., 2004). Problemy zidentyfikowane w grupie dotyczącej zewnętrznej sprawozdawczości akcentują zmniejszenie różnicy pomiędzy rynkową i księgową wartością przedsiębiorstwa, zwiększenie możliwości powiększania kapitału przedsiębiorstwa oraz wzmocnienie reputacji przedsiębiorstwa i oddziaływania na ceny akcji. Podkreśla się również konieczność poprawy polityki informacyjnej wobec interesariuszy i zmniejszenie asymetrii w dostępie do informacji na temat aktywów niematerialnych (Andriessen D., 2004). Pomiar wartości aktywów niematerialnych jest również wynikiem regulacji statutowych narzucających konieczność dokonywania pomiaru kapitału intelektualnego. Pomiar wartości jest dokonywany także na potrzeby określonych 8

REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS 2017 transakcji lub operacji finansowych, np. sprzedaży licencji użytkowania określonego zasobu intelektualnego, czy też w przypadku bankructwa i sprzedaży własności intelektualnych danego podmiotu (Andriessen D., 2004). Żadna z metod nie jest uniwersalna i nie może być w sposób standardowy zastosowana w dowolnym przedsiębiorstwie. Metodologia zarządzania kapitałem intelektualnym jest różna w zależności od specyfiki i indywidualnych potrzeb przedsiębiorstwa. Większość z wypracowanych dotychczas metod opiera się na zastosowaniu określonego modelu pomiaru aktywów intelektualnych. Wydaje się, iż można poświęcić więcej uwagi poszczególnym etapom budowania systemu zarządzania kapitałem intelektualnym, a nie skupiać się jedynie na kwestii pomiaru jego wartości. Należy dostarczyć menedżerom nowych technik i narzędzi umożliwiających przekształcanie kapitału intelektualnego w wartość ekonomiczną. Metody zarządzania bazujące głównie na identyfikacji, pomiarze i raportowaniu aktywów intelektualnych odpowiadają podejściu zakładającemu postrzeganie kapitału intelektualnego z perspektywy statycznych zasobów niematerialnych. Efektem zastosowania takiego podejścia jest migawkowe ujęcie stanu kapitału intelektualnego w momencie jego analizy. W ten sposób kapitał intelektualny jest postrzegany w kategoriach statycznych aktywów niematerialnych. Natomiast podejście dynamiczne obejmuje trzy główne rodzaje działań dotyczących aktywów niematerialnych: rozwój lub nabywanie nowych aktywów niematerialnych, działania powodujące wzrost wartości istniejących aktywów niematerialnych oraz ocenę i kontrolę działań związanych z aktywami niematerialnymi ( Guidelines for managing., 2001). Bratnicki podkreśla znaczenie podejścia dynamicznego, które wymaga uwzględnienia przepływów pomiędzy kapitałem materialnym a kapitałem intelektualnym oraz wzięcia pod uwagę strumieni wewnątrz kapitału intelektualnego (Bratnicki M., Strużyna J., 2001). System zarządzania kapitałem intelektualnym powinien pozwalać na zobrazowanie oddziaływania aktywów intelektualnych na osiągane wyniki i rezultaty działalności przedsiębiorstwa. Dynamiczne ujęcie ukazuje funkcjonowanie i wykorzystanie jego komponentów w procesie kreowania wartości. Zasoby intelektualne powinny być postrzegane przede wszystkim jako aktywa, które poprzez zachodzące między nimi interakcje, zostają zaangażowane w procesy generowania określonej wartości. Zarządzanie kapitałem intelektualnym nie powinno sprowadzać się jedynie do rozumienia wiedzy organizacyjnej jako statycznych aktywów niematerialnych. Kapitał intelektualny powinien być postrzegany z perspektywy dynamicznych zdolności do kreowania i przekształcania zasobów intelektualnych, przy uwzględnieniu relacji społecznych, w ramach których zachodzą procesy oparte na wiedzy. Włączenie kapitału społecznego w strukturę systemu zarządzania kapitałem intelektualnym nadaje dynamiczny charakter aktywom niematerialnym. Metoda 9

2017 REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS wspomagająca zarządzanie kapitałem intelektualnym powinna uwzględniać koncepcję kapitału społecznego. Podejście dynamiczne do koncepcji kapitału intelektualnego podkreśla rolę kapitału społecznego w generowaniu nowych aktywów niematerialnych i nie ogranicza się jedynie do identyfikacji, pomiaru lub oceny istniejącego stanu tych aktywów. Kapitał społeczny ułatwia rozwój kapitału intelektualnego poprzez tworzenie odpowiednich warunków dla procesów tworzenia i transferu wiedzy. Charakterystyka kapitału społecznego jako jednej z form kapitału intelektualnego przedstawiona została w rozdziale dotyczącym miejsca i roli kapitału społecznego w koncepcji kapitału intelektualnego. System benchmarkingu kapitału intelektualnego Pomimo podejmowanych licznych prac badawczych w zakresie teorii kapitału intelektualnego i benchmarkingu, niewielu autorów wiąże ze sobą bezpośrednio obydwie koncepcje. Fazlagić podkreśla znaczenie powiązania teorii benchmarkingu z koncepcją kapitału intelektualnego. Według autora teoria i praktyka pomiaru kapitału intelektualnego przy wykorzystaniu wysokiej jakości badań benchmarkingowych mogą być skutecznym katalizatorem działań usprawniających zarządzanie aktywami wiedzy (Fazlagić A., 2003). Benchmarking jest procesem polegającym na doskonaleniu efektywności własnej organizacji poprzez identyfikowanie, analizowanie, adaptowanie i wdrażanie rozwiązań stosowanych przez organizacje najbardziej efektywne w skali świata. Benchmarking jest jednym z filarów organizaji uczącej się, gdyż zachęca ludzi do podpatrywania innych i uczenia się od nich (Brilman J., 2002). J.M. Viedma Marti wykorzystuje benchmarking w celu oceny kapitału intelektualnego organizacji i regionu. Jest on autorem systemu benchmarkingu kapitału intelektualnego (ICBS Intellectual Capital Benchmarking System), którego główne zastosowanie dotyczy oceny tego kapitału w perspektywie organizacyjnych i innowacyjnych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Autor proponuje również zastosowanie metody do oceny kapitału intelektualnego miast i regionów oraz kapitału społecznego klastrów sektorowych. System benchmarkingu kapitału intelektualnego w dużym stopniu opiera się na benchmarkingu konkurencyjnym i strategicznym. Benchmarking konkurencyjny polega na specyficznym porównywaniu się z konkurentami pod względem produktu, metody lub procesu (Brilman J., 2002). Natomiast benchmarking strategiczny dotyczy porównywania wyborów i decyzji strategicznych dokonywanych przez organizację w celu gromadzenia informacji pozwalających na udoskonalenie planowania strategicznego i wzmocnienie własnej pozycji (Benchmarking innowacyjnych instytucji, 2004). Viedma postrzega wiedzę i kapitał intelektualny jako jedyne źródła trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Założenia metody bazują głównie 10

REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS 2017 na teorii zasobowej przedsiębiorstwa, która traktuje unikalne zasoby organizacji jako źródło przewagi konkurencyjnej. Wśród zasobów główną rolę przypisuje się kluczowym kompetencjom organizacji. Autor utożsamia kluczowe kompetencje z pojęciem kapitału intelektualnego, który dzieli na kapitał ludzki, kapitał strukturalny i kapitał relacyjny (Viedma Marti J.M., 2001). Postrzeganie aktywów niematerialnych jako zbioru kluczowych kompetencji odpowiada teorii kapitału intelektualnego prezentowanej przez D. Andriessen a. Metoda benchmarkingu kapitału intelektualnego polega na poszukiwaniu rozbieżności w zakresie kluczowych kompetencji dwóch podmiotów, z których jeden jest uznawany za lidera w określonym obszarze działalności. Według autora metody, wiedza na temat przyczyn istnienia luki konkurencyjnej pomiędzy przedsiębiorstwem a liderami rynku międzynarodowego jest kluczową kwestią w procesie budowania przewagi konkurencyjnej firmy (Viedma Marti J.M., 2001). W procesy mające miejsce w specyficznym obszarze działalności przedsiębiorstwa zaangażowany zostaje kapitał intelektualny, który jest uznawany za źródło przewagi konkurencyjnej lidera w danym obszarze działalności lub w zakresie realizacji pewnych działań. Podstawę dokonywania benchmarkingu stanowią zidentyfikowane kluczowe kompetencje odpowiadające elementom kapitału intelektualnego. Poprzez benchmarking każdego obszaru działalności przedsiębiorstwa uzyskuje się wytyczne odnośnie efektywnego sposobu zarządzania kapitałem intelektualnym. Ponadto możliwy staje się proces uczenia się od organizacji uznawanych za najbardziej konkurencyjne w danej branży. Viedma wprowadza ogólny model przedsiębiorstwa doskonałego w celu zidentyfikowania czynników podlegających benchmarkingowi. Jest to normatywny model prezentujący czynniki stanowiące podstawę konkurencyjności przedsiębiorstwa funkcjonującego w kontekście rynków globalnych (Viedma Marti J.M., 2000). Autor prezentuje dwa różne modele, jeden dla przedsiębiorstw i kolejny dla klastrów sektorowych. W skali przedsiębiorstwa zostają zaproponowane następujące czynniki będące podstawą modelu ogólnego (Viedma Marti J.M., 2001): - produkty: atrybuty, cechy charakterystyczne i funkcje towarów lub usług, - architektura: kluczowa działalność i outsourcing określonych czynności, - alianse: sieci strategiczne i umowy o współpracy, - przewagi konkurencyjne: czynniki decydujące o przewadze konkurencyjnej generowane przez kluczowe działania w ramach łańcucha wartości, - innowacje oraz badania i rozwój: jakość i profesjonalizm działań innowacyjnych i badawczo-rozwojowych, - kluczowe kompetencje: wiedza i kompetencje będące źródłem przewagi konkurencyjnej, 11

2017 REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS - kultura organizacyjna gwarantująca sukces w skali globalnej, - przywództwo: cechy charakteryzujące liderów odnoszących sukces. Model ogólny stanowi podstawę do wypracowania indywidualnego modelu właściwego dla specyficznej strategii przedsiębiorstwa i sektora działalności. Proces przekształcenia modelu ogólnego w specyficzny model danego przedsiębiorstwa polega na określeniu kryteriów dla każdego z ośmiu czynników i ich ocenie za pomocą odpowiedniego zestawu pytań. W ten sposób wykazuje się w jakim stopniu kryteria dotyczą badanej organizacji i lidera osiągającego najlepsze wyniki. W celu oceny kryteriów stosuje się skalę od 0 do 5, co pozwala na wskazanie podmiotu osiągającego lepsze wyniki w zakresie wyróżnionych wcześniej czynników determinujących przewagę konkurencyjną na rynku. Autor wprowadza także ocenę trafności udzielonych odpowiedzi i w tym celu posługuje się tzw. indeksem wiarygodności dla każdego pytania zawartego w kwestionariuszu. W końcowej fazie poszczególne indeksy zostają poddane konsolidacji, której wynikiem jest jeden wskaźnik określający rzetelność ostatecznego wyniku badania. Rezultaty benchmarkingu są prezentowane w formie zestawienia bilansowego. Czynniki w odniesieniu do których przedsiębiorstwo osiągnęło lepsze wyniki w porównaniu z liderem są ujmowane po stronie aktywów, podczas gdy wyniki słabsze traktuje się jako pasywa. Viedma stosuje powyższą metodologię benchmarkingu także w odniesieniu do kapitału społecznego sieci przedsiębiorstw współpracujących w ramach klastrów. System benchmarkingu zostaje wykorzystany do oceny kapitału społecznego klastrów w celu zidentyfikowania najlepszej możliwej lokalizacji klastra dla określonego przedsiębiorstwa. Zdaniem autora kapitał społeczny jest jedną z kategorii kapitału intelektualnego i powinien być uwzględniony w procesie zarządzania organizacjami działającymi w sieci. Kapitał społeczny jest uznawany za ważny element organizacji sieciowej i główne źródło przewagi konkurencyjnej klastrów. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa jest budowana nie tylko w oparciu o własne zasoby intelektualne, ale również zewnętrzny kapitał intelektualny innych organizacji funkcjonujących w obrębie jednej sieci regionalnej (Viedma Marti J.M., 2004). Podmiotem wzorcowym w badaniu porównawczym jest klaster, który skupia najbardziej konkurencyjne przedsiębiorstwa w danej branży. Następnie dokonuje się benchmarkingu określonego klastra w celu oceny innej alternatywnej lokalizacji przedsiębiorstwa. Procedura postępowania różni się od benchmarkingu na poziomie przedsiębiorstw przede wszystkim doborem czynników będących podstawą modelu ogólnego (rysunek 1). 12

REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS 2017 Rysunek 1. System benchmarkingu kapitału społecznego klastrów Źródło: opracowanie własne na podstawie: Viedma Marti J.M., Social capital benchmarking system. Profiting from social capitalwhen building network organizations, Journal of Intellectual Capital, Vol. 5, No. 3/2004, str. 435. W przypadku klastrów kluczowymi czynnikami, które stanowią podstawę dla formułowania kryteriów oceny są determinanty konkurencyjności zdefiniowane przez M. Portera (Viedma Marti J.M., 2004): - Zasoby i możliwości: zasoby wiedzy (wiedza naukowa, uczelnie, instytuty badawczo-rozwojowe, laboratoria badawcze), zasoby fizyczne (ziemia, woda, energia, klimat, lokalizacja), zasoby ludzkie (umiejętności pracowników i koszt pracy), zasoby finansowe (ilość i koszt różnych form dostępnego kapitału), infrastruktura (systemy transportowe, zaplecze logistyczne, systemy telekomunikacyjne, opieka zdrowotna, zasoby mieszkaniowe, itd.). - Popyt gospodarstw domowych na produkty wytwarzane przez dany sektor przemysłu, w ramach którego utworzona została sieć przedsiębiorstw. 13

2017 REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS - Dostawcy i inne powiązane sektory konkurencyjne. Obecność sektorów konkurencyjnych w skali międzynarodowej i wykonywanie części działań w ramach łańcucha wartości przedsiębiorstw o wysokim potencjale konkurencyjnym pozwala na rozwój technologii i zdobywanie nowych kluczowych kompetencji. - Struktura, strategia i kultura organizacji. Warunki charakteryzujące klaster i sektor działalności, które określają sposób powstawania, organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem. - Konkurenci lokalni działający w ramach klastra. - Rząd i samorząd lokalny będący częścią otoczenia zewnętrznego i oddziałujący bezpośrednio lub pośrednio na pozostałe czynniki poprzez subsydia, politykę handlową, politykę fiskalną, ustanawianie standardów produktów, czy też przepisy wpływające na potrzeby konsumentów. W wyniku przeprowadzonej oceny porównawczej dwóch klastrów możliwe jest wskazanie najlepszej możliwej lokalizacji dla przedsiębiorstwa A tworzącego organizację sieciową. Proces benchmarkingu odpowiada opisanej wcześniej metodologii oceny kapitału intelektualnego przedsiębiorstw. Podstawą badania jest przełożenie ogólnych czynników na zestaw różnych kryteriów i ich ocena za pomocą szeregu pytań kierowanych do kadry zarządzającej. Kryteria definiuje się w oparciu o sześć czynników będących podstawą modelu ogólnego. Zespoły benchmarkingowe wskazują istotne kryteria w odniesieniu do danego sektora przemysłu, w ramach którego funkcjonują badane klastry. System benchmarkingu umożliwia ocenę porównawczą zasobów i możliwości macierzystego klastra przedsiębiorstwa A z zasobami i możliwościami klastra uznawanego za najlepszy w danym sektorze działalności. Rezultatem przeprowadzonej analizy czynników konkurencyjności Porter a w odniesieniu do klastrów jest identyfikacja specyficznych czynników i kryteriów determinujących konkurencyjność klastrów działających w danym sektorze przemysłu. Ponadto powyższe narzędzie oceny jest źródłem informacji na temat kapitału społecznego klastrów i może służyć jako system wspomagający podejmowanie decyzji strategicznych związanych z włączeniem przedsiębiorstwa w sieć współpracujących podmiotów. Fragment ostatecznego zestawienia bilansowego obrazującego wyniki benchmarkingu kapitału społecznego klastrów przedstawia rysunek 2. Poniższy przykład dotyczy wyników oceny czynników związanych z zasobami i możliwościami dwóch klastrów. Poszczególnym czynnikom przypisane zostają odpowiednie wagi w skali od 0 do 5 wskazując ich znaczenie dla funkcjonowania sieci przedsiębiorstw w branży dziewiarstwa. Wyróżnione elementy stanowią kryterium oceny klastra A oraz klastra B, który charakteryzuje się najlepszymi wynikami w skali międzynarodowej. W ten sposób wskazuje się na najlepszą 14

REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS 2017 możliwą lokalizację przedsiębiorstwa działającego w sektorze dziewiarstwa. Pojedyncze wskaźniki poddaje się konsolidacji uzyskując ostateczny całościowy wskaźnik w odniesieniu do każdego klastra. Rzetelność ostatecznego wyniku badania określa wskaźnik trafności udzielonych odpowiedzi, który kształtuje się na poziomie ponad 80%. Rysunek 2. Ocena kapitału społecznego dotyczącego zasobów i możliwości klastrów Źródło: opracowanie własne na podstawie: Viedma Marti J.M., Social capital benchmarking system. Profiting from social capitalwhen building network organizations, Journal of Intellectual Capital, Vol. 5, No. 3/2004, str. 440. Viedma podejmuje również próbę przeniesienia systemu benchmarkingu kapitału intelektualnego na poziom regionalny. Autor dokonuje oceny zasobów 15

2017 REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS intelektualnych miast i proponuje narzędzie zarządzania strategicznego kapitałem intelektualnym regionów (Viedma Marti J.M., 2005). W tym celu autor posługuje się głównie zmodyfikowanym modelem Nawigatora Skandii, który określa jako ogólny model dla całego miasta. Model szczegółowy benchmarkingu dotyczy działalności przedsiębiorstw specyficznej dla danego obszaru miejskiego i opiera się na porównaniu wybranych klastrów zlokalizowanych w różnych miastach. Zamierzeniem autora jest wypracowanie techniki benchmarkingu kapitału intelektualnego przydatnej w procesie pomiaru i zarządzania zasobami intelektualnymi miasta (Viedma Marti J.M., 2003). W ten sposób podkreślona zostaje zasadnicza rola kapitału intelektualnego w formułowaniu przyszłej wizji i strategii rozwoju miasta. Jest to podejście ukazujące szczególne znaczenie zasobów intelektualnych dla rozwoju regionu w warunkach gospodarki wiedzy. Należy podkreślić, iż Viedma jest jednym z niewielu autorów zajmujących się analizą kapitału intelektualnego w powyższym zakresie. System benchmarkingu jest metodą oceny wartości poszczególnych elementów kapitału intelektualnego. Podobnie jak w przypadku innych tego rodzaju metod, bazuje wyłącznie na indywidualnej opinii osoby dokonującej oceny (Andriessen D., 2004). Przypisywanie wag poszczególnym czynnikom przez osobę uznaną za eksperta ma decydujący wpływ na wynik końcowy badania. Wydaje się, iż autor dostrzega powyższy problem i dlatego stosuje tzw. wskaźnik wiarygodności oceny w odniesieniu do każdego pojedynczego pytania w kwestionariuszu. Słabą stroną metody jest sposób formułowania ogólnego modelu benchmarkingu w oparciu o podstawowe czynniki konkurencyjności przedsiębiorstw. Może pojawić się problem w zdefiniowaniu modelu przedsiębiorstwa doskonałego, który byłby właściwy dla każdej dziedziny przemysłu i kontekstu w jakim funkcjonuje firma. Viedma stworzył system benchmarkingu, który jest narzędziem pozwalającym organizacji na ocenę kluczowych kompetencji, czy też kapitału intelektualnego w odniesieniu do konkurentów osiągających najlepsze wyniki w danej branży. Według B. Marr a, powyższe podejście stanowi formę analizy pozycji konkurencyjnej, która może być zastosowana w celu benchmarkingu modelu przedsiębiorstwa i porównania kluczowych kompetencji o charakterze statycznym. Zdaniem autora krytycznym elementem przy wykonywaniu benchmarkingu kapitału intelektualnego są procesy oparte na wiedzy, które wiążą aktywa intelektualne z wynikami przedsiębiorstwa. Benchmarking kapitału intelektualnego na poziomie operacyjnym powinien dotyczyć procesów angażujących aktywa intelektualne i tym samym odzwierciedlać sposób kreowania wartości przez te aktywa oraz ich dynamiczny charakter (Marr B., 2004). 16

REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS 2017 Podsumowanie System benchmarkingu kapitału intelektualnego wydaje się być ciekawym narzędziem wspomagającym strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, jest to bowiem swego rodzaju próba sprowadzenia kapitału intelektualnego firmy do poziomu regionalnych klastrów uznawanych za narzędzie budowania przewagi konkurencyjnej danej lokalizacji. Wśród metod zarządzania kapitałem intelektualnym można mówić o metodach ilościowych bazujących na wskaźnikach statystycznych i z drugiej strony o metodach jakościowych, gdzie płaszczyzną odniesienia dla analizy regionalnego kapitału intelektualnego są klastry. Jednak metody wspomagające zarządzanie kapitałem intelektualnym w wymiarze klastrów wymagają bardziej jakościowych badań obrazujących procesy tworzenia wartości w klastrach i tym samym stają się interesujące z punktu widzenia regionalnej konkurencyjności. Podobnie jak i inne stosunkowo nowe narzędzia zarządzania kapitałem intelektualnym, także prezentowany system benchmarkingu można traktować jako kolejną próbę zmierzającą do wypracowania kompleksowej metodyki zarządzania kapitałem intelektualnym przedsiębiorstwa. Jak dotychczas tego rodzaju rozwiązania, choć niestandardowe i powszechnie akceptowalne, są stosowane na poziomie korporacyjnym w dość ograniczonym zakresie. Bibliografia Andriessen D., IC valuation and measurement: classifying the state of the art, Journal of Intellectual Capital, Vol. 5, No. 2/2004. Andriessen D., Making Sense of Intellectual Capital. Designing a Method for the Valuation of Intangibles, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2004, str. 72-73. Andriessen D., Making Sense of Intellectual Capital, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2004. Benchmarking innowacyjnych instytucji badawczych w krajach przystępujących do Unii Europejskiej, Podręcznik Projektu Record, Budapest University of Technology and Economics, Komisja Europejska, Budapeszt, styczeń 2004, str. 21. Bratnicki M., Strużyna J., red., Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2001, str. 72. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002. Fazlagić A., Utilising Intellectual Capital in benchmarking applications, Zentrum für Soziale Innovation, Wiedeń, grudzień 2003. Guidelines for managing and reporting on intangibles. Final Report Meritum Project, ETLA, Series B 186, Helsinki 2001. Jabłoński M., Koncepcja wartościowania kapitału intelektualnego organizacji, (w:) Borowiecki R., Kwieciński M., red., Informacja i wiedza w zintegrowanym systemie zarządzania, Kantor Wydawniczy Zakamycze, Zakamycze 2004. 17

2017 REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS Kaplan R.S., Norton D.P., Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets, Harvard Business Review, luty 2004, str. 54. Lönnqvist, A., Measurement of Intangible Success Factors: Case Studies on the Design, Implementation and Use of Measures, praca doktorska, Department of Industrial Engineering and Management, Tampere University of Technology, Tampere 2004, str. 44. Marr B., Gupta O., Pike S., Roos G., Intellectual capital and knowledge management effectiveness, Management Decision, 41/8/2003. Marr B., Schiuma G., Neely A., The dynamics of value creation: mapping your intellectual performance drivers, Journal of Intellectual Capital, Vol. 5, No. 2/2004. Marr B., Measuring and benchmarking intellectual capital, Benchmarking: An International Journal, Vol. 11, No. 6/2004. Michna A., Przegląd koncepcji kapitału intelektualnego przedsiębiorstw, (w:) Urbańczyk E., red., Nowe tendencje w zarządzaniu wartościa przedsiębiorstwa. Aktualny stan i perspektywy rozwoju tom 1, Wydawnictwo Kreos, Szczecin 2003, str. 370. Viedma Marti J.M., ICBS intellectual capital benchmarking system, Journal ofintellectual Capital, Vol. 2, No. 2/2001, str. 155. Viedma Marti J.M., OICBS Operations Intellectual Capital Benchmarking System, 4th World Congress on Intellectual Capital, McMaster University, Hamilton, styczeń 2000, str. 9. Viedma Marti J.M., CICBS: Cities Intellectual Capital Benchmarking System. A methodology and a framework for measuring and managing intellectual capital of cities, 6th World Congress on Intellectual Capital, McMaster University, Hamilton, 15-17 styczeń 2003. Viedma Marti J.M., Social capital benchmarking system. Profiting from social capital when building network organizations, Journal of Intellectual Capital, Vol. 5, No. 3/2004, str. 427. Viedma Marti J.M., RICBS: Region s Intellectual Capital Benchmarking System. A methodology and a framework for measuring and managing intellectual capital of regions, prezentacja referatu, The First World Congress on Intellectual Capital of Communities, Paryż, 20 czerwca 2005. 18