ZASTOSOWANIE SYSTEMU INFORMACYJNO - DECYZYJNEGO W FIRMIE BRANśY CFM Michał Chudzicki Zarządzanie flotą samochodową, jako nowy trend w outsorcingu usług Postępujący w Polsce rozwój rynku usług stawia skupionym w nim firmom coraz to nowe wymagania [Pa97]. Podmioty te chcąc podejmować efektywne decyzje zmuszone są do dostosowania strategii działań do oczekiwań rynku, a co za tym idzie, uŝywania narzędzi wspomagających rozwój tych strategii. Szczególnie dotyczy to nowej na rynku usług, branŝy CFM. Nazwa stanowi akronim angielskiego terminu Car Fleet Management, co w dosłownym tłumaczeniu znaczy Zarządzanie Flotą Samochodową. Przedsiębiorstwa branŝy CFM kierują swą ofertę głownie do klientów korporacyjnych i oferują usługę polegającą na zarządzaniu uŝytkowaną przez nich flotą samochodową. Usługa taka jest najczęściej uzupełniana o pomoc w pozyskiwaniu tej floty bądź jej wynajem. Rynek usług związanych z zarządzaniem flotą samochodową ma w Polsce znaczny potencjał wzrostu a akcesja do Unii Europejskiej dodatkowo wzmacnia ten trend, gdyŝ zdaniem autora, upowszechnia w naszym kraju stosowany od dawna w Europie, outsorcingowy model zarządzania flotą samochodową. Potwierdzają to dane empiryczne [Ol03], które pokazują stosunek ilości samochodów wynajmowanych przez firmy, do samochodów będących własnością firm w Europie i w Polsce, który w Europie wynosi 40 do 100, a w Polsce 5 do 100. Dynamiczny rozwój rynku tego typu usług nie znajduje odzwierciedlenia w ofercie skierowanych do niego narzędzi informatycznych. Taki stan rzeczy moŝe przyczyniać się do ograniczenia rozwoju firm tej branŝy [Ch04]. Z badań przeprowadzonych przez autora wynika, Ŝe juŝ przy liczbie samochodów przekraczającej kilkanaście sztuk, problemem staje się skoordynowanie efektywnego ich przydziału, do poszczególnych zamówień klientów. Na pewnym etapie rozwoju firmy usługowej branŝy CFM, nieodzowne staje się posiadanie odpowiedniego sytemu informacyjno - decyzyjnego, wspomagającego zarówno działania operacyjne jak i dostarczającego kierownictwu informacji, stanowiących podstawę do podejmowaniu decyzji strategicznych. 459
ROZDZIAŁ V Cele stawiane systemowi informacyjno - decyzyjnemu w zakresie wspomagania zarządzania flotą samochodową Ogólne i szczegółowe cele stawiane systemowi informacyjno decyzyjnemu wspomagającemu zarządzanie firmą branŝy CFM, zostały zidentyfikowane na podstawie badań przeprowadzonych w czterech firmach branŝy CFM, z których jedna naleŝy do liderów rynku zarówno pod względem osiąganych przychodów jak i ilości posiadanej floty oraz dynamiki jej przyrostu. Przedmiotem badań empirycznych były wybrane procesy biznesowe zachodzące w firmach tej branŝy. W oparciu o przeanalizowane procesy, obserwację poszczególnych analizę działań poszczególnych komórek przedsiębiorstwa, będących w obiegu dokumentów oraz na podstawie metod heurystycznych zaproponowano cele oraz zakres funkcjonalny systemu informacyjno decyzyjnego. Cele ogólne systemu informacyjno decyzyjnego W sferze długofalowego planowania system informatyczny powinien wspomagać managera w identyfikacji przesłanek, na podstawie których moŝliwe jest podejmowanie efektywnych decyzji o charakterze strategicznym w zakresie alokacji środków oraz polityki wobec klientów i kontrahentów. Tak więc z punktu widzenia managera, narzędzie tego typu powinno umoŝliwiać między innymi analizę struktury: klientów pod względem dochodowości, samochodów pod względem dochodowości i awaryjności, towarzystw ubezpieczeniowych pod względem jakości współpracy współpracujących zakładów samochodowych pod względem cen części i usług oraz ich jakości. Podejmowanie efektywnych decyzji w przedstawionym powyŝej zakresie, moŝe przyczynić się zarówno do zwiększenia przychodów, jak i spadku kosztów działania tego typu firmy usługowej Cechy uŝytkowe oraz zakres funkcjonalny projektowanego systemu PoŜądane cechy uŝytkowe oraz zakres wymagań funkcjonalnych systemu, zostały sformułowane podczas wywiadów z przedstawicielami zarządu firmy oraz z przyszłymi uŝytkownikami. W przypadku cech uŝytkowych systemu, przede wszystkim miano na uwadze łatwość obsługi, niski koszt implementacji i dostosowanie do modelu biznesowego przedsiębiorstwa. W obszarze definiowania wymagań funkcjonalnych za główne cele uznano dostarczenie kierownictwu firmy przekrojowych informacji dotyczących źródeł przychodów oraz kosztów. UŜytkownicy widzieliby natomiast w programie 460
REALIZACJA SYSTEMÓW WSPOMAGANIA ORGANIZACJI I ROZWIĄZANIA... narzędzie ułatwiające realizację zadań wynikających z ich obowiązków w firmie. Z uwagi na ograniczoną objętość niniejszego tekstu, poniŝej zaprezentowano postulowane wymagania funkcjonalne ogólnie, w postaci modułów programu, z których kaŝdy wspomaga wybrany proces biznesowy. PoniŜej przedstawiono nazwy modułów wraz z krótką ich charakterystyką: Moja firma, powinien gromadzić dane dotyczące oddziałów firmy, które będą pojawiały się w nagłówkach dokumentów, Pracownicy, powinien zawierać dane dotyczące pracowników, które takŝe będą pojawiały się w nagłówkach dokumentów, Dokumenty, powinien zawierać treści dokumentów, Samochody, zadaniem tego modułu powinno być gromadzenie wszelkich danych o posianych bądź administrowanych samochodach, Opony, w tym module powinny być gromadzone dane dotyczące posiadanych przez firmę opon, wraz z informacją o przypisaniu poszczególnych opon do samochodów, oraz historią i kosztami ich zamian, Zlecenia warsztatowe, moduł powinien zawierać szczegółowe dane o zleconych naprawach samochodów, wraz z informacją o kosztach tych zleceń, w rozbiciu na koszt poszczególnych części zamiennych oraz operacji, Szkody komunikacyjne, powinien gromadzić dane dotyczące wszelkich szkód komunikacyjnych, w których poszkodowane zostały zarządzane samochody. Włącznie z takimi informacjami jak powiązanie szkody z polisą, na podstawie której szkoda będzie likwidowana, oraz wystawcą tej polisy. Szkoda powinna być takŝe połączona ze zleceniem warsztatowym, Ubezpieczenia, moduł powinien zawierać dane o zawartych ubezpieczeniach komunikacyjnych, terminach ich waŝności i kosztach, Magazyn, tutaj gromadzone powinny być dane dotyczące materiałów przechowywanych w podręcznych magazynach oraz operacji magazynowych, wykonywanych na tych materiałach, Cennik, powinien zawierać dane o cenach usług i materiałów, i być powiązany z samochodami. Cennik moŝe być wielowalutowy. Umowy leasingowe, w tym module przechowywane będą dane związane z umowami leasingowymi, które firma zawarła z leasingodawcami, w celu pozyskania samochodów. Powinna być takŝe moŝliwość generowania harmonogramów spłat rat leasingowych. Klienci firmy, w tym module będą gromadzone dane o klientach instytucjonalnych, Klienci osoby tutaj gromadzone będą informacje o osobach reprezentujących Klientów instytucjonalnych, dodatkowy kierowcach, 461
ROZDZIAŁ V Rezerwacje, powinny gromadzić dane na temat samochodów zarezerwowanych na poczet umów wynajmu lub leasingu przez klientów. Umowy, powinny zawierać dane na temat warunków umów wynajmu bądź leasingu zawartych z klientami, wiązać konkretne samochody, z firmami i osobami reprezentującymi te firmy Aneksy. Tutaj powinny być przechowywane dane o aneksach do zawartych umów, między innymi dotyczących prolongaty terminu umowy, moŝliwości autoryzacji dodatkowych kierowców itp. SprzedaŜ, moduł ten powinien umoŝliwiać generowanie wszelkich niezbędnych dokumentów finansowych, wiązać te dokumenty z umowami, klientami, samochodami, tak by zapewnić maksymalną automatyzację pracy operatora. Element ten powinien takŝe zapewniać dokładną identyfikację źródeł przychodów oraz ich terminowości. Na podstawie opisanych powyŝej danych moŝliwe byłoby kontrolowanie działalność firmy w wielu aspektach, które pozwalałoby podejmować racjonalne decyzje w przyszłości. Przykład realizacji wybranej funkcji aplikacji Opis problemu Jednym z waŝniejszych celów funkcjonalnych stawianych aplikacji była moŝliwość oceny klientów pod względem opłacalności współpracy. Wespół z kierownictwem firmy zdecydowano, Ŝe ocena opłacalności powinna być oparta o następujące wielkości: Łączny przychód w badanym okresie ten wskaźnik pokazuje faktyczny przychód jaki został wygenerowany na obsłudze danego klienta w badanym przedziale czasu. Przychód jest wyliczany na podstawie faktur sprzedaŝy wystawionych klientowi. Łączny koszt obsługi w badanym okresie. Opisywany wskaźnik naleŝy wyliczyć, opierając się na procentowym udziale klienta w badanym okresie eksploatacji jednego lub kilku samochodów oraz na sumarycznym koszcie ich eksploatacji. Na sumaryczny koszt eksploatacji samochodu składają się między innymi: (koszt rat leasingowych, amortyzacji, koszt serwisów i napraw, koszt szkód komunikacyjnych, koszt wymiany i magazynowania opon. Procentowy udział klienta w okresie eksploatacji samochodu wynika z proporcji między ilością dni w których klient korzystał z samochodu oraz dostępną w danym okresie sumaryczną ilością dni. Taki procentowy udział nazywany jest takŝe utylizacją 462
REALIZACJA SYSTEMÓW WSPOMAGANIA ORGANIZACJI I ROZWIĄZANIA... Sposób rozwiązania problemu Pierwszym etapem procesu grupowania klientów było ustalenie przedziałów grupowania. Z uwagi na relatywnie duŝą rozpiętość zarówno w wielkości przychodów jak i kosztów generowanych przez klientów, wespół z kierownictwem firmy zdecydowano się na zastosowanie w obu przypadkach skali pięcioprzedziałowej. Granice przedziałów zostały dobrane arbitralnie przez ekspertów wyznaczonych przez firmę. W tabeli nr 1 przedstawiono liczebności i sumy przychodów w poszczególnych przedziałach. Z uwagi na uwarunkowania techniczne zarówno w tabeli jak i na rysunkach. w pierwszej kolumnie podano górne granice przedziałów. Przedziały przychodów Liczebności i suma przychodów w przedziałach przychodów Liczebność Liczebność % Przychody Przychody % Tabela 1 Przychody średnie w przedziałach 1 000,00 zł 402 52,62% 188 115,14 zł 0,90% 467,95 zł 25 000,00 zł 295 38,61% 1 466 956,83 zł 6,99% 4 972,74 zł 100 000,00 zł 40 5,24% 2 035 507,53 zł 9,70% 50 887,69 zł 250 000,00 zł 11 1,44% 1 787 069,37 zł 8,52% 162 460,85 zł 3 000 000,00 zł 16 2,09% 15 505 597,76 zł 73,90% 969 099,86 zł 764 20 983 246,63 zł Na rysunku nr 1 przedstawiono liczebności i sumy przychodów w poszczególnych przedziałach przychodów. Liczebnośc i suma przychodów w przedzialach przychodów Liczebność 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 402 15 505 597,76 zł 295 1 466 956,83 zł 40 188 115,14 zł 2 035 507,53 zł 11 1 787 069,37 zł 16 1 000,00 zł 25 000,00 zł 100 000,00 zł 250 000,00 zł 3 000 000,00 zł Przedziały przychodów 18 000 000,00 zł 16 000 000,00 zł 14 000 000,00 zł 12 000 000,00 zł 10 000 000,00 zł 8 000 000,00 zł 6 000 000,00 zł 4 000 000,00 zł 2 000 000,00 zł 0,00 zł Suma przychodów Liczebność Przychody Rys. 1. Liczebność i sumy przychodów w przedziałach przychodów 463
ROZDZIAŁ V Przedziały kosztów Liczebności i suma kosztów w przedziałach kosztów Liczebność Liczebność Koszty % Tabela 2 Koszty % Koszty średnie w przedziałach 1 000,00 zł 545 71,34% 140 287,58 zł 1,04% 257,41 zł 25 000,00 zł 167 21,86% 954 558,98 zł 7,07% 5 715,92 zł 100 000,00 zł 32 4,19% 1 526 556,71 zł 11,31% 47 704,90 zł 250 000,00 zł 6 0,79% 999 487,35 zł 7,41% 166 581,22 zł 1 500 000,00 zł 14 1,83% 9 875 404,73 zł 73,17% 705 386,05 zł 764 13 496 295,35 zł Na rysunku nr 3 przedstawiono liczebności i sumy kosztów w przedziałach kosztów Liczebnośc i suma przychodów w przedzialach przychodów SD Liczebność 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 176079 420 67885 130 110 53553 89 31047 15 25,00 zł 75,00 zł 150,00 zł 200,00 zł 1222 350,00 zł Przedziały przychodów SD 200000 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 Suma SD Liczebność SD Rys. 3. Liczebności i sumy kosztów w przedziałach kosztów Ze względu na globalną ocenę opłacalności współpracy z klientami, istotne jest zbadanie struktury klientów we wspólnych przedziałach. Tabela nr 3 prezentuje zestawienie liczebności klientów we wspólnych przedziałach. Natomiast tabela nr 4 przedstawia przeciwstawienie przychodów i kosztów we wspólnych przedziałach 464 Tabela 3 Liczebności w przedziałach wspólnych Przedziały kosztów Przedziały 1 000,00 zł 25 000,00 zł 100 000,00 zł 250 000,00 zł 1 500 000,00 zł przychodów 1 000,00 zł 399 3 0 0 0 25 000,00 zł 146 146 3 0 0 100 000,00 zł 0 15 24 1 0 250 000,00 zł 0 1 5 4 1 3 000 000,00 zł 0 2 0 1 13
REALIZACJA SYSTEMÓW WSPOMAGANIA ORGANIZACJI I ROZWIĄZANIA... Tabela 4 RóŜnica przychodów i kosztów w przedziałach wspólnych Przedziały kosztów Przedziały 1 000,00 zł 25 000,00 zł 100 000,00 zł 250 000,00 zł 1 500 000,00 zł przychodów 1 000,00 zł 117 783 zł -2 102 zł 25 000,00 zł 222 260 zł 414 059 zł -40 271 zł 100 000,00 zł 349 934 zł 258 906 zł -89 449 zł 250 000,00 zł 214 951 zł 331 363 zł 192 151 zł -841 015 zł 3 000 000,00 zł 1 593 031 zł 60 213 zł 4 705 137 zł Wnioski Na podstawie analizy przedstawionych w poprzednim punkcie zestawień moŝna powziąć następujące wnioski dotyczące opłacalności współpracy z klientami: Relatywnie wysoki przychód świadczy, Ŝe dany klient korzystał często z wielu samochodów lub z drogich samochodów. Jest to poŝądany klient, przynoszący firmie relatywnie wysokie dochody. Niski przychód pozwala przypuszczać, Ŝe klient korzystał rzadko z tanich samochodów. Jest to najbardziej typowy klient, korzystający z usług firmy sporadycznie. Relatywnie wysoki koszt świadczy, Ŝe świadczy, Ŝe dany klient korzystał często z wielu samochodów lub z drogich samochodów bądź teŝ eksploatował samochody w sposób powodujący wysokie koszty. Niski koszt pozwala przypuszczać, Ŝe klient korzystał rzadko z tanich samochodów. Na podstawie samych tylko kosztów niemoŝliwa jest jednoznaczna ocena danego klienta RóŜnica między przychodem a kosztem obsługi. Wysoki przychód i wysoki koszt obsługi pozwalają domniemywać, Ŝe mamy do czynienia z duŝym, waŝnym klientem który korzysta w wielu samochodów. Taki klient to dobry klient, zapewniający wysokie stałe przychody. Jednak nieproporcjonalnie wysoki koszt kaŝe domniemywać, Ŝe klient powoduje wysokie koszty eksploatacji (szkody komunikacyjne, awarie) Wysoki przychód i niski koszt sugerują, Ŝe klient korzysta z drogich samochodów i eksploatuje je w sposób nie powodujący dodatkowych kosztów. Ten typ klienta jest dla firmy najbardziej poŝądany. Niski przychód i niski koszt wskazują na typowego drobnego klienta, który sporadycznie korzysta z usług firmy. Niski przychód i wysoki koszt wskazują, Ŝe mamy do czynienia z klientem który nieoptymalnie uŝytkuje niewielka liczbę samochodów. Takich klientów naleŝy się wystrzegać. 465
ROZDZIAŁ V Istnieje grupa klientów kluczowych, którzy zapewniają firmie gros przychodów. W tym przypadku 16 klientów, co stanowi jedynie 2,09% ogólnej liczby klientów, generuje 73,9% przychodów firmy. NaleŜy pamiętać, Ŝe system jedynie wspomaga podejmowanie decyzji a ostateczna głos naleŝy do managera. Niektórzy klienci mogą więc zostać zaklasyfikowani do innych grup niŝ wynika to z przedstawionego powyŝej przyporządkowania. Przykładowo klient, który skorzystał z usług firmy niejako na próbę i wynajął samochód na krótki okres, automatycznie plasowany jest w grupie klientów o relatywnie niskich przychodach i niskich kosztach, tymczasem moŝe okazać się klientem o ogromnym potencjale wzrostu. Literatura [Pa97] [Ol03] [Ch04] Payne A, "Marketing usług", Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997. Olivier B.: Polityka samochodowa firmy. Flota. Magazyn kadry zarządzającej flotą samochodowa. Nr 5. str. 26-29. Chudzicki M., Zastosowanie systemu informatycznego zarządzania na przykładzie programu CarRent, wspomagającego proces zarządzania siecią wypoŝyczalni samochodowych. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2004, PL ISSN 1641-3466. 466