Teoria podejmowania decyzji

Transkrypt

1 1 Teoria podejmowania decyzji Wykład służy przekazaniu słuchaczom wiedzy o podejmowaniu decyzji przez jednostkę, przez grupę i w grupie oraz przez organizację i w organizacji. Poza omówieniem czynników wpływających na przebieg procesu decyzyjnego wskazane zostaną sposoby dokonywania wyboru decyzyjnego. Omówienie dorobku nurtu opisowo-wyjaśniającego współczesnej teorii podejmowania decyzji będzie więc uzupełnione przedstawieniem postulatów normatywnej teorii decyzji. Efekty uczenia (się) teorii podejmowania decyzji : Wysłuchanie wykładu poświęconego Interdyscyplinarnej analizie mechanizmów decyzyjnych, lektura wybranych pozycji literatury obowiązkowej, samodzielna analiza wskazanych sytuacji decyzyjnych oraz uzyskanie zaliczenia, winno owocować opanowaniem trzech umiejętności: 1. samodzielnej analizy rzeczywistych sytuacji decyzyjnych, 2. unikania typowych błędów w procesie podejmowania decyzji, 3. dokonywania wyboru oraz wdrażania podjętej decyzji. Rygory dydaktyczne Uczestnictwo w wykładzie (30 godzin), przygotowanie się do kolejnych zajęć poprzez samodzielne rozwiązywanie zadań decyzyjnych (10 godzin) wraz z przygotowaniem się do pisemnego testu zaliczeniowego (12 godzin) oznacza 52 godziny, które należy przeznaczyć na osiągnięcie zdefiniowanych dla przedmiotu efektów uczenia się. Obowiązkowe przygotowanie się do zajęć na podstawie materiałów zamieszczonych na stronie wykładowcy tpd_wykład 1_konspekt Strona 1

2 2 Wymagania i forma zaliczenia 1. opanowanie treści przekazywanych podczas wykładu, 2. znajomość wskazanych fragmentów pozycji literatury wymaganej, 3. samodzielna analiza przypadków decyzyjnych opisanych w materiałach dydaktycznych. Zaliczenie pisemne w formie testu zawierającego skrócone opisy sytuacji decyzyjnych omawianych i analizowanych w trakcie wykładu. Uzyskanie zaliczenia zależy od właściwego sformułowania problemu, utworzenia pełnej struktury tego problemu oraz podania poprawnego rozwiązania. Alternatywna forma zaliczenia (w tzw. terminie 0 ) zostanie objaśniona podczas pierwszego wykładu. Literatura podstawowa: 1. Goodwin P., Wright G., Analiza decyzji Warszawa: Wolters Kluwer 2. Klein G., 2011, Sztuka podejmowania decyzji. Dlaczego mądrzy ludzie dokonują złych wyborów Warszawa: One Press, Wydawnictwo Helion 3. Ramus M., Szczepankowski P., Podejmowanie decyzji w organizacji /w:/ Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.) 2000 i kolejne. Zarządzanie. Teoria i praktyka Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 4. Straffin P.D., Teoria gier Warszawa: Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR 5. Strategor., Strategie, struktury, decyzje, tożsamość Warszawa: PWE 6. Tyszka T., Zaleśkiewicz T., Racjonalność decyzji. Pewność i ryzyko Warszawa: PWE Literatura uzupełniająca: 7. Bernstein P.L.,1997. Przeciw bogom. Niezwykłe dzieje ryzyka Warszawa: WIG-Press 8. Kukułka K., Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania Warszawa: Wydawnictwa Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego 9. Sosnowska S., (red.) Grupowe podejmowanie decyzji Warszawa: Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR 10. Szapiro T., Co decyduje o decyzji Warszawa: PWN 11. Tichy N.M., Bennis W.G., Rozstrzygająca decyzja. Jak liderzy-zwycięzcy dokonują trafnych wyborów Warszawa: MT Biznes tpd_wykład 1_konspekt Strona 2

3 3 Tematy kolejnych wykładów 1. Przedmiot i metoda teorii podejmowania decyzji Podejście opisowo-wyjaśniające i podejście normatywne. Poziomy analizy procesów decyzyjnych. Język dyscypliny: podstawowe kategorie pojęciowe. 2. Anatomia procesu decyzyjnego: idea racjonalnego wyboru Wartości, preferencje, cele decydenta. Aksjomatyczne teorie decyzji cele, miary użyteczności, prawdopodobieństwo. Wybór w sytuacji wielorakości celów. Problemy wielokryterialne. Logika konsekwencji vs. logika właściwości. Literatura: Goodwin i Wright rozdz.2,3,4, Szapiro str.13-48, Indywidualne podejmowanie decyzji modele procesu decyzyjnego Decyzja optymalna, decyzja zadowalająca, decyzja faworyzowana (a priori), decyzja rozpoznana. Ograniczenia informacyjne i poznawcze. Sposoby radzenia sobie z ograniczeniami informacyjnymi. Uwaga menedżera jako zasób. Ograniczenia uwagi. Wpływ samooceny decyzyjnej, skłonności do ryzyka, potrzeby osiągnięć i umiejscowienia kontroli na wybór i zachowanie decydenta po podjęciu decyzji. Nieodwracalność podjętej decyzji a redukcja dysonansu decyzyjnego. Heurystyki i pułapki decyzyjne. Literatura: Klein rozdz.2,3 i 16 Kukułka rozdz. 1.3.,2.1.,2.2, 4.2., Ramus i Szczepankowski str.92-97, Tyszka i Zaleśkiewicz str , , Indywidualne podejmowanie decyzji sytuacja ryzyka Wartość oczekiwana (EV). Subiektywnie oczekiwana użyteczność (SEU). Zarządzanie ryzykiem. Metody szacowania prawdopodobieństwa. Teoria perspektywy i paradoksy decyzyjne. Prawdopodobieństwo a posteriori (reguła Bayes' i wartość informacji. Literatura: Bernstein rozdz. 1,2 i 3, Goodwin i Wright rozdz.9 i 12, Tyszka i Zaleśkiewicz str Indywidualne podejmowanie decyzji sytuacja niepewności I i II (gra z Naturą i gra z Partnerem) Założenia modelu gry z Naturą i z Partnerem. Kryteria wyboru strategii. Kryterium wyboru kryterium decyzyjnego (meta-kryterium). Rodzaje stawek, reguł, gier. Kryteria wyboru strategii. Orientacje i nastawienia graczy: kooperacja, indywidualizm, rywalizacja. Zastosowania modelu gry z Naturą i gry z Partnerem w zarządzaniu. Literatura: Straffin rozdz. 1 i Wielu decydentów: grupy i partnerzy konflikt i polityka Zgodność interpersonalna i zespoły. Niezgodności interpersonalne. Społeczne podstawy niezgodności partnerów. Informacja w zawiązywaniu koalicji. Tworzenie zgodności interesów. Literatura: Sosnowska str , Strategor rozdz. 22 tpd_wykład 1_konspekt Strona 3

4 4 7. Wielu decydentów: racjonalność w grupowym podejmowaniu decyzji Przesunięcie poziomu ryzyka. Rozproszenie odpowiedzialności. Zniekształcenia procesu grupowego myślenia Syndrom GM. Literatura: Klein rozdz.14, Ramus i Szczepankowski str.90-92, Tyszka i Zaleśkiewicz str Wielu decydentów analityczne metody dochodzenia do spójnych preferencji. Ograniczenia racjonalności grupowego podejmowania decyzji Metody analityczne: nominalna, demokratyczna, minimalizacja odchyleń, zmodyfikowana technika delficka. Kryteria wyboru metody - trafność vs. skuteczność wyboru. Literatura: Sosnowska str.63-80, Szapiro str , , Tyszka i Zaleśkiewicz str Podejmowanie decyzji w organizacji modele wyboru decyzyjnego Typologia decyzji organizacyjnych. Korytarze indyferencji w procesie decyzyjnym. Organizacja jako: monolit, zorganizowana koalicja (behawioralna teoria firmy), zorganizowana anarchia (model kosza na śmiecie ). Literatura: Ramus i Szczepankowski s , Strategor rozdz. 17, s , Tichy i Bennis rozdz. 7 I Podejmowanie decyzji w organizacji style decyzyjne, wdrożenie podjętej decyzji Organizacyjne style decyzyjne: analityczny, przetargowy, intuicyjny. Racjonalność wyboru (decyzji) vs. racjonalność działania. Paradoks Syndromu GM. Model MZPO i redukcja niepewności w procesie decyzyjnym. Literatura: Ramus i Szczepankowski str Podejmowanie decyzji w społeczeństwie Kulturowe uwarunkowania decyzji indywidualnych i grupowych. Dylematy społeczne. Wybór publiczny. Literatura: Ramus i Szczepankowski str , Sosnowska str.9-29, Straffin rozdz. 27, 28 i 30 Efekty uczenia (się) Wysłuchanie wykładu poświęconego Interdyscyplinarnej analizie mechanizmów decyzyjnych, lektura wybranych fragmentów pozycji literatury obowiązkowej, udokumentowana aktywność podczas zajęć samodzielna analiza wskazanych sytuacji decyzyjnych oraz uzyskanie zaliczenia, powinno zaowocować opanowaniem trzech umiejętności: 1. samodzielnej analizy rzeczywistych sytuacji decyzyjnych, 2. unikania typowych błędów w procesie podejmowania decyzji, 3. dokonywania wyboru oraz wdrażania podjętej decyzji. tpd_wykład 1_konspekt Strona 4

5 5 Metody wykładowe z teorii podejmowania decyzji Dwa podejścia: opisowo-wyjaśniające versus normatywne Poziomy analizy i recept : jednostka, grupa, organizacja, społeczeństwo Metody uczenia się: analiza mini-przypadków decyzyjnych, udział w ćwiczeniach i grach decyzyjnych Temat 1. Test st y l u uczenia się / p o d e j m o w a n i a d e c y z j i przez doświadczanie Nr Zdania i dopełnienia Wartość (4,3,2,1) 1. Kiedy uczę się czegoś: 2. Zwykle uczę się: 3. Najwięcej mogę się nauczyć wtedy, gdy: 4. Zdobywam nowe doświadczenia w ten sposób, że: 5. Najwięcej w życiu można się nauczyć: tpd_wykład 1_konspekt Strona 5

6 6 6. Mój stosunek do nowych doświadczeń można określić jako: 7. Moje uczenie się jest: 8. Najbardziej lubię ucząc się: 9. Staram się, aby mój sposób uczenia się: tpd_wykład 1_konspekt Strona 6

7 7 KD konkretne doświadczenie AE sprawdzanie konsekwencji poprzez aktywne eksperymentowanie RO refleksja i obserwacja AK tworzenie pojęć i uogólnień (abstrakcyjnych konceptów) Uczenie się czegokolwiek : d y n a m i k a p r o c e s u Na podstawie konkretnych doświadczeń (KD) w wyniku świadomych obserwacji snute są refleksje (RO). Wyniki obserwacji i refleksji są uogólniane i przekształcane w abstrakcyjne koncepty (AK). Z teorii (zbioru abstrakcyjnych konceptów) wyprowadzane są konkretne wnioski co do możliwych, konkretnych działań (KD). Działania podjęte na podstawie wysnutych wcześniej wniosków podlegają konfrontacji z rzeczywistością. Sprawdzian, jakiemu podlegają to aktywne eksperymentowanie (AE) ze swoim życiem osoby, która podejmuje te działania. tpd_wykład 1_konspekt Strona 7

8 8 Style uczenia się przez doświadczanie / podejmowania decyzji Reprezentanci poszczególnych stylów: akomodator silne strony to wprowadzanie rozwiązań problemów w życie, a nade wszystko ustalanie, jaki cel powinien przyświecać rozwiązywaniu problemu oraz jak powinna wyglądać dana działalność, dywerger umie znaleźć i wykryć trudności przez innych niedostrzegane, asymilator dobrze sobie radzi z budowaniem abstrakcyjnych modeli rzeczywistości i jest w stanie sformułować wiele alternatywnych rozwiązań problemu, konwerger najlepiej ocenia możliwe skutki rozwiązań i dokonuje najtrafniejszego wyboru. Kluczowe kategorie i twierdzenia (słownik i gramatyka języka teorii podejmowania decyzji) G r a n i c e n a s z e g o p o z n a n i a w y z n a c z o n e s ą g r a n i c a m i n a s z e g o j ę z y k a L.Witgenstein ( ) 1. Źródła sytuacji decyzyjnej: przymus albo chęć podjęcia decyzji. 2. Przymus podjęcia decyzji: przekonanie, że zastana sytuacja czyli stan obecny względnie sytuacja oczekiwana w przyszłości nie odpowiadają naszym oczekiwaniom, zaś zachowanie bierności grozi wystąpieniem (obecnie albo w przyszłości) negatywnych konsekwencji. 3. Chęć podjęcia decyzji: przekonanie, że dla wykorzystania obecnych (względnie oczekiwanych w przyszłości) szans, warto podjąć decyzję. 4. Oczekiwana sytuacja czyli stan przyszły, to źródło szans bądź zagrożeń. 5. Podjęcie decyzji służyć ma osiągnięciu względnie zbliżeniu się do zakładanego celu. Podjęcie decyzji umożliwić ma przekształcenie stanu rzeczywistego (istniejącego obecnie bądź przewidywanego w przyszłości) w stan pożądany. 6. Sformułowanie celu, który chcemy osiągnąć oraz określenie różnicy (odchyleni dzielącej stan rzeczywisty od stanu pożądanego, to dwa warunki wstępne zainicjowania procesu decyzyjnego. tpd_wykład 1_konspekt Strona 8

9 9 7. Sposób dokonania przekształcenia stanu rzeczywistego w stan pożądany nigdy nie jest jednoznacznie określony. Co więcej, sformułowanie celu zależy od decydenta, czyli osoby (lub grupy osó, która ma podjąć decyzję. 8. Decydent określając cel zdaje sobie sprawę z istnienia kilku wariantów (alternatyw) decyzyjnych czyli możliwych sposobów osiągnięcia celu. Towarzyszy temu stan wątpliwości, który ze sformułowanych przezeń sposobów jest najlepszy ze względu na przyjęty (wybrany) cel. 9. Dokonanie wyboru jednego z możliwych, a zarazem alternatywnych (wykluczających się) sposobów działania wymaga dysponowania wybranym kryterium wyboru. 10. Dokonanie wyboru nie jest możliwe bez posiadania wiedzy o kontekście wyboru, czyli o tych okolicznościach, które nie poddają się oddziaływaniom ze strony decydenta, a z obecnością których decydent musi się liczyć dokonując wyboru. Mogą to być posunięcia drugiej strony czyli Natury, bądź innych decydentów. 11. Gdy wystąpienie tych okoliczności (posunięć) jest zdaniem decydenta pewne, wtedy podejmowanie decyzji ma miejsce w warunkach pewności. 12. Gdy na podstawie dostępnej wiedzy decydent jest w stanie przewidzieć te okoliczności, natomiast nie potrafi określić prawdopodobieństwa ich wystąpienia, wówczas decyzja podejmowana jest w warunkach niepewności. 13. Gdy przewidywanym przez siebie okolicznościom decydent może przypisać prawdopodobieństwo ich wystąpienia, wówczas decyzja podejmowana jest w warunkach ryzyka. 14. Możliwe sposoby działania to zmienne sterowalne, zaś kontekst to zmienne niesterowalne czyli zjawiska, które nie poddają się bezpośredniemu oddziaływaniu (sterowaniu) ze strony decydenta. 15. Zdefiniowanie (sformułowanie i wybór) przez decydenta problemu decyzyjnego wymaga uprzedniego zdefiniowania : celu alternatywnych sposobów osiągnięcia celu(wariantów działani kryterium wyboru kontekstu 16. Z kolei zdefiniowanie (sformułowanie) celu, wariantów działania, kryterium wyboru oraz kontekstu, zakłada uprzednie dokonanie: wyboru celu, który spośród wielu innych celów decydent pragnie zrealizować, wyboru kryterium wyboru, którym spośród wielu dostępnych zechce się posłużyć, tpd_wykład 1_konspekt Strona 9

10 10 wyboru wariantów, które zechce porównywać, wyboru (uznania za właściwy) kontekstu. 17. Spełnienie tych czterech warunków pozwala na wyznaczenie problemowi decyzyjnemu elementarnej struktury, czyli ustrukturalizowanie problemu. Problem decyzyjny jest więc myślowym konstruktem decydenta. 18. Rozwiązanie problemu to skutek wyboru najlepszego ze względu na przyjęty cel i kryterium oraz w ramach danego kontekstu (okoliczności) sposobu osiągnięcia celu przez decydenta. 19. Typologia problemów: problem decyzyjny k r z y ż ó w k a - istnieje jedno, jedyne rozwiązanie problem decyzyjny d y l e m a t - istnieją dwa wykluczające się rozwiązania problem decyzyjny c o ś - za-coś (trade-off) - istnieje kilka rozwiązań, z których każde może być wybrane kosztem pozostałych problem decyzyjny p a r a d o k s - istnieje kilka rozwiązań, które - z pozoru sprzeczne - są prawdziwe 20. Rozwiązanie problemu nie jest jednak równoznaczne z zakończeniem cyklu decyzyjnego. Podjęcie decyzji nie jest bowiem osiągnięciem celu, do jakiego zmierza decydent. Przyjęte rozwiązanie należy jeszcze wdrożyć, by osiągnąć wybrany cel (-e). Decydent skuteczny to decydent, który nie tylko potrafi rozwiązać zdefiniowany przez siebie problem, ale również - wdrożyć wybrane rozwiązanie po to, by zrealizować założony cel. Przypadek I. Problem wędrowca Pytania do słuchaczy: 1. Na czym polega problem wędrowca? 2. Czym się różni od sytuacji decyzyjnej? 3. Jaki cel przyjął wędrowiec? 4. Jakie alternatywy rozpatrywał? 5. Jak brzmi przyjęte kryterium wyboru? 6. Jaki jest kontekst problemu (zmienne niesterowalne)? 7. W jakich warunkach (pewności, ryzyka, niepewności) została podjęta przezeń decyzja? tpd_wykład 1_konspekt Strona 10