Agencja Rozwoju Regionalnego SA Siedziba Zarzdu ul. Makowa 8 62-502 Konin tel. (48 63) 245 69 71 fax (48 63) 245 69 70 Regionalna Instytucja Finansujca ul. Zakładowa 4, 62-510 Konin tel. (48 63) 245 30 95 fax (48 63) 242 22 29 e-mail: arr@arrkonin.org.pl www.arrkonin.org.pl STRATEGIA ROZWOJU ARR S.A. w Koninie Bilans Wartoci Niematerialnych Intellectual Capital Statement Lipiec 2006 Czerwiec 2007 Dariusz Kałuny J. Agata Bryzgalska Anna Wiener 23 czerwca 2007 r.
Spis treci: Wstp...2 Streszczenie...4 1 Model Biznesowy...5 1.1 Informacje ogólne...5 1.1.1 Zatrudnienie i struktura organizacyjna...5 1.1.2 Oferowane usługi...7 1.1.3 Sytuacja finansowa...7 1.2 Otoczenie zewntrzne...9 1.2.1 Rynek...9 1.2.2 Właciciele...9 1.2.3 Partnerzy...9 1.2.4 Konkurencja...9 1.2.5 Klienci...10 1.3. Misja i wizja...11 1.4. Cele strategiczne...11 2 Kapitał Intelektualny...12 2.1 Definicje...12 2.1.1. Kapitał Ludzki...12 2.1.2. Kapitał Strukturalny...13 2.1.3. Kapitał Relacyjny...14 2.2 Ocena QQS...15 2.2.1 Kapitał Ludzki...16 2.2.2 Kapitał Strukturalny...18 2.2.3 Kapitał Relacyjny...21 Rozwój Kapitału Intelektualnego...24 o Mocne oraz słabe strony...24 o Wagi kapitału intelektualnego...27 3.3. Pola interwencji...30 Aneks: Wskaniki...34-1 -
Wstp Intellectual Capital Statement Made in Europe Bilans Wartoci Niematerialnych (Intellectual Capital Statement - InCaS) to narzdzie do systematycznej oceny, raportowania oraz rozwoju kapitału intelektualnego przedsibiorstwa. W zwizku z rosncym zapotrzebowaniem na badania nad kapitałem intelektualnym przedsibiorstw Komisja Europejska zainicjowała w ramach 6.Programu Ramowego (EU 6th Framework Program) projekt InCaS Intellectual Capital Statement Made in Europe. Projekt InCaS jest prowadzony przez europejskie stowarzyszenie firm sektora MSP CEA- PME (z siedzib w Brukseli) oraz Fraunhofer IPK Departament Zarzdzania Korporacyjnego (z siedzib w Berlinie). Projekt badawczy ma na celu udostpni europejskim firmom sektora MSP dotychczasowe midzynarodowe dowiadczenia w obszarze zarzdzania kapitałem intelektualnym oraz tworzenia Bilansu Wartoci Niematerialnych. W Polsce projekt InCaS został wdroony w piciu firmach sektora MSP, w tym w Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. w Koninie. Wdroenie projektu jest koordynowane przez Polsk Konfederacj Pracodawców Prywatnych Lewiatan. Poniej przedstawiony jest model Bilansu Wartoci Niematerialnych. Wyjanione s równie podstawowe pojcia wykorzystane w Raporcie, co ma na celu ułatwi czytelnikowi zrozumienie poniszego Raportu. Model Bilansu Wartoci Niematerialnych - Struktura (Szanse&zagroenia) Sytuacja pocztkowa Kapitał Kapitał Kapitał ludzki strukturalny relacyjny Inne zasoby Wpływ zewntrzny Wizja Strategia biznesowa rodki Sukces biznesowy Procesy wiedzy Struktura modelu Bilansu Wartoci Niematerialnych okrela ramy analizy KI. Przedstawiony powyej model pokrótce mona opisa w nastpujcy sposób. Strategia przedsibiorstwa wraz z analiz szans oraz zagroe w jego otoczeniu stanowi podstaw dla tworzenia Bilansu Wartoci Niematerialnych. W oparciu o te rozwaania MSP okrela wskaniki dla poszczególnych wymiarów kapitału intelektualnego. Kapitał Ludzki to m.in. kompetencje, umiejtnoci oraz motywacja pracowników. Kapitał Strukturalny reprezentuje instrumenty organizacyjne oraz infrastruktur, które wspieraj - 2 -
zarzd oraz pracowników w efektywnym wdraaniu procesów biznesowych. Kapitał Relacyjny to relacje z klientami, dostawcami oraz innymi partnerami, czyli z szeroko pojtym otoczeniem biznesowym. Bilans Wartoci Niematerialnych przedstawia faktyczn warto kapitału intelektualnego. Warto ta jest odnoszona do stopnia w jakim zgromadzony w przedsibiorstwie zasób KI wspiera osiganie wyznaczonych przez przedsibiorstwo celów strategicznych, a w rezultacie osignicie sukcesu biznesowego. W tym kontekcie przedstawione jest znaczenie poszczególnych czynników KI, ich mocne oraz słabe strony. Przeprowadzona analiza pomaga wskaza gdzie istnieje najwiksza konieczno interwencji, aby osignicie stawianych przez firm celów było moliwe. Niniejszy Raport jest wynikiem prac warsztatowych prowadzonych z udziałem kluczowych pracowników ARR S.A. w Koninie. W wyniku warsztatów została opracowana strategia firmy i sposób jej wdraania z uwzgldnieniem Bilansu Wartoci Niematerialnych: 1) zweryfikowano dotychczasow misj firmy i zdefiniowano now; 2) zdefiniowano now wizj firmy; 3) zdefiniowano cele strategiczne; 4) zidentyfikowano główne czynniki KI oraz przeprowadzono ich ocen wg kryteriów iloci, jakoci oraz systematycznoci zarzdzania (analiza QQS); 5) przygotowano ranking relatywnej wanoci czynników dla realizacji załoonej strategii; 6) zbudowano Portfel Zarzdzania KI w Agencji i okrelono pola interwencji; 7) powołano 3 projekty wewntrzne kluczowe dla realizacji strategii; 8) opracowano zestaw wskaników wyznaczajcych aktualny i docelowy poziom poszczególnych czynników KI. Wyniki warsztatów stanowi podstaw opracowania niniejszego Raportu, który bdzie narzdziem do systematycznego zarzdzania spółk i jej Kapitałem Intelektualnym. - 3 -
Streszczenie Cele strategiczne firmy to: 1. Rozwój działalnoci w zakresie realizacji rentownych projektów, doradztwa i szkole zwizanych z pozyskiwaniem funduszy UE Wzmocnienie Zespołu Projektów Opracowanie nowych produktów dla dotychczasowych i nowych klientów o Wprowadzenie nowych usług o Zbudowanie oferty dla samorzdów o Wzrost liczby i przychodów ze szkole komercyjnych Wzrost przychodów z nowych projektów o Wzrost liczby wygranych przetargów o Realizacja projektów o zasigu regionalnym, krajowym i midzynarodowym samodzielnie lub w konsorcjum 2. Dobra współpraca z klientami instytucjonalnymi: Rozwój współpracy z PARP - Utrzymanie funkcji RIF i PK Rozwój współpracy z Urzdem Marszałkowskim Rozwój współpracy z innymi instytucjami OWP, PUP-y, banki 3. Rozwój kompleksu nieruchomoci na Makowej w celu zwikszenia rentownoci i/lub wartoci posiadanego majtku: Wypracowanie nowej funkcji Makowej Przygotowanie projektu zagospodarowania Makowej Mocne strony firmy wypracowane metod InCas to: - Wyposaenie techniczne (ocena - 87 %) - Współpraca z PARP (ocena - 80 %) - Cechy osobowociowe & kultura osobista pracowników (ocena - 80 %) - Wykształcenie pracowników (ocena - 77 %) - Bazy danych o MSP w Wielkopolsce / Strona www (ocena - 73 %) - Przywództwo (ocena - 65 %) - Współpraca z partnerami (ocena - 57 %) - Umiejtnoci zawodowe pracowników (ocena - 53 %) - Kultura organizacyjna, współpraca wewntrz organizacyjna i transfer wiedzy (ocena 53 %) Główne obszary interwencji to: - Rozwój Kompleksu nieruchomoci MAKOWA; - Rozwój Innowacyjnoci produktowej; - Poprawa motywacji i lojalnoci pracowników; - Poprawa współpracy z Urzdem Marszałkowskim; - Rozwój współpracy z klientami. - 4 -
1 Model Biznesowy 1.1 Informacje ogólne 1.1.1 Zatrudnienie i struktura organizacyjna W 2006 r. rednioroczne zatrudnienie w ARR SA w Koninie wynosiło 77 osób. W latach 2003-2006 zatrudnienie wzrastało systematycznie, co zwizane było wyłcznie z pełnieniem funkcji RIF. Zatrudnienie w ARR SA w Koninie w latach 2001-2006 liczba osób 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 77 66 42 24 25 29 2001 2002 2003 2004 2005 2006 lata Zanim Agencja została RIFem zatrudniała ok. 25 osób, z czego ok. 50% (13 osób) było zaangaowanych w realizacj projektów. Od 2003 r., w zwizku z realizacj funkcji RIF, zatrudnienie systematycznie wzrastało, a pracownicy dotychczas realizujcy projekty, zostali przesunici do pracy w RIF. Obecnie w RIF pracuje ok. 50 osób, ok. 13 osób pełni funkcje administracyjno-ksigowe, a tylko 5 osób (7%) pracuje na stałe w Zespole Projektów, prowadzcym działalno, która wczeniej była główna działalnoci Agencji. - 5 -
Schemat Organizacyjny Agencji Rozwoju Regionalnego SA w Koninie z dnia 2.04.2007 r. ZARZD 1 Pełnomocnik SZJ ds. SZJ 0,5 Pełnomocnik ds. KSU KSU Zespół Finansowo ZF Ksigowy 5 Zespół ZA Administracyjny 7 Kierownik RIF RIF - Prokurent 1 Zespół RIF/ RIF/ Wzrost Konkurencyjnoci WKP Przedsibiorstw 21 Zespół RIF/ Zintegrowany Program RIF/ Operacyjny Rozwoju ZPORR Regionalnego 11 Zespół RIF/ RIF/ Rozwój Zasobów RZL Ludzkich 12 Zespół Projektów ZP 5 Projekt Regionalny PK Punkt Konsultacyjny 4,5-6 -
1.1.2 Oferowane usługi Usługi doradcze, szkoleniowe, informacyjne i projekty ARR S.A. w Koninie wiadczy nastpujce usługi: - usługi doradcze dla przedsibiorstw i samorzdów, - usługi szkoleniowe dla przedsibiorstw i samorzdów, - organizacja konferencji o tematyce wanej dla regionu, - usługi informacyjne, głównie dla małych i rednich przedsibiorstw, - realizuje projekty wspierajce rozwój przedsibiorczoci i rozwój regionalny, finansowane ze rodków Unii Europejskiej. Administrowanie rodkami unijnymi (RIF) Od roku 2001 r. Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Koninie pełni funkcj Regionalnej Instytucji Finansujcej (RIF) dla województwa wielkopolskiego, tj. instytucji, która na szczeblu regionalnym administruje rodkami unijnymi przeznaczonymi na wsparcie rozwoju przedsibiorstw. Jako RIF ARR S.A. w Koninie realizuje nastpujce zadania: - realizacja działa informacyjno-promocyjnych, - ocena wniosków o dofinansowanie, - zawieranie umów i nadzorowanie realizacji umów o dofinansowanie projektów, - weryfikacja sprawozda okresowych, - ocena wniosków o płatno, - prowadzenie kontroli projektów, - wypłata dotacji. Wynajem nieruchomoci Agencja Rozwoju Regionalnego SA w Koninie jest równie włacicielem pawilonu handlowego zlokalizowanego w Koninie przy ul. Dworcowej 15 o powierzchni 536 m 2 oraz zabudowanej nieruchomoci zlokalizowanej w Koninie przy ul. Makowej 8. Nieruchomo przy ul. Makowej o łcznej powierzchni 22995 m 2 obejmuje: - 5095 m 2 powierzchni magazynowej - 445 m 2 powierzchni biurowej W biurowcu na ul. Makowej 8 znajduje si Siedziba Zarzdu ARR SA w Koninie, natomiast powierzchnia magazynowa jest wynajmowana. 1.1.3 Sytuacja finansowa Zestawienie przychodów w podziale na obszary działalnoci 2004 2005 2006 szkolenia 328 822,54 149 123,77 82 150,00 doradztwo 22 980,02 213 846,96 92 038,77 projekty 1 659 336,63 2 652 843,90 3 787 349,76 majtek 709 977,81 653 317,02 677 267,54 2 721 117,00 3 669 131,65 4 638 806,07-7 -
W cigu ostatnich 3 lat przychody systematycznie wzrastały, przy czym było to zwizane głównie z pełnieniem funkcji RIF (wzrost przychodów zwizanych z realizacj projektów RIF). W okresie tym systematycznie spadały przychody z usług i projektów (głównie szkole sprzedawanych bezporednio MSP). Mona zaobserwowa stabilne przychody z dzierawy majtku, przy czym naley zauway, e nie nastpuje tu rozwój. Wynik finansowy ARR 2004 2005 2006 zysk brutto 157 928,20 25 120,85 18 988,04 podatek 30 811,00 14 404,00 18 433,00 zysk netto 127 117,20 10 716,85 555,04 Zysk netto ARR w cigu ostatnich lat systematycznie malał, co było zwizane z realizacj funkcji RIF i uzyskiwaniem w tym obszarze przychodów tylko jako refundacj poniesionych kosztów. Działalno RIF nie moe cechowa si zyskownoci, gdy administrowanie rodkami publicznymi jest wynagradzane na zasadzie dotacji. W zwizku z powyszym, a równie w zwizku z faktem ograniczonej działalnoci w obszarze komercyjnych projektów doradczych i szkoleniowych, zysk kształtował si w ostatnich latach na bardzo niskim poziomie. Agencja nie jest instytucj nastawion na zysk. Wypracowany zysk przeznacza na cele statutowe. Moliwa jest działalno przy niskim poziomie zysku, jeli działalno podstawowa jest zwizana z realizacj celów statutowych. - 8 -
1.2 Otoczenie zewntrzne 1.2.1 Rynek ARR S.A. działa na rynku Wielkopolskim, głównie na rzecz przedsibiorstw z sektora MSP. W Wielkopolsce jest ok. 340 tys. podmiotów gospodarczych. Pod wzgldem liczby MSP Wielkopolska znajduje si na 3 miejscu w Polsce, po województwie mazowieckim i lskim. Wielkopolskie przedsibiorstwa rozwijaj si dynamicznie, s aktywne pod wzgldem ubiegania si o dotacje. Najbardziej interesujcym dla ARR SA segmentem s firmy rednie, które stanowi mniej ni 1 % wszystkich MSP jest ich tylko ok. 3 tys. 1.2.2 Właciciele Wikszociowym akcjonariuszem Agencji jest Urzd Marszałkowski, od którego zaley by albo nie by Agencji. Obecnie nie s znane plany właciciela wobec ARR S.A. w Koninie. W celu dalszej działalnoci wskazane byłoby wsparcie Urzdu Marszałkowskiego dla realizacji projektów na rzecz rozwoju regionu przez Agencj. 1.2.3 Partnerzy Główn działalnoci ARR S.A. jest realizacja projektów na rzecz rozwoju regionu. Takie projekty mog by realizowane wyłcznie w układach partnerskich, we współpracy z: - innymi orodkami wspierania przedsibiorczoci, - innymi agencjami rozwoju regionalnego, - ekspertami zewntrznymi, - wyszymi uczelniami i orodkami badawczo-rozwojowymi, - samorzdami lokalnymi - firmami konsultingowymi. Agencja utrzymuje stałe kontakty z w/w instytucjami. 1.2.4 Konkurencja Jako RIF ARR SA nie miała konkurencji, gdy była jedyn tak instytucj w regionie. Jako orodek wspierania przedsibiorczoci, realizujcy usługi informacyjne, szkoleniowe i projekty dofinansowane ze rodków UE, Agencja ma liczn konkurencj. Mona wyszczególni kilka grup konkurentów: - inne orodki wspierania przedsibiorczoci, których w Wielkopolsce jest ok. 30, które posiadaj ofert zblion do ARR S.A., ale w duej mierze mniejszy potencjał finansowokadrowo, - firmy konsultingowe, które realizuj due projekty finansowane ze rodków UE, z wikszym od ARR S.A. potencjałem finansowo-kadrowym, przy czym firmy te nie mog korzysta z programów skierowanych wyłcznie do instytucji non profit, - małe firmy szkoleniowe, które organizuj szkolenia dla MSP, czsto wyspecjalizowane w jednej tematyce: szkolenia ksigowe, szkolenia z zarzdzania jakoci, - małe firmy konsultingowe, które zajmuj si pisaniem wniosków o udzielenie dotacji dla przedsibiorstw i samorzdów (jest to potencjalny obszar działalnoci Agencji). - 9 -
Na rynku usług doradczych i szkoleniowych dla MSP oraz rynku projektów panuje silna konkurencja. 1.2.5 Klienci 1 ARR S.A. realizuje usługi na rzecz przedsibiorstw z sektora MSP oraz orodków wspierania biznesu, przy czym usługi te finansowane s ze rodków pochodzcych z innych instytucji. Do potencjalnych klientów ARR mona te zaliczy samorzdy, przy czym w ostatnich latach Agencja nie posiadała adnej oferty dla tego sektora (od kliku lat nie były sprzedawane usługi na rzecz samorzdów). W ostatnich latach głównymi klientami ARR, którzy płacili za wiadczone usługi były: - PARP (zapłata za działalno RIF, finansowanie PK, finansowanie projektu OWP) przychody z PARP w 2006 r. wyniosły 2,9 mln zł i stanowiły 62,55% całkowitych przychodów Agencji, - Urzd Marszałkowski (zapłata za obsług programu ZPORR) - przychody z UM wyniosły 568 tys. zł i stanowiły 12,31% całkowitych przychodów Agencji, - Kaliski Inkubator Przedsibiorczoci, Park Naukowo-Technologiczny, instytucje zagraniczne (za realizacj wspólnych projektów) łczne przychody z realizacji projektów wyniosły w 2006 r. ok. mniej ni 10% całkowitych przychodów Agencji, - MSP (za udział w szkoleniach) - łczne przychody z realizacji szkole wyniosły w 2006 r. ok. 174 tys. złotych i stanowiły 3,8 % całkowitych przychodów Agencji, W ostatnich latach wpływy bezporednie od MSP malały i o ile w 2004 r. wynosiły ponad 300 tys. zł (11,6% przychodów całkowitych), o tyle w 2006 r. wynosiły 174 tys. zł (3,8 % przychodów całkowitych). W ostatnich latach Agencja w małym stopniu wiadczyła usługi bezporednio na rzecz przedsibiorstw: nie wiadczyła usług polegajcych na pisaniu wniosków, liczba szkole kształtowała si na stosunkowo niskim poziomie w stosunku do lat poprzednich. Jedyn usług, która była wiadczona bezporednio dla MSP (ale nieodpłatnie) była usługa informacyjna głównie nt. programów wsparcia MSP. Główni klienci Agencji to PARP i Urzd Marszałkowski, a take instytucje, we współpracy z którymi ARR S.A. realizuje projekty na rzecz MSP oraz OWP. Agencja ma siln pozycj w regionie. Dziki pełnionej funkcji RIF, wyrónia si na tle innych OWP, posiada te wikszy ni inne OWP potencjał finansowo-kadrowy. W ostatnich latach działalno Agencji była silnie skoncentrowana na RIFie, w małym stopniu na realizacji projektów szkoleniowo-doradczych. 1 bez analizy działalnoci polegajcej na zarzdzaniu posiadanymi nieruchomociami - 10 -
1.3. Misja i wizja Misja ARR S.A. w Koninie jest instytucj realizujc projekty i usługi dla przedsibiorstw, samorzdów i instytucji, szczególnie w Wielkopolsce w celu podniesienia ich innowacyjnoci i konkurencyjnoci, przy wykorzystaniu dowiadcze w udzielaniu dotacji i realizacji projektów finansowanych z funduszy UE. Wizja Jestemy wiodc instytucj działajc na rzecz rozwoju regionalnego. Realizujemy projekty o zasigu regionalnym, krajowym i midzynarodowym. Posiadamy stał ofert dla przedsibiorstw, samorzdów i instytucji. Specjalizujemy si w pozyskiwaniu funduszy Unii Europejskiej, wykorzystujc dowiadczenia w udzielaniu dotacji i realizacji projektów. 1.4. Cele strategiczne 1. Rozwój działalnoci w zakresie realizacji rentownych projektów, doradztwa i szkole zwizanych z pozyskiwaniem funduszy UE Wzmocnienie Zespołu Projektów Opracowanie nowych produktów dla dotychczasowych i nowych klientów o Wprowadzenie nowych usług o Zbudowanie oferty dla samorzdów o Wzrost liczby i przychodów ze szkole komercyjnych Wzrost przychodów z nowych projektów o Wzrost liczby wygranych przetargów o Realizacja projektów o zasigu regionalnym, krajowym i midzynarodowym samodzielnie lub w konsorcjum 2. Dobra współpraca z klientami instytucjonalnymi: Rozwój współpracy z PARP - Utrzymanie funkcji RIF i PK Rozwój współpracy z Urzdem Marszałkowskim Rozwój współpracy z innymi instytucjami OWP, Pupy, banki 3. Rozwój kompleksu nieruchomoci na Makowej w celu zwikszenia rentownoci i/lub wartoci posiadanego majtku: Wypracowanie nowej funkcji Makowej Przygotowanie projektu zagospodarowania Makowej - 11 -
2 Kapitał Intelektualny 2.1 Definicje 2.1.1. Kapitał Ludzki Kapitał Ludzki (KL) to typowe okrelenie dla kompetencji, umiejtnoci oraz motywacji pracowników. Pojcie to łczy w sobie wszystkie cechy szczególne oraz profesjonalne umiejtnoci, które pracownik wnosi do organizacji. Te umiejtnoci s jednak własnoci pracownika, a wic wraz z odejciem pracownika firma je traci. Lista czynników Kapitału Ludzkiego zdefiniowana dla ARR wraz z definicjami HC-1 HC-2 HC-3 HC-4 HC-5 Przywództwo Umiejtnoci zawodowe Cechy osobowociowe & kultura osobista Motywacja & lojalno Wykształcenie umiejtnoci przywódcze Prezesa i kadry kierowniczej; umiejtno zarzdzania i motywowania ludzi, opracowania wizji i strategii rozwoju organizacji, a nastpnie ich komunikowania i skutecznej implementacji; umiejtnoci negocjacyjne, konsekwencja i wiarygodno posiadanie umiejtnoci niezbdnych do wiadczenia usług: umiejtno przygotowania biznesplanu, napisania wniosku o dotacj, rozliczenia projektu, prowadzenia szkole, zarzdzania projektem, znajomo jz. angielskiego do prowadzenia midzynarodowych projektów umiejtno współpracy w zespole, komunikatywno, otwarto, entuzjazm, optymizm, umiejtno zachowania si w kadej sytuacji, dyskutowania w sposób konstruktywny, budzenie zaufania; zdolno do uczenia si, kreatywno, elastyczno motywacja do pracy w ARR, zaangaowanie, lojalno, dzielenie si wiedz i dowiadczeniem, zadowolenie z pozycji zawodowej, identyfikacja z organizacj wysze wykształcenie wszystkich pracowników ARR - 12 -
2.1.2. Kapitał Strukturalny Kapitał Strukturalny (KS) okrela funkcjonujce w przedsibiorstwie struktury oraz mechanizmy wykorzystywane przez pracowników przy wdraaniu procesów biznesowych. Kapitał Strukturalny pozostaje własnoci firmy, rotacja pracowników pozostaje bez wpływu na zasób Kapitału Strukturalnego w firmie. Kapitał Strukturalny to zasoby, które pozostaj w firmie pomimo odejcia pracowników. Lista czynników Kapitału Strukturalnego zdefiniowana dla ARR wraz z definicjami SC-1 SC-2 SC-3 SC-4 SC-5 SC-6 Wyposaenie techniczne Bazy danych o MSP w Wielkopolsce / Strona www Kompleks nieruchomoci MAKOWA Kultura organizacyjna, współpraca wewntrz organizacyjna i transfer wiedzy Wdroone procedury postpowania / systemy zarzdzania (jakoci, finansami, projektami itp.) Innowacyjno produktowa wyposaenie kadego stanowiska pracy w komputer, software, posiadanie nowoczesnego sprztu biurowego, samochodów słubowych, sieci informatycznej, serwerów itp. posiadanie bazy danych o MSP i ich projektach realizowanych z dofinansowaniem ze rodków UE / posiadanie strony www., która jest odwiedzana 15.000 razy miesicznie 2,3 ha pod działalno gospodarcz; zabudowana magazynami o powierzchni 5.000 m kw. i budynkiem biurowym o powierzchni 450 m2 wymiana informacji midzy zespołami, transfer konkretnej wiedzy midzy pracownikami, system szkole zewntrznych / wewntrznych; współpraca midzy zepołami (np. prowadzenie wspólnych projektów); klimat do pracy - wartoci, powizania, zwyczaje pracownicze, sposoby przekazywania informacji, zasady co wolno i czego nie wolno system ISO, opisane sposoby postpowania w rónych sytuacjach, wdroone uznane metody postpowania; system zarzdzania finansowego i rozliczania projektów (systematyczne monitorowanie kosztów, poziomu zysku) umiejtno wdraania nowych produktów, wdraania zmian w ofercie firmy, dostosowywanie oferty do potrzeb rynku - 13 -
2.1.3. Kapitał Relacyjny Kapitał Relacyjny (KR) okrela wszystkie relacje firmy z otoczeniem zewntrznym, tj. klientami, dostawcami, innymi partnerami biznesowymi, a nawet ze społecznoci lokaln. Lista czynników Kapitału Relacyjnego zdefiniowana dla ARR wraz z definicjami RC-1 RC-2 RC-3 RC-4 RC-5 RC-6 Współpraca z Urzdem Marszałkowskim Współpraca z PARP Współpraca z partnerami Współpraca z klientami Dostp do kompetentnych pracowników Konkurencja Relacje z Urzdem Marszałkowskim jako włacicielem i głównym zleceniodawc; sposób zarzdzania tymi relacjami Relacje z PARP jako głównym zleceniodawc - klientem w cigu ostatnich 10 lat; sposób zarzdzania tymi relacjami Relacje z instytucjami (orodkami KSU, PK, innymi OWP, innymi RIFami, innymi ARR), ekspertami i firmami konsultingowymi; sposób zarzdzania tymi relacjami; realizacja wspólnych projektów Relacje z przedsibiorstwami (beneficjentami RIF, klientami PK, uczestnikami szkole i innymi) oraz samorzdami; sposób zarzdzania tymi relacjami Sposób pozyskiwania ekspertów zewntrznych, pozyskiwania pracowników; zarzdzanie informacj o ekspertach zewntrznych i potencjalnych pracownikach Prowadzenie systematycznej analizy działa konkurencji; zarzdzanie informacj o konkurentach i relacjami z konkurentami - 14 -
2.2 Ocena QQS Ocena QQS to ocena czynników KI wg trzech wymiarów: - Ilo (Quantity) - Czy ilo danego czynnika KI jest wystarczajca dla osignicia celów strategicznych? - Jako (Quality) - Czy jako danego czynnika KI jest wystarczajca dla osignicia celów strategicznych? - Systematyczno zarzdzania (Systematicly) - Czy dany czynnik KI jest systematycznie rozwijany? Ocena QQS umoliwia odpowied na pytanie: Jak dobrze czynniki KI spółki s rozwinite i dostosowane do osignicia celów strategicznych? i daj biecy obraz czynników KI spółki, ujawniaj sił i słaboci KI firmy. Poniej została przedstawiona ocena QQS w postaci: Wykresów słupkowych dla kadego czynnika KI (Punkt 2.2.1 2.2.4) Podsumowanie oceny QQS przedstawiono Punkcie 3.1-15 -
2.2.1 Kapitał Ludzki Wykres Słupkowy QQS: Kapitał Ludzki Wykres słupkowy QQS: Kapitał Ludzki (KL) HC-5 HC-4 HC-3 HC-2 HC-1 0 30 60 90 HC-1 Przywództwo HC-2 Umiejtnoci zawodowe HC-3 Cechy osobowociowe & kultura osobista HC-4 Motywacja & lojalno HC-5 Wykształcenie Systematyczno (%) Jako (%) Ilo (%) Wród czynników Kapitału Ludzkiego najniej został oceniony czynnik Motywacja & Lojalno, najlepiej czynnik Wykształcenie. Systematyczno najlepiej została oceniona w przypadku czynników: cechy osobowociowe i wykształcenie. Wysoka systematyczno wskazuje, e potencjalne problemy mog by rozwizane w przyszłoci. Poza czynnikiem Motywacja & lojalno, wszystkie czynniki Kapitału Ludzkiego zostały ocenione wysoko. W przypadku Przywództwa podkrelone zostały nastpujce elementy: - niewystarczajcy skład Zarzdu w perspektywie zaplanowanych zada, - wysokie kompetencje przywódcze Prezesa i kadry kierowniczej, które jednak mog by niewystarczajce wobec nowych celów biznesowych; - niezadowalajce dotychczasowe wdraanie strategii; - 16 -
- systematyczny rozwój umiejtnoci przywódczych Prezesa i kadry kierowniczej zwizany z podejmowaniem nowych wyzwa, rozwojem firmy, udziałem w szkoleniach z zakresu zarzdzania. Przywództwo zostało stosunkowo wysoko ocenione pod ktem wdraania nowej strategii. W przypadku Umiejtnoci zawodowych podkrelone zostały nastpujce elementy: - wysoka liczba wykształconych, posiadajcych róne umiejtnoci pracowników; - nie wystarczajce kwalifikacje pracowników RIF do wiadczenia usług i osignicia celów strategicznych (mała liczba osób umie opracowywa biznes plany, brak dowiadczenia w pisaniu wniosków, mała liczba osób posiada dowiadczenie w prowadzeniu szkole); - liczne szkolenia (funkcjonujcy system szkolenia kadry), przy czym nie zawsze w wyniku szkole pojawiaj si nowe umiejtnoci niezbdne do osignicia celów; dobór szkole nie zawsze jest odpowiedni Czynnik umiejtnoci zawodowe został stosunkowo wysoko oceniony pod ktem wdraania nowej strategii (wysoka ocena iloci i systematycznoci, nisza ocena jakoci). W przypadku Cech osobowociowych i kultury osobistej podkrelone zostały nastpujce elementy: - pracownicy umiej współpracowa w zespole, s komunikatywni, otwarci, optymistycznie nastawieni do pracy, umiej dyskutowa, maj zdolno do uczenia si, jest wiele osób kreatywnych; - pracownicy cechuj si wysok kultur osobist. Czynnik został wysoko oceniony pod ktem wdraania nowej strategii. W przypadku Motywacji i lojalnoci podkrelone zostały nastpujce elementy: - wyniki ankiet pracowniczych wskazuj, e w ARR jest niska motywacja ze wzgldu na niski poziom płac; - dobrze jest rozwinity system motywacyjny pozapłacowy: imprezy integracyjne, wycieczki, szkolenia, spotkania w zespołach; - pracownicy mog szuka innej pracy ze wzgldu na płace oraz niepewno zatrudnienia, zwizan z kocem RIF; - system motywacyjny pozapłacowy jest rozwijany systematycznie, ale wprowadzane rozwizania s nie satysfakcjonujce dla pracowników, którzy oczekuj motywacji finansowej; Czynnik został nisko oceniony pod ktem wdraania nowej strategii. Negatywnie oceniany przez pracowników system motywacyjny moe by powan barier we wdraaniu strategii firmy. W przypadku Wykształcenia podkrelone zostały nastpujce elementy: - wszyscy pracownicy maj wykształcenie wysze; - wikszo pracowników skoczyło studia w trybie zaocznym, na filiach wyszych uczelni w Koninie; mało pracowników ma ukoczone studia podyplomowe; - system rekrutacji pracowników funkcjonuje, ale do pracy w ARR nie zgłaszaj si osoby z bardzo dobrym wykształceniem (np. po studiach dziennych na AE w Poznaniu); Czynnik został wysoko oceniony pod ktem wdraania nowej strategii. Wykształcenie pracowników nie jest barier w osiganiu celów strategicznych. - 17 -
2.2.2 Kapitał Strukturalny SC-6 Wykres Słupkowy QQS: Kapitał Strukturalny Wykres słupkowy QQS: Kapitał Strukturalny (KS) SC-5 SC-4 SC-3 SC-2 SC-1 0 30 60 90 SC-6 SC-1 Innowacyjno Wyposaenie produktowa techniczne SC-2 Bazy danych o MSP w Wielkopolsce / Strona www SC-3 Kompleks nieruchomoci MAKOWA SC-4 Kultura organizacyjna, współpraca wewntrz organizacyjna i transfer wiedzy SC-5 Wdroone procedury postpowania / systemy zarzdzania (jakoci, finansami, projektami itp.) SC-6 Innowacyjno produktowa Systematyczno (%) Jako (%) Ilo (%) Wród czynników Kapitału Strukturalnego najlepiej zostały ocenione czynniki: Wyposaenie techniczne, bazy danych i strona www. Najniej zostały ocenione czynniki: Kompleks nieruchomoci MAKOWA oraz Innowacyjno produktowa. W obu tych czynnikach bardzo nisko została oceniona systematyczno co z pewnoci miało wpływ na nisk ilo i jako tych czynników. W przypadku Wyposaenia technicznego podkrelone zostały nastpujce elementy: - Kade stanowisko pracy jest odpowiednio wyposaone: w nowoczesny komputer, software, sprzt biurowy, ponadto w Agencji jest wystarczajca liczba samochodów słubowych, jest nowoczesna sie informatyczna, serwery itp. - jako wyposaenia jest wysoka, ale konieczne byłyby uzupełniajce zakupy mebli, klimatyzacja w siedzibie na Zakładowej; - zakupy wyposaenia s realizowane systematycznie, odpowiednio do potrzeb i moliwoci. - 18 -
Jako wyposaenia technicznego została bardzo wysoko oceniona pod ktem wdraania nowej strategii. W przypadku Baz danych i strony www. podkrelone zostały nastpujce elementy: - wysoko została oceniona ilo danych zgromadzonych w bazach danych RIF; - bazy danych nie s dopracowane (np. w SPO RZL), ale s uzupełniane na bieco; - strona www. nie zawiera wystarczajcych informacji na temat usług, które moe wiadczy ARR, ale jest systematycznie aktualizowana; - zakres danych w bazach i na stronie www jest dostosowywany do potrzeb, ale z pewnymi opónieniami. Posiadane bazy danych i strona www. zostały wysoko ocenione pod ktem wdraania nowej strategii. W przypadku Kompleksu nieruchomoci MAKOWA podkrelone zostały nastpujce elementy: - niska jako obiektów na Makowej; ich zły stan techniczny; - obecna funkcja Makowej nie jest dostosowana do charakteru działa Agencji; - MAKOWA nie jest rozwijana, głównie ze wzgldu na brak rodków; - W rozwoju MAKOWEJ nie zostały wykorzystane fundusze UE dostpne na lata 2004-2006 Kompleks nieruchomoci MAKOWA został oceniony bardzo nisko pod ktem wdraania nowej strategii. W przypadku Kultury organizacyjnej, współpracy wewntrz organizacyjnej i transferu wiedzy podkrelone zostały nastpujce elementy: - liczba spotka midzyzespołowych (kierownictwa z Prezesem) jest wystarczajca, ale spotkania s za krótkie, na spotkaniach kierownictwa za mało rozmawiamy o problemach, rzeczach wanych, wdraaniu strategii; - liczba spotka w zespołach jest wystarczajca; - liczba szkole zewntrznych / wewntrznych jest wystarczajca; szkolenia wewntrzne umoliwiaj przekazywanie wiedzy wewntrz zespołu; - liczba wspólnych projektów wewntrznych jest zbyt mała; dotychczas realizowane wspólne projekty nie były zwizane z rozwizywaniem wanych spraw, ale miały duy wpływ na rozwój współpracy wewntrz organizacyjnej; - słaby przepływ informacji pomidzy zespołami; - wysoka kultura organizacyjna i przyjazny klimat - pracownicy przychodz z chci do pracy, w siedzibach jest porzdek, s wypracowane jasne sposoby komunikacji (m.in. przez e-mail, zebrania), organizowane s spotkania nieformalne (poza prac), w organizacji s jasne nieformalne i formalne zasady co wolno i czego nie wolno ; - Agencja jest nowoczesn firm, zarzdzana w sposób demokratyczny, skupiajca młodych, wykształconych, ambitnych ludzi; - nastpuje systematyczna poprawa we współpracy midzy zespołami, zostały wprowadzone regularne spotkania z kierownictwem, z pracownikami, szkolenia wewntrzne, duo si poprawiło po warsztatach strategicznych w listopadzie 2005 r.; s regularne spotkania w zespołach, równie nieformalne, integracyjne spotkania, systematycznie jest poprawiany przepływ informacji. Czynnik został oceniony na rednim poziomie pod ktem wdraania nowej strategii. Nastpuje systematyczna poprawa we współpracy midzy zespołami, ale jest jeszcze wiele do zrobienia. W przypadku czynnika Wdroone procedury postpowania / systemy zarzdzania (jakoci, finansami, projektami itp. podkrelone zostały nastpujce elementy: - 19 -
- mamy du liczb procedur, ale nie mamy procedur zwizanych z opracowywaniem nowych produktów, nie ma procedur zwizanych z wdraaniem i monitorowaniem strategii, nie ma procedur zwizanych z zarzdzaniem finansowym; - mamy dobre procedury do wiadczenia usługi informacyjnej, doradczej, szkoleniowej, do zarzdzania projektami, ale procedury bd wymaga doskonalenia do nowych produktów (do potrzeb wdraanej strategii); - systematycznie poprawiamy procedury ISO, ale niesystematycznie wprowadzamy nowe - wane dla realizacji celów strategicznych. Wdroone procedury postpowania / systemy zarzdzania (jakoci, finansami, projektami itp. Zostały ocenione na rednim poziomie pod ktem wdraania nowej strategii. Nastpuje systematyczna poprawa w tym zakresie, ale jest jeszcze wiele do zrobienia. W przypadku Innowacyjnoci produktowej podkrelone zostały nastpujce elementy: - liczba nowych produktów jest zbyt mała; - nowe produkty nie s super atrakcyjne; - oferta nie jest dostatecznie dobrze dostosowana do potrzeb rynku (nie mamy oferty dla samorzdów); - nie mamy jasno sprecyzowanej oferty rynkowej, z któr wyjdziemy do klientów; - niesystematycznie rozwijamy nasz innowacyjno produktow, nie kreujemy nowych produktów; - mamy biern postaw (raczej odpowiadamy na wpływajce zapytania klientów, nie wychodzimy sami do klientów). Innowacyjno produktowa została bardzo nisko oceniona pod ktem wdraania nowej strategii. - 20 -
2.2.3 Kapitał Relacyjny Wykres Słupkowy QQS: Kapitał Relacyjny SC-6 Wykres słupkowy QQS: Kapitał Strukturalny (KS) SC-5 SC-4 SC-3 SC-2 SC-1 0 30 60 90 SC-6 SC-5 SC-4 SC-3 SC-2 SC-1 Innowacyjno produktowa Wdroone procedury postpowania / systemy zarzdzania (jakoci, finansami, projektami Kultura organizacyjna, itp.) współpraca wewntrz organizacyjna i transfer wiedzy Kompleks nieruchomoci MAKOWA Bazy danych o MSP w Wielkopolsce / Strona www Wyposaenie techniczne Systematyczno (%) Jako (%) Ilo (%) - 21 -
Wród czynników Kapitału Relacyjnego najlepiej została oceniona współpraca z PARP. Stosunkowo dobrze została oceniona współpraca z klientami i partnerami. Jednake w przypadku tych czynników stosunkowo nisko została oceniona systematyczno, co moe oznacza pogorszenie tych czynników w przyszłoci. Najniej został oceniony czynnik: Współpraca z Urzdem Marszałkowskim. W przypadku Współpracy z Urzdem Marszałkowskim podkrelone zostały nastpujce elementy: - kontaktów z UM jest duo, ale bierze w nich udział głównie Prezes; - oceniajc po efektach, jako współpracy i sposób zarzdzania relacjami z UM nie jest wystarczajcy, aby osign nasze cele; - projekty zlecone przez UM powinny by traktowane priorytetowo i ze szczególn starannoci; - brak planu współpracy z głównym interesariuszem; - systematycznie rozwijamy współprac z UM pod ktem osigania naszych celów, ale jest tu jeszcze wiele do zrobienia. Współpraca z Urzdem Marszałkowskim została oceniona najniej ze wszystkich czynników Kapitału Relacyjnego. W przypadku Współpracy z PARP podkrelone zostały nastpujce elementy: - wysoka liczba kontaktów (szczególnie jeli chodzi o codzienne, robocze kontakty pracowników RIF i PK z pracownikami PARP), spotkania RIFów z PARP; - w PARP jestemy dobrze postrzegani jako RIF i PK na tle innych województw przez pryzmat realizowanych zada; - w codziennych kontaktach traktujemy PARP jako partnera i wanego klienta, a nie wroga, mamy dobre kontakty na wszystkich szczeblach organizacyjnych w PARP; - systematycznie rozwijamy współprac z PARP pod ktem osigania naszych celów. Współpraca z PARP została oceniona najwyej ze wszystkich czynników Kapitału Relacyjnego. W przypadku Współpracy z partnerami podkrelone zostały nastpujce elementy: - liczba kontaktów z partnerami jest wysoka (z PK, KSU, OWP, beneficjentami RZL 2.3a i ZPORR 2.5., ze znaczcymi firmami konsultingowymi); - mamy wielu stałych, sprawdzonych, chtnych do współpracy partnerów; - beneficjenci RZLu chc z nami pracowa; - organizujemy regularne spotkania w ramach PK; - od lat współpracujemy z KSU i reprezentujemy je w Radzie Koordynacyjnej; - kady wejdzie z chci do naszego projektu, ale mamy mało zaprosze do zewntrznych projektów; - współpraca z partnerami bez dodatkowych działa nie przełoy si na zlecenia; systematycznie rozwijamy współprac z partnerami pod ktem osigania naszych celów, ale jest jeszcze wiele do zrobienia Współpraca z partnerami została stosunkowo wysoko oceniona pod ktem wdraania nowej strategii (wysoka ocena iloci i systematycznoci, nisza ocena jakoci). W przypadku Współpracy z klientami podkrelone zostały nastpujce elementy: - dobra współpraca z przedsibiorstwami w ramach RIF (zawsze traktowalimy beneficjentów jako klientów, a nie petentów, ale niesystematycznie kierowalimy do nich inn ofert - spoza RIF); - szkolenia oferowane niesystematycznie; - 22 -
- brak usług doradczych (np. w zakresie innych programów SPO WKP 2.4.); - nastpuje odbudowa współpracy z samorzdami (Prezes ostatnio utrzymuje stałe kontakty - St.Miasto, Konin), ale w okresie ostatnich lat utracilimy ten rynek. Współpraca z klientami została oceniona stosunkowo nisko pod ktem wdraania nowej strategii. Wysoko została oceniona liczba potencjalnych klientów, nisko natomiast jako i systematyczno tej współpracy. W przypadku Dostp do kompetentnych pracowników podkrelone zostały nastpujce elementy: - nie mamy wystarczajcej liczby odpowiednich ekspertów zewntrznych oraz dobrych współpracowników - trudno wybra dobrych pracowników z duej liczby ofert, - nowych pracowników trzeba długo uczy, brak "gotowych" pracowników do pracy w RIF, ZP i ZF; - dobrzy pracownicy maj zbyt wysokie wymagania płacowe w stosunku do poziomu płac w Agencji; - niedostatecznie zarzdzamy informacj o potencjalnych pracownikach i ekspertach zewntrznych (brak bazy danych o potencjalnych pracownikach, mamy segregatory z c.v. ekspertów zewntrznych, ale nie aktualizujemy ich i z nich nie korzystamy; nie ma jasnego systemu gromadzenia informacji o dobrych trenerach i ekspertach) Dostp do kompetentnych pracowników został oceniony nisko pod ktem wdraania nowej strategii. W przypadku czynnika Konkurencja podkrelone zostały nastpujce elementy: - mamy niedostateczn informacj nt. konsultantów opracowujcych wnioski, systemów opłat za przygotowanie wniosków i rozliczanie projektów, - nie wiemy jakie projekty realizuj OWP i firmy konsultingowe, w ramach jakich programów i za ile; - mamy dostp do rónych Raportów, ale nie s omawiane na spotkaniu kierownictwa i nie wycigamy z nich wniosków; mamy róne ekspertyzy, które naley szczegółowo przeanalizowa; - niesystematycznie analizujemy poczynania konkurencji, powinnimy mie tu system zbierania i przetwarzania informacji, prezentowania ich na spotkaniu kierownictwa, powinnimy wiedzie co kto robi i za ile, bdzie to baza pomysłów dla Agencji na realizacj nowych projektów i usług Czynnik Konkurencja został oceniony bardzo nisko pod ktem wdraania nowej strategii. - 23 -
Rozwój Kapitału Intelektualnego o Mocne oraz słabe strony Podsumowanie przegldu QQS pokazuje ogóln ocen trzech kategorii KI oraz trzech wymiarów oszacowania. Przygldajc si poniszej tabeli mona zidentyfikowa, czy siła lub słabo Spółki ley w Kapitale Ludzkim, Strukturalnym czy Relacyjnym i czy główne problemy le w iloci, jakoci czy systematycznoci zarzdzania. Streszczenie Zbiorcze podsumowanie oceny QQS w ARR Ilo (%) Jako (%) Systemat yczno (%) rednia warto (%) 2 Moliw o popra wy (%) 3 Kapitał Ludzki 75 52 67 65 35 Kapitał Strukturalny 58 43 50 50 50 Kapitał Relacyjny 55 38 43 46 54 Razem 63 45 53 54 46 Analizujc dane w powyszej tabeli, mona wskaza e: 1) Najwyej został oceniony Kapitał Ludzki i jest on najwiksz sił ARR. Warto rednia (zagregowane trzy wymiary oceny QQS) wynosi a 65%, co oznacza, e moliwo poprawy w tym zakresie to tylko 35%. Naley jednak zwróci uwag, e Kapitał Ludzki został bardzo wysoko oceniony pod wzgldem iloci i systematycznoci, a relatywnie nisko pod wzgldem jakoci. Tym niemniej systematyczne działania w tym zakresie powinny pozytywnie wpłyn na jako tej grupy czynników. 2) Najsłabiej został oceniony Kapitał Relacyjny, czyli relacje z partnerami, klientami, otoczeniem. rednia warto wynosi tu tylko 46%, a wic jest tu stosunkowo dua moliwo poprawy. 3) Podobnie został oceniony Kapitał Strukturalny rednia warto 50%; moliwo poprawy 50%. 4) Naley jednak zauway, e wszystkie obszary KI zostały ocenione stosunkowo wysoko, co dobrze wiadczy o firmie. 2 rednia warto - agreguje wszystkie trzy wymiary Ilo, Jako i Systematyczno do jednej wartoci. Najwysze wartoci rednie (niska moliwo poprawy) wskazuj na sił, a niskie wartoci rednie (dua moliwo poprawy) na słaboci danych czynników. 3 Potencjał poprawy pokazuje odstp pomidzy wartoci redni a 100%. - 24 -
Podsumowanie oceny QQS w rozbiciu na poszczególne czynniki KI Przegld QQS KI ID Czynnik KI Ilo (%) Jako (%) Systemat yczno (%) rednia warto (%) Moliwo poprawy (%) HC-1 Przywództwo 75 50 70 65 35 Kapital Ludzki HC-2 Umiejtnoci zawodowe HC-3 Cechy osobowociowe, kultura osobista 60 40 60 53 47-80 80 80 20 HC-4 Motywacja & lojalno - 30 45 38 62 HC-5 Wykształcenie 90 60 80 77 23 Kapitał Strukturalny SC-1 Wyposaenie techniczne SC-2 SC-3 SC-4 SC-5 Bazy danych o MSP w Wielkopolsce / Strona www Kompleks nieruchomoci MAKOWA Kultura organizacyjna, współpraca wewntrz organizacyjna i transfer wiedzy Wdroone procedury postpowania / systemy zarzdzania (jakoci, finansami, projektami itp.) SC-6 Innowacyjno produktowa RC-1 Współpraca z Urzdem Marszałkowskim 90 80 90 87 13 90 60 70 73 27-10 10 10 90 50 50 60 53 47 40 40 60 47 53 20 20 10 17 83 60 20 50 43 57 Kapitał Relacyjny RC-2 Współpraca z PARP 80 80 80 80 20 RC-3 Współpraca z partnerami 70 40 60 57 43 RC-4 Współpraca z klientami 60 40 40 47 53 RC-5 Dostp do kompetentnych pracowników 50 30 20 33 67 RC-6 Konkurencja 10 20 10 13 87-25 -
Najwiksze słaboci Agencji (najnisze wartoci rednie i tym samym najwyszy potencjał poprawy) w kolejnoci od najsłabiej ocenionego czynnika: - Kompleks nieruchomoci MAKOWA (potencjał poprawy 90 %) - Analiza konkurencji (potencjał poprawy 87 %) - Innowacyjno produktowa (potencjał poprawy 83 %) - Dostp do kompetentnych pracowników (potencjał poprawy 67 %) - Motywacja & lojalno (potencjał poprawy 62 %) - Współpraca z Urzdem Marszałkowskim (potencjał poprawy 57 %) - Współpraca z klientami (potencjał poprawy 53 %) - Wdroone procedury postpowania / systemy zarzdzania (jakoci, finansami, projektami itp.) (potencjał poprawy 53 %) Najwiksza siła Agencji (najwysze wartoci rednie i tym samym najniszy potencjał poprawy) w kolejnoci od najlepiej ocenionego czynnika: - Wyposaenie techniczne (ocena - 87 %) - Współpraca z PARP (ocena - 80 %) - Cechy osobowociowe & kultura osobista pracowników (ocena - 80 %) - Wykształcenie pracowników (ocena - 77 %) - Bazy danych o MSP w Wielkopolsce / Strona www (ocena - 73 %) - Przywództwo (ocena - 65 %) - Współpraca z partnerami (ocena - 57 %) - Umiejtnoci zawodowe pracowników (ocena - 53 %) - Kultura organizacyjna, współpraca wewntrz organizacyjna i transfer wiedzy (ocena 53 %) - 26 -
o Wagi kapitału intelektualnego Wagi Kapitału Intelektualnego Kapitał Relacyjny 36% Kapitał Ludzki 32% Kapitał Strukturalny 32% W Agencji wagi poszczególnych Kapitału Ludzkiego, Kapitału Strukturalnego oraz Kapitału Relacyjnego maj stosunkowo równomierny wpływ na wyniki biznesowe Spółki. Poniej przedstawiono wag poszczególnych czynników KI dla osignicia sukcesu biznesowego. Z wykresu wynika, e najwikszy wpływ maj (w kolejnoci): - umiejtnoci zawodowe pracowników; - innowacyjno produktowa; - przywództwo; - motywacja i lojalno pracowników; - rozwój kompleksu nieruchomoci MAKOWA; - współpraca z PARP; - wdroone procedury postpowania / systemy zarzdzania; - współpraca z partnerami; - współpraca z Urzdem Marszałkowskim; - współpraca z klientami. - 27 -
W rankingu najmniejsz wag dla osignicia sukcesu biznesowego maj: wyposaenie techniczne, bazy danych i strona www., wykształcenie pracowników, ich cechy osobowociowe i kultura osobista. - 28 -
Miary Waone Kapitału Intelektualnego Miary waone Konkurencja Dostp do kompetentnych pracowników Współpraca z klientami Współpraca z partnerami Współpraca z PARP Współpraca z Urzdem Marszałkowskim Innowacyjno produktowa Wdroone procedury postpowania / systemy zarzdzania (jakoci, finansami, projektami itp.) Kultura organizacyjna, współpraca wewntrz organizacyjna i transfer wiedzy Kompleks nieruchomoci MAKOWA Bazy danych o MSP w Wielkopolsce / Strona www Wyposaenie techniczne Wykształcenie Motywacja & lojalno Cechy osobowociowe, kultura osobista Umiejtnoci zawodowe Przywództwo 0,0% 1,3% 1,8% 3,1% 3,2% 4,4% 5,2% 6,3% 6,7% 7,3% 6,4% 7,0% 5,9% 7,5% 7,5% 7,6% 8,6% 10,1% 0% 4% 8% 12% - 29 -
2.3. Pola interwencji Portfel Zarzdzania KI został ustalony na podstawie oceny QQS (iloci jakoci - systematycznoci) kadego czynnika oraz jego relatywnej wanoci dla osignicia celów strategicznych. Portfel Zarzdzania KI przedstawiany jest poniej w formie graficznej w dwóch wymiarach: Potencjał poprawy (o X): czynniki KI połoone najdalej na prawo maj niski potencjał poprawy (wysoka ocena QQS), czynniki najdalej na lewo maj relatywnie wysoki potencjał poprawy (niska warto ocena QQS). Relatywna Wano (o Y): czynnik KI połoone najniej s relatywnie najmniej istotne, a czynniki połone najwyej relatywnie najbardziej wane dla osignicia sukcesu biznesowego i celów strategicznych. Kombinacja tych dwóch wymiarów przedstawia portfel czynników KI podzielony na cztery kwadraty, co pozwala na okrelenie potencjału interwencji dla kadego czynnika. Podstawowe załoenie jest takie, e najwiksze efekty przyniesie skupienie si na czynnikach z najwyszym potencjałem poprawy i jednoczenie o najwyszej relatywnej wadze. Działania poprawiajce i rozwijajce te czynniki przynios najwiksze rezultaty i charakteryzowa si bd najwyszym wskanikiem kosztów do efektów lub najwyszym zwrotem z nakładów. Systematyczny przegld czynników KI z najwyszym potencjałem zmian, dostarcza kadrze zarzdzajcej odpowiedzi na pytanie: Od których czynników naley rozpocz interwencj? Gdzie moemy otrzyma najwysze efekty przy najniszych kosztach? - 30 -
- 31 -
M iara W aon a 11,00% Rozwój SC-3 5,50% RC-6 Analiza 0,00% SC-6 RC-5 HC-4 Portfel zarzdzania Kapitałem Intelektualnym w ARR Portfel Zarzdzania KI Kapitał Ludzki Kapitał Strukturalny Kapitał Relacyjny SC-5 RC-1RC-4 HC-2 SC-4 RC-3 HC-1 SC-2 RC-2 HC-5HC-3 10% 50% 90% rednia ocena Stabilizacja SC-1 Działania nie s konieczne HC-1 HC-2 HC-3 HC-4 HC-5 SC-1 SC-2 SC-3 SC-4 SC-5 SC-6 RC-1 RC-2 RC-3 RC-4 RC-5 RC-6 Przywództwo Umiejtnoci zawodowe Cechy osobowociowe, kultura osobista Motywacja & lojalno Wykształcenie Wyposaenie techniczne Bazy danych o MSP w Wielkopolsce / Strona www Kompleks nieruchomoci MAKOWA Kultura organizacyjna, współpraca wewntrz Wdroone procedury postpowania / systemy Innowacyjno produktowa Współpraca z Urzdem Marszałkowskim Współpraca z PARP Współpraca z partnerami Współpraca z klientami Dostp do kompetentnych pracowników Konkurencja O Y (Miara waona) O X ( rednia ocena) Minimum Maksimum - 31 -
Kwadrat Rozwój (lewy górny) wskazuje na czynniki relatywnie najwaniejsze z najwikszym potencjałem poprawy. W przypadku Agencji s to: - Kompleks nieruchomoci MAKOWA; - Innowacyjno produktowa; - Motywacja i lojalno pracowników; - Współpraca z Urzdem Marszałkowskim; - Współpraca z klientami. Czynniki te powinny by przedmiotem interwencji. Ocena QQS tych czynników jest raczej niska, a s one najwaniejsze dla realizacji celów strategicznych. Z tych powodów kluczowe jest zajcie si rozwojem w/w czynników, gdy maj one najwyszy potencjał poprawy. Kwadrat Stabilizacja (prawy górny) wskazuje na czynniki o wysokiej relatywnej wanoci, ale o niskim potencjale poprawy, czyli wysoko ocenione pod wzgldem iloci, jakoci i systematycznoci działania. W przypadku Agencji s to: - Umiejtnoci zawodowe; - Przywództwo; - Współpraca z PARP; - Współpraca z partnerami. W/w wysoko ocenione czynniki stanowi sił firmy. Poniewa ich ocena jest wysoka i s wane strategicznie, to naley je utrzymywa na aktualnym poziomie. Kwadrat Analiza (lewy, dolny) zawiera czynniki relatywnie mniej wane, ale o duym potencjale poprawy. W przypadku Agencji s to: - Dostp do kompetentnych pracowników; - Systematyczna analiza konkurencji; S to czynniki, które mona znacznie poprawi, ale ich wpływ na osignicie strategicznych celów jest stosunkowo niewielki. Z tego powodu natychmiastowa interwencja nie jest potrzebna, ale warto je przeanalizowa bardziej szczegółowo i wprowadzi niezbdne usprawnienia w tym zakresie. Kwadrat Działania nie s konieczne (prawy, dolny) przedstawia czynniki, które s mało istotne i z niskim potencjałem poprawy. W przypadku Agencji s to: - Wyposaenie techniczne; - Bazy danych / strona www; - Cechy osobowociowe i kultura osobista pracowników; - Wykształcenie pracowników. Czynniki zawarte w tym kwadracie mog by zignorowane. S na dobrym poziomie, a ich poprawa nie przyniesie widocznej poprawy wyników przedsibiorstwa. Z tego powodu szkoda wysiłku na zajmowanie si nimi. Na podstawie w/w informacji wynikajcych Portfela zarzdzania Kapitałem Intelektualnym ARR, Prezes Zarzdu Spółki uruchomił 3 nastpujce projekty wewntrzne: - Inkubator Technologiczny MAKOWA - kierownik projektu Grayna Twardowska; - Nowe produkty ARR - kierownik projektu Beata Frontczak; w wyniku projektu zostanie rozwinitych kilka czynników KI: głównie innowacyjno produktowa, ale równie współpraca z Urzdem Marszałkowskim, z partnerami i z klientami, konkurencja, dostp do kompetentnych pracowników, umiejtnoci zawodowe; - Opracowanie systemu motywacyjnego w ARR - kierownik projektu Agata Bryzgalska; - 32 -
Dla kadego z w/w projektów: Zostanie powołana Grupa Robocza składajca si z przedstawicieli rónych zespołów; skład grupy roboczej zostanie zaproponowany przez Kierownika Projektu i zatwierdzony przez Prezesa Zarzdu; Grupa robocza opracuje Raport zawierajcy: Główne cele oraz podane rezultaty Harmonogram działa Sposób finansowania Wskaniki do monitorowania poziomu osignicie celów - 33 -
Aneks: Wskaniki Czynnik KI Wskanik Definicja Jednostka 4 Warto faktyczna Przywództwo Przywództwo Przywództwo Przywództwo Opracowana strategia dostosowana do potrzeb Strategia jest znana pracownikom i rozumiana przez nich Uruchomienie projektów wewntrznych Realizacja projektów wewntrznych Musi powsta dokument pt. Strategia ARR, dostosowany do obecnych potrzeb, uwzgldniajcy nowe wyzwania 0/1 Badanie ankietowe 1 raz w roku - ocena jakociowa Q Liczba uruchomionych projektów wewntrznych w celu wdraania strategii # Liczba zrealizowanych projektów zakoczonych sukcesem w celu wdraania strategii # Warto planowana na 2007 r. 0 1 0 1 0 3 0 0 Umiejtnoci zawodowe Umiejtnoci zawodowe Umiejtnoci zawodowe Udział w szkoleniach (wewntrznych i zewntrznych razem) Udział w szkoleniach zewntrznych (prowadzonych przez osoby spoza ARR) Liczba pracowników zaangaowanych w prowadzenie szkole W 2006 r. wszystkich szkole (wewntrznych i zewntrznych) w ARR było - 765 dni, rednia liczba etatów w 2006 r. to 74,41 etatu. Definicja wskanika: Liczba dni wszystkich szkole (wewntrznych i zewntrznych) przypadajaca na 1 etat w roku. # W 2006 r. szkole zewntrznych w ARR było - 547 dni, rednia liczba etatów w 2006 r. to 74,41 etatu. Definicja wskanika: Liczba dni szkole zewntrznych przypadajaca na 1 etat w roku. # W 2006 r. w ARR były zatrudnione 93 osoby, z tego 26 osób prowadziła szkolenia, prezentacje, seminaria. Definicja wskanika: Udział osób, które prowadziły szkolenia, prezentacje, seminaria w całkowitej liczbie pracowników pracujcych w ARR w roku. % 10,2 10 7,3 7 28 28 4 Oznaczenia jednostki - Ilo #; TAK/NIE 0/1; Ocena - Q - 34 -