Standardy na papierze dr inż. Andrzej Ścibich

Transkrypt

1 STUDIUM PRZYPADKU Wyższa Szkoła Europejska im. ks. Józefa Tischnera Standardy na papierze dr inż. Andrzej Ścibich Grupa Culture&Fun to międzynarodowa firma oferująca usługi z zakresu organizacji przedsięwzięć o charakterze kulturalno-rozrywkowym, np. koncertów, happeningów, wydarzeń sportowych. Posiada ona 5 oddziałów w Europie, po jednym w Polsce, Niemczech, Austrii, Szwajcarii i Francji. Siedzibą zarządu Grupy jest Brno w Szwajcarii, gdzie funkcjonuje, obok najwyższych władz Grupy, Centrum Decyzyjne. Zadaniem Centrum jest kierowanie, na poziomie strategicznym, pracami wszystkich oddziałów, koordynując jednocześnie ich indywidualne działania. Konieczność zmian Na początku 2008 roku Centrum Decyzyjne zaobserwowało, iż coraz częściej prowadzone były projekty realizowane przez grupy i zespoły złożone z pracowników rożnych działów i pochodzących z różnych państw. Sposoby i podejście do realizacji poszczególnych projektów znacznie się różniło pomiędzy zespołami. Culture&Fun osiągnęła rozmiar, który wymagał zapewnienia określonego poziomu jednolitości działań i strukturalnego podejścia do realizowanych projektów. Z tego względu, aby zapewnić pomyślną realizację projektów, kluczowym stało się ujednolicenie procesów, zadań i terminologii wykorzystywanych w ramach zarządzania projektami. W tym celu Centrum Decyzyjne w porozumieniu z zarządem Grupy zaproponowało przygotowanie Standardu Zarządzania Projektem (SZP) dla wszystkich oddziałów Grupy Culture&Fun.

2 Podstawową stworzenia standardu była teza, że jakość osiąganych wyników jest dużo wyższa w przypadku realizacji prac przez zespoły zadaniowe w formie projektów. Takie podejście wynikało z praktyki współpracy grup pracowniczych w Culture&Fun. Pogłębiona analiza, przeprowadzona przez Centrum Decyzyjne, wyraźnie wskazała, że pracując zespołowo problemy mogą zostać szerzej przeanalizowane niż w przypadku pracy wykonywanej przez pojedyncze osoby, a co za tym idzie, błędy mogą zostać szybciej wykryte i skorygowane. Planując Standard Zarządzania Projektem Grupy Culture&Fun położono szczególny nacisk na ciągłe udoskonalanie współpracy w trakcie tworzenia projektu. Praca grupowa nad zadaniami ukierunkowana została na znalezienie jak najlepszych rozwiązań i osiągnięcia wspólnych celów. Założono, że praca nad projektem, w którym następuje jasny podział zadań, generuje korzyści w postaci wydajnej i efektywnej realizacji zarówno dla firmy, jak również innych osób związanych z projektem. Standard miał za zadanie analizować i definiować kluczowe kryteria powodzenia projektów. Podstawowym celem Standardu było jasne zdefiniowanie ról i zadań osób zaangażowanych w projekt oraz stworzenie jednolitej koncepcji tego, co Grupa Culture&Fun postrzega jako projekt i zaprezentowanie możliwych ram jego realizacji. Prace podzielono na dwa zasadnicze etapy: opracowywanie koncepcji SZP (II i III kwartał 2009 r.) oraz jego wdrożenie w pięciu europejskich oddziałach (IV kw r. oraz I i II kwartał 2010 r.). Prace nad koncepcją przebiegały zgodnie z zaplanowanym harmonogramem. Najpierw powołano grupę roboczą, w skład której weszli przedstawiciele różnych działów z 3 oddziałów (Niemcy, Francja i Szwajcaria). Kolejnym krokiem był wybór firmy konsultingowej, wspomagającej zasoby wewnętrzne firmy w tworzeniu SZP wybór padł na wieloletniego podwykonawcę działu HR

3 Centrum Decyzyjnego firmę ABC Konsulting z Frankfurtu. Po wielu spotkaniach grupa robocza wypracowała wspólnie Standard, opierając się na wcześniejszych doświadczeniach Culture&Fun dotyczących realizacji projektów, jak i najlepszym światowym know-how dostarczonym przez doradców z ABC. Po wypracowaniu założeń, opracowano Standard, który spełni przyjęte na wstępie, przez Centrum Decyzyjne, założenia. Standard Zarządzania Projektami przygotowano w formie podręcznika w 5 wersjach językowych oraz dokumentów wspomagających, takich jak: dokument inicjujący projekt, harmonogram, macierz ról i obowiązków, raporty statusu, protokoły przekazania projektu. Po ocenie efektów I etapu i stwierdzeniu, że spełnia on pierwotne założenia, podjęto decyzję o uruchomieniu II etapu. W tym celu zlecono firmie programistycznej stworzenie elektronicznego Centrum Projektów, które pomagałoby kierownikom projektów we wszystkich oddziałach wypełniać dokumenty w wersjach elektronicznych, a Centrum Decyzyjnemu, umożliwiałoby kontrolę stanu, toczących się w poszczególnych oddziałach, projektów. Po testach Centrum Projektów i wprowadzaniu niezbędnych poprawek wybrano 5 trenerów, po 1 z każdego kraju/oddziału. Centrum Decyzyjne pozostawiło zarządom poszczególnych oddziałów elastyczność w wyborze harmonogramu wdrożenia oraz w wyborze uczestników i kolejności szkoleń. Wyznaczono tylko dwa warunki: 1. Do końca II kw roku SZP ma być w pełni wdrożony w każdym oddziale. 2. Za wdrożenie SZP odpowiadają działy HR, a trenerzy, których przeszkolono na początku II etapu będą pełnić jedynie rolę doradczą.

4 Faktyczne wdrożenie Systemu Zarządzania Projektami W Polsce, dział HR, element szkoleń powierzył firmie PM-School, z którą wcześniej współpracował przy innych projektach szkoleniowych. W pierwszej kolejności trener przygotowany przez Centrum Decyzyjne przeszkolił grupę trenerów PM-School, którzy to mieli ogromne doświadczenie w zarządzaniu projektami. W czasie 2-dniowych warsztatów zostali oni zapoznani z SZP oraz obsługą Centrum Projektów. Dowiedzieli się także o genezie Standardów Zarządzania Projektami, zapoznali się z dokumentami oraz szczegółowym scenariuszem szkoleń i materiałami. Polski dział zaplanował 40 godzin szkoleń dla kierowników projektów (20 osób) w I kwartale 2010 roku oraz 40 szkoleń dla członków zespołów projektowych (60 osób), w II kwartale 2010, podsumowaniem cyklu szkoleń miał być warsztat strategiczny dla zarządu i najwyższego kierownictwa Culture&Fun Polska Sp. z o.o. (8 uczestników). Szkolenia toczyły się zgodnie z ustalonym harmonogramem. Trenerom firmy PM-School zalecono, aby zbierali, pojawiające się wśród uczestników szkoleń, wątpliwości i pytania dotyczące SZP (z natury rzeczy dość ogólnego), tak aby mogły być one wyjaśnione w trakcie warsztatu strategicznego. Uczestnicy treningów z dużym entuzjazmem witali pojawiające się treści, wyrażając opinie, iż dobrze, że ten obszar działania firmy zostanie wystandaryzowany i ujednolicony we wszystkich oddziałach. Pracownicy byli zadowoleni ze sposobu i jakości przekazywanych informacji. W szczególności podobał im się praktyczny i dostosowany do ich potrzeb i specyfiki pracy program warsztatów. Pojawiały się konstruktywne uwagi dotyczące wdrożenia ulepszeń oraz doprecyzowania powstałego standardu i adaptacji założeń do polskiej specyfiki. Po zakończeniu treningów z kierownikami projektów oraz pracownikami zespołów zarówno dział

5 HR jak i trenerzy z PM-School byli bardzo zadowoleni z osiągniętego wyniku. Pozostał jeszcze do przeprowadzenia warsztat dla Zarządu, który to miał zakończyć cały proces. Problemy pojawiły się już na etapie ustalenia terminu warsztatu. Pomimo planowania szkolenia z dużym wyprzedzeniem część uczestników nie chciała określić czy dany termin im pasuje, a otrzymując propozycję konkretnej daty twierdzili, że im ona nie pasuje. Dopiero bezpośredni kontakt Dyrektora działu HR z każdym z planowanych uczestników i wskazanie przez Niego znaczenia projektu dla Centrum Decyzyjnego pozwoliło na ustalenie terminu szkolenia. Niestety trudności z zebraniem grupy były tylko wierzchołkiem góry lodowej. Uczestnicy od początku negowali treści przekazywane na szkoleniu, zachowując się niestosownie i niegrzecznie. Dla trenerów zachowanie członków zarządu i kadry kierowniczej było niezrozumiałe, szczególnie po pozytywnym przyjęciu SZP przez pracowników. Dlatego też trenerzy podjęli próbę ustalenia przyczyn takiego a nie innego zachowania uczestników. Po rozmowach ze szkolonymi, trener prowadzący zajęcia, uzyskał jednoznaczny komunikat, iż proponowany standard jest kolejnym wymysłem Szwajcarów, który narzucany jest Polakom, tylko i wyłącznie, aby ich kontrolować. Pomimo, iż przeprowadzono warsztat do końca nie udało się trenerom zmienić podejścia uczestników do standardu. Negatywne przyjęcie szkolenia oraz standardu, który został oceniony jako zbędny skutkowało brakiem chęci jego egzekwowania i przestrzegania przez kluczowych menadżerów w Culture&Fun Polska. Efekt tej sytuacji jest taki, że kierownicy projektów realizują przedsięwzięcia na starych zasadach, wypełniając jedynie wymagane rubryki w elektronicznym Centrum Projektów. Standard Zarządzania Projektami w polskim oddziale firmy Culture&Fun został wdrożony tylko na papierze, pochłaniając jednocześnie niemałe zasoby (pieniężne i wyrażone w czasie pracowników oddelegowanych na szkolenie). Dodatkowo menadżerowie projektów oraz członkowie zespołów projektowych, którzy z optymizmem przyjęli SZP oraz aktywnie zaangażowali się w szkolenia

6 obserwując zachowanie zarządu stracili motywację i początkowy zapał do wprowadzeni zmian. Należy także zauważyć, że konieczność realizacji projektów zgodnie ze starymi zasadami i na papierze zgodnie ze SZP zajmuje więcej czasu i zmniejsza efektywność wykonywanej pracy.