Teoria podejmowania decyzji program wykładu (18 h)

Transkrypt

1 Teoria podejmowania decyzji program wykładu (18 h) Wykład służy przekazaniu słuchaczom wiedzy o podejmowaniu decyzji przez jednostkę, przez grupę i w grupie oraz przez organizację i w organizacji. Poza omówieniem czynników wpływających na przebieg procesu decyzyjnego wskazane zostaną sposoby dokonywania wyboru decyzyjnego. Omówienie dorobku nurtu opisowo-wyjaśniającego współczesnej teorii podejmowania decyzji będzie więc uzupełnione przedstawieniem postulatów normatywnej teorii decyzji. Efekty uczenia (się) teorii podejmowania decyzji : Wysłuchanie wykładu poświęconego Interdyscyplinarnej analizie mechanizmów decyzyjnych, lektura wybranych pozycji literatury obowiązkowej, samodzielna analiza wskazanych sytuacji decyzyjnych oraz uzyskanie zaliczenia, winno owocować opanowaniem trzech umiejętności: 1. samodzielnej analizy rzeczywistych sytuacji decyzyjnych, 2. unikania typowych błędów w procesie podejmowania decyzji, 3. dokonywania wyboru oraz wdrażania podjętej decyzji. tpd wykład I_konspekt str. 1

2 Rygory dydaktyczne Uczestnictwo w wykładzie (18 godzin), przygotowanie się do kolejnych zajęć poprzez samodzielne rozwiązywanie zadań decyzyjnych (10 godzin) wraz z przygotowaniem się do pisemnego testu zaliczeniowego (12 godzin) oznacza 40 godzin, które należy przeznaczyć na osiągnięcie zdefiniowanych dla przedmiotu efektów uczenia się. Obowiązkowe przygotowanie się do zajęć na podstawie materiałów zamieszczonych na stronie wykładowcy. Wymagania zaliczeniowe 1. opanowanie treści przekazywanych podczas wykładu, 2. znajomość wskazanych fragmentów pozycji literatury wymaganej, 3. samodzielna analiza przypadków decyzyjnych opisanych w materiałach dydaktycznych. Zaliczenie pisemne w formie testu zawierającego skrócone opisy sytuacji decyzyjnych omawianych i analizowanych w trakcie wykładu. Uzyskanie zaliczenia zależy od właściwego sformułowania problemu, utworzenia pełnej struktury tego problemu oraz podania poprawnego rozwiązania. Literatura obowiązkowa: 1. Kukułka K., Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania, Wydawnictwa Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego 2. Ramus M., Szczepankowski P., Podejmowanie decyzji w organizacji /w:/ Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.) Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 3. Strategor., Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE 4. Tyszka T., Zaleśkiewicz T., Racjonalność decyzji. Pewność i ryzyko, PWE tpd wykład I_konspekt str. 2

3 Literatura zalecana: 5. Klein G., Sztuka podejmowania decyzji, Helion 6. Sosnowska S.,(red.) Grupowe podejmowanie decyzji, SCHOLAR 7. Szapiro T.,1993. Co decyduje o decyzji, PWN Szczegółowy program wykładu wykaz tematów oraz wybrane pozycje literatury obowiązkowej i zalecanej 1. Przedmiot i metoda teorii podejmowania decyzji: język dyscypliny i podstawowe kategorie pojęciowe; podejście opisowowyjaśniające i podejście normatywne; poziomy analizy procesów decyzyjnych. Literatura: Szapiro s.13-48, Anatomia procesu decyzyjnego: idea racjonalnego wyboru - wartości, preferencje i cele decydenta; wybór w sytuacji wielorakości celów; problemy wielokryterialne; logika konsekwencji vs. logika właściwości. Literatura: Kukułka rozdz Uwarunkowania indywidualnego podejmowania decyzji: uwaga decydenta jako zasób - decyzja optymalna, decyzja zadowalająca, decyzja faworyzowana, decyzja rozpoznana; sposoby pokonywania ograniczeń poznawczych; nieodwracalność podjętej decyzji a redukcja dysonansu decyzyjnego; heurystyki i pułapki decyzyjne. Literatura: Klein, rozdz. 3, Kukułka rozdz. 1.3., 2.1., 2.2., 4.2., Ramus i Szczepankowski s.92-97, Tyszka i Zaleśkiewicz s , , tpd wykład I_konspekt str. 3

4 4. Indywidualne podejmowanie decyzji w sytuacji ryzyka: wartość oczekiwana i subiektywnie oczekiwana użyteczność; teoria perspektywy; zarządzanie ryzykiem. Literatura: Tyszka i Zaleśkiewicz s Indywidualne podejmowanie decyzji w sytuacji niepewności (gra z Naturą oraz gra z Partnerem): kryteria wyboru strategii, kryterium wyboru kryterium wyboru strategii; wpływ nastawień graczy; zastosowanie modelu gry z Naturą oraz gry z Partnerem w zarządzaniu. Literatura: Szapiro s Wielu decydentów: zalety i wady grupowego podejmowania decyzji; fenomeny grupowego podejmowania decyzji przesunięcie poziomu ryzyka, syndrom Grupowego Myślenia (SGM). Literatura: Ramus i Szczepankowski s.90-92, Tyszka i Zaleśkiewicz s Wielu decydentów: analityczne metody agregowania preferencji - metoda nominalna, metoda demokratyczna, metoda minimalizacji odchyleń, zmodyfikowana technika delficka; kryteria wyboru metody - trafność wyboru vs. skuteczność wdrożenia decyzji. Literatura: Kukułka rozdz. 7.1.,Sosnowska s.63-80, Szapiro s , , Tyszka i Zaleśkiewicz s Podejmowanie decyzji w organizacji: typologia decyzji; modele procesów decyzyjnych w organizacji organizacja jako monolit, organizacja jako zorganizowana koalicja", organizacja jako zorganizowana anarchia". Literatura: Ramus i Szczepankowski s , Strategor rozdz. 17, s Style dochodzenia do rozstrzygnięć w sytuacji konfliktu w organizacji: analiza i przetarg organizacyjny; symboliczna zamiana stylów dochodzenia do rozstrzygnięć w organizacji; racjonalność wyboru vs. racjonalność działania w organizacji, funkcjonalność syndromu GM. Literatura: Ramus i Szczepankowski s tpd wykład I_konspekt str. 4

5 Metody wykładowe z teorii podejmowania decyzji Dwa podejścia: opisowo-wyjaśniające versus normatywne Poziomy analizy i recept : jednostka, grupa, organizacja, społeczeństwo Metody uczenia się: analiza mini-przypadków decyzyjnych, udział w grach decyzyjnych Kwestionariusz st y l u uczenia się / p o d e j m o w a n i a d e c y z j i przez doświadczanie KD konkretne doświadczenie AE sprawdzanie konsekwencji poprzez aktywne eksperymentowanie RO refleksja i obserwacja AK tworzenie pojęć i uogólnień (abstrakcyjnych konceptów) tpd wykład I_konspekt str. 5

6 Uczenie się czegokolwiek : d y n a m i k a p r o c e s u Na podstawie konkretnych doświadczeń (KD) w wyniku świadomych obserwacji snute są refleksje (RO).Wyniki obserwacji i refleksji są uogólniane i przekształcane w abstrakcyjne koncepty (AK). Z teorii (zbioru abstrakcyjnych konceptów) wyprowadzane są konkretne wnioski co do możliwych, konkretnych działań (KD). Działania podjęte na podstawie wysnutych wcześniej wniosków podlegają konfrontacji z rzeczywistością. Sprawdzian, jakiemu podlegają to aktywne eksperymentowanie (AE) przez osobę, która podejmuje te działania. Style uczenia się przez doświadczanie / podejmowania decyzji Reprezentanci poszczególnych stylów: akomodator silne strony to wprowadzanie rozwiązań problemów w życie, a nade wszystko ustalanie, jaki cel powinien przyświecać rozwiązywaniu problemu oraz jak powinna wyglądać dana działalność, dywerger umie znaleźć i wykryć trudności przez innych niedostrzegane, asymilator dobrze sobie radzi z budowaniem abstrakcyjnych modeli rzeczywistości i jest w stanie sformułować wiele alternatywnych rozwiązań problemu, konwerger najlepiej ocenia możliwe skutki rozwiązań i dokonuje najtrafniejszego wyboru. tpd wykład I_konspekt str. 6

7 Wyniki badań kwestionariuszowych: (za D.Kolb'em) 1. między stylem podejmowania decyzji, a czynnościami wykonywanymi na zajmowanym stanowisku istnieje dwustronna zależność (sprzężenie zwrotne). Wykonywane czynności sprzyjają rozwinięciu cząstkowych zdolności (związanych bądź to z asymilacją bądź akomodacją bądź dywergencją względnie konwergencją) z drugiej strony uzyskane zdolności i umiejętności określane zbiorczo tymi etykietkami sprzyjają awansowi zawodowemu w określonych pionach, działach czy obszarach (sprzedaż, technika, inwestycje itd.) 2. częste zależności między stylem podejmowania decyzji, a stanowiskiem pracy/pionem organizacyjnym: kierownicy działów (pionów) inwestycji są przeważnie akomodatorami; podobnie kierownicy działów sprzedaży i produkcji, kierownicy działów b+r okazują się być najczęściej asymilatorami; ta prawidłowość dotyczyła też znacznej części kierownictwa dz.finansowych, zaś kierownicy działów personalnych dywergerami, w grupie kierownictw działów technicznych przeważają konwergerzy - reprezentują swego rodzaju pomost między myślą a działaniem. tpd wykład I_konspekt str. 7

8 Użyteczne techniki w procesie podejmowania decyzji Techniki koordynacji czynności np. PERT, CPS Użyteczne na etapie pozyskiwania zasobów i aprobaty AE -> KD Techniki oceny np. analiza wrażliwości Użyteczne na etapie dokonywania wyboru rozwiązania Techniki twórczego myślenia np. burza mózgów Użyteczne na etapie postrzegania sposobności i zagrożeń oraz rozpoznawania rozbieżności KD -> RO Techniki indukcyjne Użyteczne na etapie formułowania problemów AK -> AE RO -> AK tpd wykład I_konspekt str. 8

9 G r a n i c e n a s z e g o p o z n a n i a w y z n a c z o n e s ą g r a n i c a m i n a s z e g o j ę z y k a L.Witgenstein ( ) tpd wykład I_konspekt str. 9

10 1. Źródła sytuacji decyzyjnej: przymus albo chęć podjęcia decyzji. Kluczowe kategorie i twierdzenia (słownik podejmowania decyzji) 2. Przymus podjęcia decyzji: przekonanie, że zastana sytuacja czyli stan obecny względnie sytuacja oczekiwana w przyszłości nie odpowiadają naszym oczekiwaniom, zaś zachowanie bierności grozi wystąpieniem (obecnie albo w przyszłości) negatywnych konsekwencji. 3. Chęć podjęcia decyzji: przekonanie, że dla wykorzystania obecnych (względnie oczekiwanych w przyszłości) szans, warto podjąć decyzję. 4. Oczekiwana sytuacja czyli stan przyszły, to źródło szans bądź zagrożeń. 5. Podjęcie decyzji służyć ma osiągnięciu względnie zbliżeniu się do zakładanego celu. Podjęcie decyzji umożliwić ma przekształcenie stanu rzeczywistego (istniejącego obecnie bądź przewidywanego w przyszłości) w stan pożądany. 6. Sformułowanie celu, który chcemy osiągnąć oraz określenie różnicy (odchylenia) dzielącej stan rzeczywisty od stanu pożądanego, to dwa warunki wstępne zainicjowania procesu decyzyjnego. 7. Sposób dokonania przekształcenia stanu rzeczywistego w stan pożądany nigdy nie jest jednoznacznie określony. Co więcej, sformułowanie celu zależy od decydenta, czyli osoby (lub grupy osób), która ma podjąć decyzję. 8. Decydent określając cel zdaje sobie sprawę z istnienia kilku wariantów (alternatyw) decyzyjnych czyli możliwych sposobów osiągnięcia celu. Towarzyszy temu stan wątpliwości, który ze sformułowanych przezeń sposobów jest najlepszy ze względu na przyjęty (wybrany) cel. 9. Dokonanie wyboru jednego z możliwych, a zarazem alternatywnych (wykluczających się) sposobów działania wymaga dysponowania wybranym kryterium wyboru. tpd wykład I_konspekt str. 10

11 10. Dokonanie wyboru nie jest możliwe bez posiadania wiedzy o kontekście wyboru, czyli o tych okolicznościach, które nie poddają się oddziaływaniom ze strony decydenta, a z obecnością których decydent musi się liczyć dokonując wyboru. Mogą to być posunięcia drugiej strony czyli Natury, bądź innych decydentów. 11. Gdy wystąpienie tych okoliczności (posunięć) jest zdaniem decydenta pewne, wtedy podejmowanie decyzji ma miejsce w warunkach pewności. 12. Gdy na podstawie dostępnej wiedzy decydent jest w stanie przewidzieć te okoliczności, natomiast nie potrafi określić prawdopodobieństwa ich wystąpienia, wówczas decyzja podejmowana jest w warunkach niepewności. 13. Gdy przewidywanym przez siebie okolicznościom decydent może przypisać prawdopodobieństwo ich wystąpienia, wówczas decyzja podejmowana jest w warunkach ryzyka. 14. Możliwe sposoby działania to zmienne sterowalne, zaś kontekst to zmienne niesterowalne czyli zjawiska, które nie poddają się bezpośredniemu oddziaływaniu (sterowaniu) ze strony decydenta. 15. Zdefiniowanie (sformułowanie i wybór) przez decydenta problemu decyzyjnego wymaga zdefiniowania : celu alternatywnych sposobów osiągnięcia celu(wariantów działania) kryterium wyboru kontekstu 16. Z kolei zdefiniowanie (sformułowanie) celu, wariantów działania, kryterium wyboru oraz kontekstu, zakłada uprzednie dokonanie : wyboru celu, który spośród wielu innych celów decydent pragnie zrealizować, wyboru kryterium wyboru, którym spośród wielu dostępnych zechce się posłużyć, wyboru wariantów, które zechce porównywać, wyboru (uznania za właściwy) kontekstu. tpd wykład I_konspekt str. 11

12 17. Spełnienie tych czterech warunków pozwala na wyznaczenie problemowi decyzyjnemu elementarnej struktury, czyli ustrukturalizowanie problemu. Problem decyzyjny jest więc myślowym konstruktem decydenta. 18. Rozwiązanie problemu to skutek wyboru najlepszego ze względu na przyjęty cel i kryterium oraz w ramach danego kontekstu (okoliczności) sposobu osiągnięcia celu przez decydenta. 19. Typologia problemów: problem decyzyjny k r z y ż ó w k a - istnieje jedno, jedyne rozwiązanie problem decyzyjny d y l e m a t - istnieją dwa wykluczające się rozwiązania problem decyzyjny c o ś - za- c o ś (trade-off - istnieje kilka rozwiązań, z których każde może być wybrane kosztem pozostałych problem decyzyjny p a r a d o k s - istnieje kilka rozwiązań, które - z pozoru sprzeczne - są prawdziwe 20. Rozwiązanie problemu nie jest jednak równoznaczne z zakończeniem cyklu decyzyjnego. Podjęcie decyzji nie jest bowiem osiągnięciem celu, do jakiego zmierza decydent. Przyjęte rozwiązanie należy jeszcze wdrożyć, by osiągnąć wybrany cel (-e). Decydent skuteczny to decydent, który nie tylko potrafi rozwiązać zdefiniowany przez siebie problem, ale również - wdrożyć wybrane rozwiązanie po to, by zrealizować założony cel. tpd wykład I_konspekt str. 12

13 Przypadek I. Wątpliwości wędrowca W ramach przygotowania do kolejnego wykładu proszę przygotować odpowiedzi na następujące pytania: 1. Jakiego typu jest to problem krzyżówka, dylemat, coś-za-coś, paradoks? 2. Na czym polega problem wędrowca? 3. Czym się różni od sytuacji decyzyjnej? 4. Jaki cel przyjął wędrowiec? 5. Jakie alternatywy rozpatrywał? 6. Jak brzmi przyjęte kryterium wyboru? 7. Jaki jest kontekst problemu (istotne zmienne niesterowalne)? 8. W jakich warunkach (pewności, ryzyka, niepewności) podjął decyzję Wędrowiec? tpd wykład I_konspekt str. 13

14 tpd wykład I_konspekt str. 14