Komunikacja w zespole terapeutycznym

Transkrypt

1 Komunikacja w zespole terapeutycznym Prowadzący: dr Marcin Capiga 1

2 Spis treści 1. CZYM JEST ZESPÓŁ?... 3 Cechy wspomagające efektywność zespołu:... 3 Działania zwiększające spójność zespołu: ROLE ZESPOŁOWE WG BELBIN TEAM ROLES... 4 Skuteczne zespoły... 4 Historia koncepcji Ról Zespołowych R.M. Belbina... 4 Belbin Team Roles w praktyce... 5 Podział ról zespołowych... 6 Koło Zespołu... 7 Charakterystyka ról zespołowych PROCES KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ NAJCZĘSTSZE BŁĘDY PODCZAS WYRAŻANIA PRÓŚB SKUTECZNE WYRAŻANIE PROŚBY AKTYWNE SŁUCHANIE PYTANIA Pytania otwarte Pytania zamknięte Pytania sugerujące PARAFRAZOWANIE LIDER/ PRZYWÓDCA Feedback informacja zwrotna Poprawny feedback Po co udzielać ludziom informacji zwrotnej? SPOSOBY RADZENIA SOBIE Z KONFLIKTEM W ZESPOLE JA W ZESPOLE IDENTYFIKACJA SIEBIE JAKO CZŁONKA ZESPOŁU KONTAKT

3 1. CZYM JEST ZESPÓŁ? Zespół to mała liczba osób (najlepiej maksymalnie 9) o uzupełniających się umiejętnościach, mająca wspólny system wartości, podejście i cel za który wszyscy czują się odpowiedzialni. Cechy wspomagające efektywność zespołu: wewnętrzna automotywacja poszczególnych członków zespołu, wzajemne zaufanie i otwarta komunikacja, poczucie przynależności, wspólnie ustalone reguły postępowania, budowanie na różnicach umiejętność doprowadzenia do sytuacji, gdy odmienne opinie nie prowadzą do konfliktu, a ich konsekwencją jest twórcza dyskusja, która kończy się znalezieniem wspólnego rozwiązania, elastyczność i otwartość na zmiany, ciągły rozwój i doskonalenie się. Działania zwiększające spójność zespołu: zbudowanie silnej tożsamości grupowej, odnoszenie się do członków zespołu "my" i "nas", docenianie zespołu jako całości m.in., kiedy prezentuje się jego dokonania na zewnątrz innym grupom, docenianie jednostek za wkład w realizację celów i zadań zespołu, wspieranie różnic i zgodności w poglądach, zachęcanie do otwartości i wolności wyrażania myśli, wyznaczanie jasnych celów (SMARTnych). o S - szczegółowych o M - mierzalnych o A - ambitnych i akceptowalnych o R realnych o T - terminowych 3

4 2. ROLE ZESPOŁOWE WG BELBIN TEAM ROLES Skuteczne zespoły Czy zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego niektóre zespoły pracują skutecznie, a inne nie? Skutki pracy nieefektywnego zespołu są zwykle widoczne. Niestety często jest już wtedy za późno, by na nie wpłynąć. Dobrze byłoby móc takie sytuacje przewidzieć, aby im skutecznie zapobiegać. Historia koncepcji Ról Zespołowych R.M. Belbina W latach 70-tych XX wieku, w Henley Management College w Wielkiej Brytanii, dr R. Meredith Belbin oraz jego zespół badawczy zajęli się obserwacją pracy zespołów. Celem była diagnoza powodów, dla których niektóre zespoły pracują skuteczniej niż inne. W efekcie wiedza ta miała posłużyć kontrolowaniu dynamiki zespołu. Pozwoliłoby to przewidywać problemy w pracy zespołowej, a także tych problemów unikać. W miarę rozwoju projektu, coraz bardziej jasne stawało się, że sukcesu zespołu nie determinuje np. inteligencja jego członków, a raczej ich zachowania. Zespół badawczy R.M. Belbina zauważył i opisał odrębne zestawy zachowań, które w charakterystyczny i powtarzalny sposób przyczyniały się do sukcesu zespołu. Nazwano je rolami zespołowymi. Rola Zespołowa to tendencja do określonych zachowań, wkładu w pracę zespołu oraz budowania relacji z innymi Meredith Belbin Stwierdzono, że różne osoby posiadają różne kombinacje Ról Zespołowych. Role Zespołowe i ich współwystępowanie determinuje predyspozycje oraz zachowania osób podczas pracy i interakcji z innymi członkami zespołu. Belbin wyróżnia 9 ról zespołowych, które możemy pogrupować w: Role zadaniowe: Lokomotywa, Implementer, Perfekcjonista, Role socjalne: Poszukiwacz Źródeł, Koordynator, Dusza Zespołu, Role intelektualne: Kreator, Ewaluator, Specjalista. 4

5 Belbin Team Roles w praktyce Ponieważ to ludzie są najcenniejszym zasobem np. firmy, szczególnie ważne jest, by korzystać z ich potencjału w sposób, jak najbardziej efektywny. R.M. Belbin odkrył, że aby prawidłowo i z zaangażowaniem wykonywać swoje obowiązki, człowiek powinien spełniać kryteria, nie tylko bycia odpowiednim kandydatem (m.in. posiadając wykształcenie, wiedzę, certyfikaty szkoleniowe i doświadczenie), ale także, a nawet przede wszystkim, być osobą dopasowaną do zadania/zespołu (rola zespołowa). Ludzie są skuteczni w swojej pracy i dobrze współpracują, gdy wiedzą, czego się od nich oczekuje i gdy mogą zachowywać się w sposób zgodny ze swoimi silnymi stronami. Lider stoi często przed dużym wyzwaniem jak dopasować zespół lub poszczególnych członków zespołu do odpowiedniego zadania tak, aby efektywność i satysfakcja pracownika była największa, a co za tym idzie satysfakcja Klienta wewnętrznego lub zewnętrznego była wysoka i wyjątkowa. Koncepcja R.M. Belbina od wielu lat na całym świecie jest wykorzystywana, by wspierać zespoły i liderów w ich codziennej pracy. W Polsce również wiele dobrych organizacji posługuje się metodologią Belbina, by m.in. skuteczne rekrutować, motywować oraz zarządzać zespołami i swoimi pracownikami. 5

6 Podział ról zespołowych ROLE SOCJALNE 6

7 Koło Zespołu 7

8 Charakterystyka ról zespołowych LOKOMOTYWA jest dynamiczna i naciskająca. Lubi wyzwania i rywalizację, a napędza ją do działania chęć odniesienia sukcesu. Jej mocną stroną w pracy zespołowej jest talent do przełamywania przeszkód, które zespół napotyka na swojej drodze, z łatwością naprowadza wszystkich na wspólny cel. PERFEKCJONISTA to osoba, dla której doprowadzanie zadania do końca jest bardzo ważne. Dokładny i sumienny indywidualista. W pracy zespołowej świetnie realizuje skomplikowane zadania, przy których trzeba skupiać się na szczegółach. IMPLEMENTER także jest nieoceniony w realizowaniu zadań. Implementer wdraża według ustalonych reguł. Posiada zdolności organizacyjne, jest pracowity i konsekwentny. Oddany pracownik - potrafi zrezygnować ze swoich indywidualnych dążeń dla dobra firmy. POSZUKIWACZ ŹRÓDEŁ to osoba niezwykle kontaktowa i towarzyska. Charakteryzuje ją duży entuzjazm w komunikacji. Jej mocną stroną jest rozwijanie kontaktów wewnątrz i na zewnątrz zespołu. Ma zdolności negocjatorskie i potencjał, by być dobrym dyplomatą. KOORDYNATOR z łatwością powierza innym uprawnienia i zadania do wykonania. Jego mocną stroną jest wyczucie doskonale wie komu zlecić, które zadanie. Ma poważanie w zespole - wydobywa z zespołu wartości. DUSZA ZESPOŁU to jego spoiwo ważne dla niej są dobre relacje. Dzięki obecności Duszy Zespołu wszystkim pracuje się lepiej. Elastyczna i mająca na względzie dobro innych. Świetnie łagodzi trudne sytuacje powstałe na skutek interwencji Lokomotywy. 8

9 KREATOR to osoba twórcza i wręcz tryskająca pomysłami. Fascynuje ją to, co nowe. Znakomicie spełnia się inicjując nowe pomysły do wdrażania przez pozostałych członków zespołu. Jej mocną stroną jest również umiejętność rozwiązywania problemów. EWALUATOR poddaje postawione przed nim zadania i problemy gruntownej analizie. Dokładnie rozważa wszystkie za i przeciw, dzięki czemu świetnie oceniania pomysły i działania. Może pełnić rolę arbitra w trudnych sprawach oraz doradcy przy podejmowaniu decyzji. SPECJALISTA dostarcza wiedzę i umiejętności techniczne. Świetny w analizie szczegółów technicznych konkretnego zadania. Zazwyczaj jest ekspertem w swojej dziedzinie. Ważny dla niego jest profesjonalizm. 9

10 3. PROCES KOMUNIKACJI INTERPERSONALNEJ Komunikujemy się słowami, brzmieniem głosu i ciałem: postawą, gestami, ekspresją. Informacje przekazywane niewerbalnie są odbierane wcześniej niż znaczenie treści. Pierwsze wrażenie kształtuje się w ciągu 30 pierwszych sekund kontaktu, dlatego też słowa nie mają wtedy tak dużego znaczenia. Zwracamy uwagę na: mimikę twarzy, gestykulację, wygląd, sylwetkę, fizyczny dystans, ton głosu i kontakt wzrokowy. Zdanie Życzę miłego dnia przy nieprzyjaznym tonie głosu, zaciśniętych zębach i agresywnej postawie odbierzemy raczej jako zgryźliwość, a nie formę grzeczności J Dla skuteczności przekazu należy zachować spójność pomiędzy komunikatami werbalnymi i niewerbalnymi. Poza treścią przekazujemy informacje o swoich emocjach, intencjach, nastawieniu do rozmówcy. Przejrzysty język ciała i tonalność głosu wpływają na znaczenie i oddziaływanie tego, co mówimy. 35% 65% Komunikacja niewerbalna Komunikacja werbalna Po 1 godz. zazwyczaj 50% informacji zapominamy Po 8 godz. zazwyczaj większość pozostałych informacji zapominamy Po 1 dniu zazwyczaj zapominamy około 97% informacji Prawie zawsze natomiast pamiętamy nastrój rozmowy i swoje związane z nią uczucia! 10

11 4. NAJCZĘSTSZE BŁĘDY PODCZAS WYRAŻANIA PRÓŚB Czasami proszenie o coś (np. Klienta), przychodzi nam z trudnością. Powodem może być m.in. to, że obawiamy się odmowy i np. nie lubimy być zależni od innych. Stosujemy więc wiele sposobów, aby prosić nie wprost i niestety ponosimy tego konsekwencje. Stosujemy aluzję mówimy nie wprost i ponosimy ryzyko, że ktoś nie zrozumie o co prosimy. Żądamy zamiast prosić strategia, gdy mamy tendencję do przyjmowania postawy agresywnej. Możemy wtedy osiągnąć czego chcemy, ale też spowodować opór i zniechęcenie do nas. Prosimy zamiast żądać są sytuacje, kiedy proszenie może obniżyć naszą pozycję. Pamiętaj jednak, żeby nie stosować agresji. Umniejszamy wagę swoich działań przez co osoba, którą prosimy, uważa, że prośba nie jest ważna. Podkreślamy przeszkody co negatywnie nastawia naszego rozmówcę. Zmniejszamy tym prawdopodobieństwo, że wykona naszą prośbę. 5. SKUTECZNE WYRAŻANIE PROŚBY I. Mów otwarcie, że prosisz: np. Mam do Pana prośbę o ; Chciałbym Cię prosić o II. Otwarcie i konkretnie powiedz o co prosisz: np. Chcę, żebyś III. Przekonaj rozmówcę, że to ważne dla Ciebie (użyj: bo ) np. Bardzo mi na tym zależy, bo ; Jest to dla mnie bardzo ważne, bo zależy od tego 11

12 6. AKTYWNE SŁUCHANIE Czasami nie wystarczy po prostu słyszeć, co ktoś do nas mówi potrzebne jest aktywne słuchanie tak, aby w pełni zrozumieć komunikat rozmówcy, z całym zabarwieniem emocjonalnym. Aby skuteczniej się komunikować stosuj poniższe zasady: podążaj za tokiem myślowym rozmówcy, przytakuj, jeżeli się z czymś zgadzasz, utrzymuj kontakt wzrokowy, stosuj dostrojenie do rozmówcy, zadawaj pytania podążające za treścią rozmowy, parafrazuj, dopytuj o zagadnienia niejasno poruszane przez rozmówcę, kieruj przebiegiem rozmowy w taki sposób, aby uzyskać jak najwięcej informacji o tym, co chcesz się dowiedzieć np.: - Na czym Pani najbardziej zależy? - Proszę mi coś więcej powiedzieć o ; - Czy mógłby mi to Pan wyjaśnić jeszcze raz? - Niech Pani opowie po kolei, jak do tego doszło? - Proszę to jeszcze raz opisać? - Co się wtedy wydarzyło? - Jak to się stało, że? 12

13 7. PYTANIA Pytania otwarte Możesz nimi zachęcić do swobodnej wypowiedzi, pomagając jednocześnie zajmować się ważnymi w kontekście rozmowy kwestiami: Kiedy pojawiły się objawy? O co chciała Pani jeszcze zapytać? Co to wg Pana znaczy? Od kiedy chce Pani rozpocząć leczenie? Pytania zamknięte Dzięki nim uzyskasz odpowiedzi tak lub nie. Możesz za ich pomocą doprecyzować potrzeby i oczekiwania rozmówcy. Czy zgadza się Pani z tym? Czy możemy uznać tą kwestię za wyjaśnioną? Czy dobrze Pana rozumiem? Czy zgadza się Pani na taką propozycją? Pytania sugerujące Możesz za ich pomocą zasugerować lub podsunąć preferowane przez siebie rozwiązania. Co Pani powie na takie rozwiązanie...? Jak zrobimy ten zabieg 24 listopada, będzie to Pani odpowiadać? Czy nie uważa Pani, że...? 13

14 8. PARAFRAZOWANIE Polega na odtworzeniu własnymi słowami tego, co nasz rozmówca przed chwilą powiedział tak, aby sprawdzić, czy dobrze zrozumieliśmy i pozwolić mu usłyszeć to, o czym mówi. Możesz je stosować w każdej sytuacji zawodowej lub osobistej. Parafraza pozwala m.in. na: zrozumienie partnera zgodnie z jego intencją wywołanie poczucia, że jest rozumiany i słuchany kierowanie rozmową dostarczenie rozmówcy większej ilości informacji Parafraza zwykle zaczyna się od słów: Powiedział Pan przed chwilą, że... Mówiła Pani, że... Jeżeli Pana dobrze zrozumiałem, to powiedział Pan, że... po czym następuje odtworzenie zapamiętanych treści. Czy chce Pan przez to powiedzieć, że... Jeśli dobrze Panią zrozumiałam, to... Aha, więc chodzi Ci Panu o to, że... Gdy wypowiedź jest chaotyczna, staramy się wyłowić z niej najważniejsze wątki i skupić na nich uwagę mówiącego. Powiedział Pan, że...,...,... który z tych objawów jest dla Pana najbardziej dokuczliwy? Mówiła Pani o wielu ważnych sprawach, skoncentrujmy się na najważniejszej. Przykład: Mówiła Pani, że ból ręki dokucza Pani od ferii. Czy chce Pani przez to powiedzieć, że to trwa 5 tygodni? 14

15 9. LIDER/ PRZYWÓDCA Moim biznesowym wzorcem jest zespół The Beatles. Składał się on z czterech mężczyzn, którzy nieustannie pilnowali siebie nawzajem. Dodatkowo balansowali swoje niedoskonałości, co w efekcie sprawiało, że jako zespół byli świetni, a w pojedynkę artystycznie niewystarczający. Tak właśnie widzę biznes. Świetne rzeczy w biznesie nigdy nie mają jednego autora. Najdoskonalsze produkty, są dziełem zespołu ludzi Steve Jobs Feedback informacja zwrotna Konstruktywny feedback przekazuje konkretne informacje, jest skoncentrowany na zagadnieniu i oparty na obserwacjach. Możliwe są dwie jego postaci: pozytywny feedback korygujący feedback Jeden i drugi, gdy jest dobrze wykonany, przynosi korzyści zarówno dla pracownika, menedżera i organizacji. Poprawny feedback 1. Zadaj sobie pytanie w jakim celu dajesz feedback. 2. Dostarczaj takie informacje, z których twój rozmówca skorzysta. 3. Używaj języka Ja mów o swoich obserwacjach i percepcjach. 4. Mów zwięźle, treściwie i konkretnie. 5. Opisuj zachowania unikaj używania etykietek i uogólniania. 6. Opisz wpływ danego zachowania na otrzymane rezultaty. 7. Podaj kilka sposobów na zmianę danego zachowania. 15

16 Po co udzielać ludziom informacji zwrotnej? Informacja zwrotna pełni kilka funkcji, m.in. wpływa na: Utrzymanie i poprawę wyników Informacja zwrotna uświadamia pracownikom, które zachowania są efektywne i które mają kontynuować w przyszłości. Z drugiej strony daje też możliwość eliminacji zachowań, które negatywnie wpływają na osiągane wyniki w pracy. Zdobywanie nowych kompetencji Informacja zwrotne jest nieodłączną częścią każdego procesu uczenia się. Dzięki niemu uczący dowiaduje się, jakie poczynił postępy oraz nad czym jeszcze powinien pracować. Rozwijanie i uwalnianie potencjału Konstruktywny feedback w istotnych momentach rozwoju kariery może zapewnić odpowiednie wykorzystanie rozwoju pracownika dla konkretnych celów. Rozwój pracy zespołowej Umiejętność wyrażania feedbacku przez członków zespołu jest podstawowym składnikiem ich efektywnej współpracy. Podnoszenie morale, motywacja i zaangażowanie Uznanie dla dobrze wykonanej pracy, poczucie osiągnięcia celu, uruchomienie potencjału wzrostu i rozwoju stanowią kluczowe czynniki motywacyjne. 16

17 10. SPOSOBY RADZENIA SOBIE Z KONFLIKTEM W ZESPOLE STYLE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW WALKA WSPÓŁPRACA KOMPROMIS UNIKANIE PRZYSTOSOWANIE mniej WSPÓŁPRACA więcej mniej ASERTYWNOŚĆ więcej 17

18 STYLE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW WARTO STOSOWAĆ KIEDY RYZYKO WALKA WSPÓŁPRACA 18

19 UNIKANIE PRZYSTOSOWANIE 19

20 11. JA W ZESPOLE PRZEŁOŻONY KOLEDZY Z PRACY PACJENT INNE 20

21 12. IDENTYFIKACJA SIEBIE JAKO CZŁONKA ZESPOŁU. 1 Jak nazywa się (mogę nazwać) zespół pracowników, którego jestem członkiem? 2 Jaki jest skład zespołu? 3 Jaki jest cel pracy zespołu? 4 W jaki sposób organizujemy nasze działania? 5 Jaki typ stosunków panuje między nami, a naszym kierownikiem? 6 Kto jest zainteresowany tym, abyśmy odnieśli sukces? 7 W jaki sposób rozwiązujemy pojawiające się problemy? 8 Jakie wartości są dla nas istotne? 9 Jakie korzyści wynikają dla członków zespołu z faktu przynależności do niego? 10 W jaki sposób utrzymujemy kontakty z otoczeniem? 13. KONTAKT T R A I N I N G T R E E dr Marcin Capiga marcincapiga@trainingtree.pl