Jarosław Domański. Zarządzanie ryzykiem w organizacjach non profit

Transkrypt

1

2 Jarosław Domański Zarządzanie ryzykiem w organizacjach non profit Warszawa 2014

3 Wydanie publikacji zostało dofinansowane przez Wydział Zarządzania Politechniki Warszawskiej Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach Recenzent Prof. dr hab. Jan Monkiewicz Wydawca Kamila Dołęgowska-Narloch Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne Mirosław Dąbrowski Korekta Iwona Pisiewicz Skład i łamanie Firma Verso Projekt graficzny okładki Studio Kozak Ta książka jest wspólnym dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, byś przestrzegał przysługujących im praw. Książkę możesz udostępnić osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A jeśli musisz skopiować część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy prawo i własność. Więcej na Polska Izba Książki Copyright by Wolters Kluwer SA, 2014 ISBN Wydane przez: Wolters Kluwer SA Dział Praw Autorskich Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel , fax ksiazki@wolterskluwer.pl księgarnia internetowa

4 Spis treści O autorze... 7 Wstęp... 9 Rozdział 1. Definicje i postawy wobec ryzyka Wprowadzenie Wymiary i pojmowanie ryzyka Postawy wobec ryzyka Podsumowanie Rozdział 2. Kategorie ryzyka Wprowadzenie Kategorie ryzyka w działalności organizacji non profit i ich weryfikacja Podsumowanie Rozdział 3. Zarządzanie ryzykiem Wprowadzenie Konieczność zarządzania ryzykiem Proces zarządzania ryzykiem według The Nonprofit Risk Management Center Krok 1. Ustalenie kontekstu Krok 2. Ocena ryzyka Krok 3. Podjęcie decyzji i ich zakomunikowanie Krok 4. Działanie Krok 5. Kontrolowanie i korygowanie Podsumowanie Rozdział 4. Ubezpieczenia jako narzędzie w zarządzaniu ryzykiem Wprowadzenie Doświadczenia w Polsce Oferta ubezpieczeń w USA Wyniki badania Podsumowanie... 86

5 6 Spis treści Rozdział 5. Model zarządzania ryzykiem w trzecim sektorze Określenie pojęć Określenie założeń Model procesu zarządzania ryzykiem Zakończenie Załącznik. Charakterystyka badania kwestionariuszowego Metoda Dobór próby Charakterystyka respondentów Ankieta Bibliografia Indeks

6 O autorze Dr hab. inż. Jarosław Domański jest pracownikiem naukowym Wydziału Zarządzania Politechniki Warszawskiej, gdzie od 2008 roku pełni również funkcję prodziekana ds. studenckich. Jego zainteresowania badawcze koncentrują się obecnie na zarządzaniu ryzykiem oraz zarządzaniu strategicznym organizacjami pozarządowymi. Prowadzi w tym zakresie pionierskie badania w skali Polski. Jest autorem około 40 publikacji w polsko- i angielskojęzycznych czasopismach oraz w monografiach. W latach kierował polskim zespołem badawczym w ramach międzynarodowego konsorcjum realizującego projekt finansowany z 6. Ramowego Programu Unii Europejskiej. Był również kierownikiem dwóch grantów badawczych (własnych), finansowanych przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego oraz Narodowe Centrum Nauki. Pracę naukową łączy z działalnością w gospodarce: zarządzał kilkoma małymi i średnimi przedsiębiorstwami, był członkiem rady nadzorczej spółki Skarbu Państwa i członkiem zarządu jednego z większych krajowych stowarzyszeń. Od trzynastu lat pełni obowiązki kanclerza niepaństwowej uczelni wyższej.

7

8 Wstęp Poczucie występowania ryzyka w otaczającym świecie towarzyszy nam niemal od początków istnienia. Pierwszym człowiekiem, który musiał w pewnym sensie zmierzyć się z tym zjawiskiem, był biblijny Adam, gdy podejmował decyzję o zjedzeniu jabłka z drzewa poznania dobra i zła. Dokonał wówczas zapewne pierwszej analizy ryzyka, oszacował je i zaakceptował. Myśl o ryzyku towarzyszyła następnie starożytnym filozofom. Sokrates jako pierwszy dostrzegł pożytek płynący z zasady wszystko w miarę (gr. meden agan). Arystoteles opracował teorię złotego środka, a św. Tomasz z Akwinu ideę zachowania umiaru we wszystkim. Etymologicznie słowo ryzyko wywodzi się od starogreckiego riza oznaczającego rafę i starowłoskiego risicare, czyli omijać coś (Hadyniak 2010). Podwodne rafy w przybrzeżnej żegludze w basenie Morza Śródziemnego były jednym z największych niebezpieczeństw i ryzyk, z jakimi zmierzyć się musieli ówcześni podróżnicy. Nieco inne znaczenie nabiera jednak ryzyko, gdy patrzymy na nie z perspektywy funkcjonowania współczesnych organizacji i ludzi nimi zarządzających. Dla menedżerów ryzyko jest nieodłącznym elementem codziennego życia. Dokonują mniej lub bardziej świadomej jego oceny przy podejmowaniu każdej decyzji gospodarczej. Czasem traktują je jako głównego przeciwnika i dążą do jego eliminacji. Niekiedy natomiast decydują się świadomie na jego akceptowalny poziom, wierząc, że podjęcie większego ryzyka przyniesie w przyszłości ponadprzeciętne i pozytywne efekty. Dla coraz większej liczby organizacji istotne staje się wdrożenie zarządzania ryzykiem, które w sposób systemowy i kompleksowy przyczyniłoby się do osiągnięcia celów. Potrzeba permanentnego zarządzania ryzykiem nie dotyczy wyłącznie podmiotów działających dla zysku lub funkcjonujących w sektorze publicznym. Jego znaczenie jest również istotne dla

9 10 Wstęp organizacji non profit 1, niezależnych od rządu, których celem jest zaspokajanie potrzeb społecznych, a nie generowanie nadwyżek finansowych dla udziałowców. Umiejętne zarządzanie ryzykiem może pomóc tym podmiotom w codziennej działalności. Niekiedy grantodawcy wręcz wymagają właściwej analizy ryzyka (jak to ma miejsce na przykład przy różnych projektach finansowanych ze środków Unii Europejskiej). W niniejszej pracy ryzyko rozumiane jest jako niedostateczna skuteczność działania z perspektywy celu organizacji (Zawiłła- -Niedźwiecki 2013, s. 55). Stanowi istotny obszar zainteresowania nauk o zarządzaniu, jak dotąd nie w pełni rozpoznany. Rozpatrywane jest w aspekcie prowadzenia działalności gospodarczej i rozumiane najczęściej jako możliwość wystąpienia sytuacji niepożądanej (Ronka-Chmielowiec 2010) czy też dokładniej: jako nieprzewidywalność skutków działania, niebezpieczeństwo, możliwość nieosiągnięcia założonego celu czy zakładanych wcześniej efektów (Waściński i Krasiński 2010). Jest to zatem rozumienie ryzyka ściśle związane z prowadzeniem działalności przez różnego typu organizacje funkcjonujące we współczesnej gospodarce, jednakże niekoniecznie będące jednostkami sektora finansowego 2 (Gąsiorkiewicz 2010). Dodatkowo w pracy postuluje się podejście do ryzyka wpisujące się w jego koncepcję neutralną (Urbanowska-Sojkin 2013, s. 19), w ramach której ryzyko ujmuje się jako brak pewności co do przyszłych skutków określonych zdarzeń. Skutki te mogą być nie tylko negatywne, ale również stanowić źródło potencjalnego zysku dla organizacji. W opozycji do tego podejścia znajduje się koncepcja, w której ryzyko kojarzone jest z zespołem wyłącznie negatywnych pojęć, takich jak zagrożenie, strata, niebezpieczeństwo, szkoda (Urbanowska-Sojkin 2013, s. 18). To spojrzenie dominuje w polskim piśmiennictwie, zwłaszcza skoncentrowanym na organizacjach 1 Definicja przyjęta przez United Nations Economic and Social Council wymaga od organizacji pozarządowych, aby zostały utworzone przez osoby prywatne, były niezależne od rządu, były ukierunkowane na przestrzeganie prawa, stawiały sobie za główny cel dobro publiczne, miały możliwość działań międzynarodowych oraz posiadały minimalną strukturę organizacyjną (Hobe 1997). Angielska nazwa tych podmiotów brzmi non-governmental organizations (NGO). Aby podkreślić niedochodowy charakter ich działalności, nazywa się je organizacjami non profit. 2 Badania nad ryzykiem w różnych segmentach sektora finansowego, tj. w bankowości i ubezpieczeniach, mają już długą historię. Tematyka ta jest dobrze rozpoznana i obudowana zaawansowanymi narzędziami. Ich wyczerpujące omówienie można znaleźć na przykład w: Jajuga 2007.

10 Wstęp 11 komercyjnych. Podczas prezentowania odwołań do dorobku nauki z zakresu zarządzania ryzykiem nie można nie przywoływać koncepcji negatywnej. Jednakże w odniesieniu do organizacji non profit właściwsza wydaje się koncepcja neutralna. Główny nurt rozważań nad ryzykiem dotyczy przedsiębiorstw komercyjnych. Proponowane modele nie uwzględniają jednak w pełni warunków, w jakich funkcjonują organizacje, których celem działania nie jest generowanie zysku ani wzrost wartości dla akcjonariuszy. U podstaw niniejszego opracowania leży przekonanie o istotnym znaczeniu ryzyka w funkcjonowaniu współczesnych fundacji, stowarzyszeń i innych podmiotów niedziałających dla zysku, należących do trzeciego sektora 3. Jednocześnie z doświadczeń własnych autora wynika, że wśród menedżerów polskich organizacji non profit poziom wiedzy o ryzyku, o metodach jego identyfikacji, szacowania i przeciwdziałania słowem o zarządzaniu ryzykiem jest bardzo niski. Do takiego wniosku upoważnia zarówno ponadjedenastoletnia współpraca autora z jednym z większych ogólnopolskich stowarzyszeń, również w charakterze członka zarządu, jak i jego 3 W pracy proponuje się używać terminu trzeci sektor w odniesieniu do ogółu podmiotów, które nie będąc organizacjami komercyjnymi ani wchodzącymi w skład sektora publicznego, prowadzą działalność, a wszelkie zyski przeznaczają na realizację celów statutowych. Klasyczna ekonomia we współczesnej gospodarce wyodrębnia dwa sektory. Pierwszy z nich, zwany sektorem prywatnym, obejmuje wszystkie transakcje ekonomiczne podejmowane dobrowolnie przez poszczególne osoby indywidualne lub w stowarzyszeniu z innymi ludźmi. Drugi, nazywany sektorem publicznym, zawiera natomiast działalność rządu oraz samorządów lokalnych (Kemerschen, McKenzie i Nardinelli 1991). Pogląd o potrzebie wydzielenia trzeciego sektora głosił już m.in. w 1979 roku Philip Kotler, pisząc, iż tworzące go organizacje wypracowują pośrednią drogę w zaspokajaniu potrzeb socjalnych, pozbawioną z jednej strony motywacji w postaci zysku, a z drugiej typowej dla sektora publicznego biurokracji (Kotler 1979). W Polsce termin trzeci sektor używany jest powszechnie w naukach socjologicznych, a tworzące go organizacje pozarządowe stanowią część ekonomii społecznej (Izdebski i Małek 2007). Istnieje zauważalna niejednolitość w nazewnictwie tegoż sektora. W Wielkiej Brytanii dominuje określenie voluntarysector sektor woluntarystyczny. Używane jest również określenie charitablesector sektor charytatywny dla podkreślenia głównego nurtu działalności skupiających się w nim organizacji. Jednak, jak zauważa Roger Courtney, istnieją organizacje, które również nie działają dla zysku, a nie mają statusu organizacji charytatywnych, np. Amnesty International. Pozostałe nazwy używane zarówno w USA, jak i w Wielkiej Brytanii to: the nonprofitsector lub czasami the not-for-profit sector dla podkreślenia głównego wyróżnika, jakim jest działanie nie w celu osiągnięcia zysku; the third sector trzeci sektor, dla odróżnienia od pozostałych dwóch sektorów: państwowego i prywatnego; privatenonprofitsector sektor prywatnych organizacji non profit (Courtney 2002). W polskim piśmiennictwie dominuje jednak nazwa trzeci sektor i taką proponuje się używać na potrzeby tej książki.

11 12 Wstęp udział w partnerskich projektach prowadzonych przez polskie organizacje non profit, w tym finansowanych z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Istnieje wyraźna luka badawcza dotycząca implementacji zarządzania ryzykiem w polskim trzecim sektorze. Nikt, jak dotąd, nie podjął próby kompleksowego przedstawienia tego zagadnienia. Nieliczni polscy autorzy, którzy je badają, zwracają uwagę przede wszystkim na różne kategorie. Zygmunt Waśkowski (2006) omawia ryzyko płynące ze współpracy z organizacjami komercyjnymi. Zagrożenie polega na stopniowym uzależnieniu się organizacji od jednego silnego partnera, który może w przyszłości domagać się coraz większych przywilejów. Michał Tyrakowski (2007) wskazuje na ryzyko grantowe wypływające z aplikowania o dofinansowanie z funduszy grantowych, w tym z Unii Europejskiej. Podkreśla, że projektodawca, aby uzyskać dotację, musi na etapie aplikowania udowodnić, że realizowany przez niego projekt wpisuje się ściśle w formułę programu operacyjnego i działania, z którego będzie realizowany. Może to powodować chęć wpisywania się organizacji niejako na siłę w działalność, z którą do tej pory nie miała ona do czynienia lub która po prostu nie mieści się w jej profilu. Stwarza to groźbę realizacji projektów nie dla osiągnięcia konkretnych celów związanych z potrzebami grupy docelowej, a jedynie z chęci pozyskania dla organizacji określonych środków. Na ryzyko związane z reputacją, rozumiane jako wszelkie zdarzenia, które mogą negatywnie zostać przyjęte przez opinię publiczną, a łączone z daną organizacją non profit, zwraca uwagę Barbara Iwankiewicz-Rak (2006). Również śledząc współczesną zagraniczną literaturę dotyczącą zarządzania organizacjami non profit oraz zarządzania ryzykiem, można zaobserwować wyraźny niedosyt opracowań poświęconych trzeciemu sektorowi. Prace są nieliczne i zazwyczaj koncentrują się na testowaniu cząstkowych hipotez odnoszących się do konkretnej kategorii ryzyka (Martínez 2003, Wymer i Samu 2003, Sollis 1995, Clary 1997, Jackson 2008, Greenlee i Tuckman 2007, Kearns 2007, Yetman 2007, Bowman, Keating i Hager 2007, Yan 2009, Trussel i Patrick 2009, Young 2007, Duncan 2008, Pike, Roosi i Marr 2005, Christensen, Clerkin, Nesbit i Paarlberg 2009), do organizacji działających na określonym polu i specyficznych dla nich ryzyk (Fast 2007, Sollis 1995, Christensen, Clerkin, Nesbit i Paarlberg 2009, Chang 2008, Eugenio 2008, Troyer, Brashear i Green 2005)

12 Wstęp 13 lub do narzędzi czy też strategii możliwych do stosowania w zarządzaniu ryzykiem (Lehn 2008, Mallin i Finkle 2007, Sharp i Brock 2012, Stewart i Owhoso 2004, Stewart i Trussel 2006, Yan, Denison i Butle 2009). Pogląd o istniejącej w tym zakresie luce badawczej podzielają m.in. West i Sargeant (2004), postulując możliwość stosowania w odniesieniu do organizacji pozarządowych teorii zarządzania ryzykiem zaczerpniętych z sektora komercyjnego. Jednakże większość prac koncentruje się na wskazaniu sposobów, jak minimalizować ryzyko, a nie na tym, jak nim zarządzać. Badania w tym zakresie są z pewnością dziedziną pionierską (Young 2009). Wymienione spostrzeżenia ukształtowały zawartość niniejszej pracy, której celem jest próba choćby częściowego wypełnienia luki badawczej zarówno w światowych, jak i rodzimych naukach o zarządzaniu oraz przyczynienie się do zwiększenia efektywności zarządzania w polskich organizacjach pozarządowych. Może być ona również źródłem inspiracji i danych empirycznych dla innych badaczy, którzy w przyszłości zechcą zająć się podobną tematyką, co może doprowadzić do wyłonienia się nowej subdyscypliny w naukach o zarządzaniu, ukierunkowanej na organizacje pozarządowe. Głównym problemem badawczym, którego rozwiązaniu poświęcona została niniejsza praca, jest pytanie o to, jak proces zarządzania ryzykiem przebiega w organizacjach trzeciego sektora. Problem ten został doprecyzowany poprzez cztery główne pytania badawcze, którym poświęcono poszczególne rozdziały książki. Pierwsze pytanie brzmiało: w jaki sposób pojmują ryzyko osoby zarządzające organizacjami pozarządowymi? W celu uzyskania odpowiedzi poddano weryfikacji trzy stosunkowo różne, współczesne definicje pojęcia ryzyko. Uzupełnieniem rozważań były dociekania na temat postaw wobec ryzyka, które dominują wśród polskich liderów organizacji non profit. Treści te stanowią zawartość rozdziału 1. Rozdział 2 koncentruje się na drugim pytaniu badawczym, mającym również duże znaczenie aplikacyjne. Brzmiało ono: z jakimi kategoriami ryzyka spotykają się w swojej działalności organizacje non profit? Odpowiedź wymagała sporządzenia usystematyzowanej, możliwie kompleksowej listy ryzyk właściwych dla trzeciego sektora. Pytania uzupełniające dotyczyły postrzeganego prawdopodobieństwa zaistnienia wskazanych ryzyk oraz ich wpływu na poszczególne organizacje. Organizacje non profit mogą z powodzeniem posługi-

13 14 Wstęp wać się zaproponowaną listą ryzyk w codziennym procesie zarządzania ryzykiem. Trzecie pytanie badawcze brzmiało: czy polskie organizacje non profit podejmują działania związane z zarządzaniem ryzykiem? Jakie to są działania i czy przebiegają zgodnie z przyjętym w literaturze przedmiotu modelem? Poddano weryfikacji model procesu zarządzania ryzykiem zaproponowany przez Heada i Herman (2002). Model ten i otrzymane wyniki zaprezentowano w rozdziale 3. Rozdział 4 zawiera odpowiedzi na kolejną grupę pytań, która miała niejako uzupełniający charakter, a dotyczyła ubezpieczeń jako narzędzia zarządzania ryzykiem. Interesujące, szczególnie z punktu widzenia praktyki zarządzania, wydawało się zebranie danych dotyczących stosowanych na świecie produktów ubezpieczeniowych przeznaczonych dla organizacji non profit i skonfrontowanie ich z potrzebami i zwyczajami podmiotów działających w Polsce. Ostatni rozdział ma dwojaki charakter. Z jednej strony jest podsumowaniem wcześniejszych rozważań, z drugiej przynosi autorską propozycję modelu zarządzania ryzykiem w trzecim sektorze. W załączniku przedstawiono szczegółową charakterystykę badania będącego podstawą wnioskowania. Zaprezentowano metodę, proces doboru próby, charakterystykę respondentów i zastosowany instrument badawczy. Polski sektor organizacji non profit jest zróżnicowany wewnętrznie. Dominują w nim podmioty małe, zarówno z uwagi na wielkość przychodów, jak i na zatrudnienie oraz zakres prowadzonej działalności. Istnieją jednak również organizacje, które zrzeszają wielu członków, zasięgiem działania obejmują cały kraj i mają wielomilionowe przychody roczne. O znacznym rozwarstwieniu polskiego trzeciego sektora świadczy fakt, że 5% najzamożniejszych organizacji, których roczne przychody przekraczają 1 mln zł, kumuluje łącznie dwie trzecie przychodów generowanych przez sektor pozarządowy (Przewłocka, Adamiak i Herbst 2013, s. 18). Prezentowane w niniejszej książce wyniki badań oparte były na zróżnicowanej próbie badawczej. Szczegółowa jej charakterystyka znajduje się w załączniku, jednakże w tym miejscu warto wspomnieć, że w badaniu wzięło udział: 35,7% organizacji o przychodach w 2009 roku poniżej 100 tys. zł, 30,2% organizacji o przychodach w roku 2009 w przedziale od 100 tys. zł do 1 mln zł,

14 Wstęp 15 26,0% organizacji, których przychody w roku 2009 przekroczyły 1 mln zł, 39,1% podmiotów zatrudniających poniżej 5 osób, 35,1% organizacji zatrudniających od 5 do 15 pracowników, 15,0% organizacji zatrudniających powyżej 15 osób. W porównaniu z wynikami ogólnopolskiego badania kondycji sektora organizacji pozarządowych w Polsce w roku 2012, przeprowadzonego przez Stowarzyszenie Klon/Jawor, zbiór organizacji, których odpowiedzi analizowane są w niniejszej pracy, wykazuje pewną nadreprezentację podmiotów charakteryzujących się większymi przychodami i zatrudniających większą liczbę pracowników 4. Było to zapewne spowodowane faktem, że badaną populację zawężono do aktywnie działających organizacji mających status organizacji pożytku publicznego. Podmioty te muszą się charakteryzować odpowiednią strukturą, zazwyczaj większą skalą działania, jawnością danych finansowych i innymi wymaganiami określonymi przez ustawę o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. Pomijana jest w ten sposób grupa organizacji niewielkich, których działania nie są systematyczne, zarejestrowanych, ale nieprowadzących aktywnej działalności, słowem tych, dla których wdrożenie zasad zarządzania ryzykiem jest niecelowe. Choć problematyka ryzyka odnosi się do wszystkich funkcjonujących podmiotów trzeciego sektora, to jednak narracja niniejszej książki w pierwszym rzędzie dotyczy organizacji, których działalność jest względnie stabilna i których rozmiar generuje potrzebę zarządzania. Książka skierowana jest do dwóch grup odbiorców. Pierwszą z nich są założyciele, fundatorzy, członkowie organów statutowych organizacji pozarządowych i osoby kierujące organizacjami menedżerowie trzeciego sektora. Po zapoznaniu się z zawartości książki zyskają oni wiedzę na temat współczesnych rozwiązań z zakresu zarządzania ryzykiem w takich organizacjach. Dodatkowo, dzięki zamieszczonym wynikom badań, będą mogli dowiedzieć się, jak polskie organizacje non profit zarządzają ryzykiem. 4 Wyniki badania Kondycja sektora organizacji pozarządowych w Polsce 2012 wskazują m.in., że przychody przekraczające 1 mln zł osiągnęło w roku 2011 niespełna 4% organizacji (Przewłocka, Adamiak i Herbst 2013, s. 94), a rozbudowany zespół składający się z co najmniej sześciu etatowych pracowników posiada zaledwie 5% wszystkich organizacji (Przewłocka, Adamiak i Herbst 2013, s. 75).

15 16 Wstęp Drugą grupę odbiorców książki stanowią pracownicy naukowi i studenci nauk o zarządzaniu. Znajdą w niej współczesną wiedzę z zakresu zarządzania ryzykiem w trzecim sektorze. Zaprezentowane wyniki analiz oraz wskazane luki badawcze i proponowane obszary przyszłych badań mogą stać się dla nich inspiracją do naukowej aktywności.

16 Rozdział 1 Definicje i postawy wobec ryzyka Wprowadzenie 1 W literaturze można spotkać wiele definicji pojęcia ryzyko. W odniesieniu do organizacji gospodarczych jest ono przedstawiane jako groźba utraty wartości, dochodu lub pogorszenia wyników finansowych (Dorminey 2007). Odzwierciedla to definicja, zgodnie z którą ryzyko oznacza kryterium oceny niepowodzenia, charakteryzujące jego prawdopodobieństwo i łączną wartość (bilans) rezultatów wybranego działania (Penc-Pietrzak 2000). Sitkin i Pablo określają ryzyko jako stopień niepewności, czy osiągnięte zostaną zadowalające lub niezadowalające wyniki podjętych decyzji (Sitkin i Pablo 1992). Nieco odmiennie traktuje to pojęcie Mitchell (1995), dla którego ryzyko jest składnikiem prawdopodobieństwa osiągnięcia (i poniesienia konsekwencji) negatywnego rezultatu podjętych działań 2. W firmach komercyjnych ocenie skutków obarczonych ryzykiem zdarzeń gospodarczych służą zaawansowane systemy monitorowania kosztów i zysków. Inne spojrzenie na problematykę ryzyka mają organizacje, które przypisuje się do trzeciego sektora. Podobnie jak przedsiębiorstwa komercyjne, kierują się one w swoim działaniu wyznaczonymi celami, jednakże najczęściej cele te nie mają wymiaru finansowego. W rezultacie stosowane przez organizacje non profit na- 1 Rozważania i wyniki badań prezentowane w niniejszym rozdziale były opublikowane wcześniej w: Domański (2012b). 2 Wyczerpujący przegląd definicji ryzyka dostępny jest m.in. w pracach Zawiłły- -Niedźwieckiego (2013) oraz Waścińskiego i Krasińskiego (2010). W tej publikacji zrezygnowano z ich obszerniejszego prezentowania z uwagi na fakt, że niemal wszystkie odnoszą się do przedsiębiorstw komercyjnych i rozpatrują ryzyko w kontekście utraty dochodu, zysku, stopy zwrotu z inwestycji i jako takie nie wydają się przydatne w rozważaniach nad organizacjami non profit.

17 18 1. Definicje i postawy wobec ryzyka rzędzia pomiaru wyników finansowych są mniej wyrafinowane niż te używane przez organizacje działające dla zysku. Jednocześnie stopień kontroli czy też ograniczania kosztów działalności nie zawsze jest dla nich miernikiem sukcesu lub porażki. W związku z tym podejście do zagadnienia ryzyka, przed którym stoją organizacje non profit, musi być nieco inne niż w przypadku organizacji, dla których dominującym celem działania jest zysk. Teza ta powinna znaleźć odzwierciedlenie w metodach zarządzania ryzykiem, ale też w sposobach jego oceny. W przypadku organizacji gospodarczych stopień ryzyka można zazwyczaj przedstawić w zwymiarowanych jednostkach (np. pieniężnych), w przypadku organizacji non profit ocena ryzyka prowadzona jest częściej w sposób opisowy. Inną wagę będą miały również poszczególne grupy aktywów narażonych na ryzyko. Dla większości organizacji gospodarczych jednymi z podstawowych aktywów, które powinny być zabezpieczone przed ryzykiem, są aktywa materialne, podczas gdy w organizacjach non profit dużo większą wagę przykłada się do aktywów niematerialnych, takich jak reputacja czy też zaangażowany w jej działalność personel i wolontariusze. Jedną z prób zdefiniowania ryzyka w organizacjach non profit podjęli Head i Herman, eksperci amerykańskiego Nonprofit Risk Management Center. Według nich ryzyko jest miarą prawdopodobieństwa, że przyszłość będzie zaskakująco inna od tej, którą przewidujemy (Head i Herman 2002, s. 5). Definicja ta określa ryzyko jako miarę prawdopodobieństwa oraz wskazuje na jego związek z nieprzewidywalnymi (zaskakującymi) wydarzeniami. Tak pojmowane ryzyko odnosi się do zdarzeń, których prawdopodobieństwo zajścia jest większe niż zero, ale mniejsze niż jeden. Oczywiście im większe jest prawdopodobieństwo zdarzenia, tym ryzyko z nim związane maleje, i na odwrót. Można zaproponować trzy wymiary ryzyka w działalności organizacji non profit, spowodowanego faktem, że przyszłość może stanowić dla nich zaskoczenie: przyszłe wydarzenia mogą być znacznie gorsze lub znacznie lepsze, niż oczekiwaliśmy, przyszłe zdarzenia mogą występować znacznie częściej lub rzadziej, niż przewidywaliśmy, rezultaty przyszłych zdarzeń mogą być dużo lepsze lub znacznie gorsze, niż oczekiwaliśmy (Head i Herman 2002, s. 6).

18 Wprowadzenie 19 Te trzy wymiary uściślają w pewien sposób pojęcie zaskoczenia, które użyte zostało w wyżej cytowanej definicji ryzyka. Otóż po pierwsze należy zauważyć, że ryzyko związane jest nie tylko z wydarzeniami, które w powszechnym rozumieniu są negatywne dla danej organizacji, ale również z tymi, które na pierwszy rzut oka wydają się jak najbardziej pozytywne. Po drugie, generującym ryzyko zaskoczeniem dla organizacji non profit może być również częstotliwość przyszłych zdarzeń. Po trzecie, podobnie jak sam fakt zaistnienia danego wydarzenia, również i jego rezultat może być lepszy lub gorszy od przewidywanego. Jako przykład może posłużyć organizowana przez Polską Fundację im. Roberta Schumana coroczna, majowa, warszawska Parada Schumana. W 2008 roku około 10 tysięcy uczestników przemaszerowało ulicami Warszawy, deklarując poparcie dla idei integracji europejskiej. Organizatorzy odpowiadali między innymi za właściwą organizację trasy przemarszu (wyłączenie z ruchu kołowego odpowiedniej liczby ulic) i bezpieczeństwo uczestników (zabezpieczenie medyczne, policyjne). Czy byliby jednak przygotowani, gdyby w dniu marszu pojawiło się nie 10, ale 100 tysięcy uczestników? Czy służby medyczne i siły porządkowe byłyby na to przygotowane? Czy powierzchnia wyłączonych z ruchu ulic byłaby wystarczająca? Fundacja niewątpliwie uznałaby przemarsz 100-tysięcznej rzeszy zwolenników integracji europejskiej za sukces, lecz ryzyko związane z tym zaskakująco dobrym wynikiem byłoby bardzo duże. Istotnym dla organizacji non profit aspektem ryzyka może być również częstotliwość przyszłych zdarzeń. Fundacja, której celem statutowym jest przeciwdziałanie skutkom powodzi na terenie Dolnego Śląska, będzie równie zaskoczona faktem, iż w danym roku powódź nie wystąpi, więc działania fundacji nie będą potrzebne, jak i tym, że żywioł dotknie region nie tylko latem, ale również wiosną i jesienią. W tym drugim przypadku zgromadzone przez fundację środki finansowe i ludzkie z pewnością okażą się niewystarczające. Organizacje non profit muszą być zatem przygotowane na dwa rodzaje ryzyka. Pierwsze z nich, wynikające z tego, że przyszłość może okazać się znacznie gorsza niż przewidywana, nazywamy ryzykiem zniżki. Drugie, związane ze znacznie lepszym rozwojem wydarzeń w przyszłości niż oczekiwany ryzykiem zwyżki. Obu tym rodzajom ryzyka można przeciwdziałać i je zmniejszać. Ryzyko ulegnie znacznemu ograniczeniu, jeżeli: przewidywania odnośnie do przyszłości będą bardziej szczegółowe i realistyczne,

19