RAPORT EMPLOYER BRANDING W POLSCE 2016 TRENDY WYZWANIA INSPIRACJE STRATEGIE NARZĘDZIA

Transkrypt

1 RAPORT EMPLOYER BRANDING W POLSCE 2016 TRENDY WYZWANIA INSPIRACJE STRATEGIE NARZĘDZIA

2 Blog HRM Institute never ending employer branding Facebook HRM Institute HRM INSTITUTE Newsletter HRM Institute formularze.hrminstitute.pl/rejestracjanewsletter-hrm-institute Partner Trendence Institut w Polsce Employer Branding Management Summit

3 STAN EMPLOYER BRANDINGU W 2016 R. Walka o talenty rozgorzała znowu Nie jest tajemnicą, że wiele organizacji zmaga się z przyciągnięciem utalentowanych pracowników do pracy. Wojna o talenty, rynek pracownika Czy przypadkiem nie słyszeliśmy tych haseł wiele razy? Każdy z nas przeczytał co najmniej kilka artykułów, czy książek na temat niedoborów talentów, wraz z propozycjami, jak firmy mogą uporać się z tym problemem. Mimo tego, temat walki o utalentowanych [czytaj: właściwych] pracowników, o ich znalezienie, zaangażowanie i utrzymanie w firmie, wciąż pozostaje wyzwaniem. Firmy coraz częściej starają się podejść kompleksowo do tematu, ale zwykle kończy się to na poprawieniu ofert pracy skierowanych do kandydatów, czy przeprowadzeniu udanej kampanii rekrutacyjnej lub wizerunkowej. Pytanie, czy to wystarczy? Aby osiągnąć sukces, trzeba być gotowym na wszystko Mądre organizacje nigdy nie są zadowolone z aktualnego sukcesu, lecz starają się przewidywać i planować przyszłe zmiany. Samo mówienie o zmianach i obawianie się ich nie pomoże. Trzeba być po prostu na te zmiany przygotowanym, żeby dotrzymać kroku - a najlepiej wyprzedzić konkurencję. Działania podejmowane przez firmy tu i teraz, niemal na pewno nie będą wystarczająco dobre w przyszłości, dlatego trzeba się dostosować. Przy planowaniu w dłuższym horyzoncie czasowym, bardzo ważne jest analizowanie i rozumienie trendów. Daje to organizacji szansę na bycie proaktywnym, a nie skazuje na przebudzenie się wtedy, gdy jest już za późno. Zostać wyznawcą employer bradingowym W jaki sposób można osiągnąć sukces w walce o talenty? Poprzez wdrożenie strategicznego kształtowania marki pracodawcy w organizacjach. Tylko tyle i aż tyle. Firmy, którym udało się wdrożyć strategię employer brandingową w organizacjach, widzą jakie korzyści przynosi. Co więcej - mogą to policzyć i przekonać zarząd do współpracy. Warto zostać wyznawcą employer brandingowym i dołączyć do naszego klubu miłośników świadomego kształtowania wizerunku pracodawcy! Raport Employer Branding w Polsce 2016 Od pięciu lat badamy i analizujemy zmiany employer brandingowe na polskim rynku. Co się zmieniło w polskim employer brandingu na przestrzeni ostatnich pięciu lat? Czy firmy bardziej doceniają znaczenie budowania marki pracodawcy i wiedzą jak przekłada się to na możliwość pozyskiwania talentów? Na te i inne pytania znajdziecie odpowiedź w naszym raporcie. Porównując dane z kilku lat, widać pewne zmiany na naszym rynku EB. Widać też, jak wiele jeszcze jest do zrobienia. Zapraszam do lektury kolejnej edycji raportu Employer Branding w Polsce 2016! Anna Macnar CEO HRM Institute 3

4 CZYNNIKI MAJĄCE WPŁYW NA BIZNES W NAJBLIŻSZYCH 2 LATACH ZMIANY Niedobór talentów Technologia Czynniki społeczne Kwestie polityczne Globalizacja Zdolności pracownika Kwestie gospodarcze Kwestie ochrony środowiska 4

5 Jesteśmy firmą doradczą specjalizującą się w employer brandingu a także szeroko rozumianym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Pomagamy markom pracodawców rozwijać się. Naszym klientom dostarczamy kompleksowe rozwiązania w zakresie budowania wizerunku pracodawcy - od diagnozy, poprzez opracowanie strategii i dobór narzędzi, aż do realizacji kampanii rekrutacyjnych i komunikacyjnych. Prowadzimy badania wewnętrzne i zewnętrzne, w tym coroczne badanie Employer Branding w Polsce, pozwalające na bieżącą obserwację zmian, dokonujących się w branży. Co roku organizujemy również konkurs Employer Branding Excellence Awards, którego ideą jest nagrodzenie i pokazanie najlepszych praktyk employer brandingowych, mogących być wzorem i inspiracją dla innych. Naszym celem jest również dzielenie się wiedzą i umożliwianie wymiany doświadczeń. Jesteśmy organizatorami najważniejszego wydarzenia employer brandingowego w Polsce konferencji Employer Branding Management Summit ( a także innych konferencji, targów i eventów. Wydajemy publikacje i opracowania. Wiedzę przekazujemy również podczas szkoleń otwartych i warsztatów z zakresu employer brandingu, strategii i komunikacji. Przeprowadzamy również szkolenia zamknięte, dopasowane do potrzeb klientów. Zapraszamy do zapoznania się z naszą ofertą.

6 METODOLOGIA BADANIA 6

7 METODOLOGIA BADANIA Badanie Employer Branding w Polsce jest przeprowadzane przez HRM Institute od pięciu lat. 349 Jest kompleksowym badaniem, analizującym działania employer brandingowe pracodawców w Polsce. Dzięki badaniu możemy dowiedzieć się, jak zmienia się podejście do employer brandingu w polskich organizacjach oraz jakie wyzwania stoją jeszcze przed firmami w tym obszarze. Możemy także zapoznać się z trendami związanymi z kształtowaniem wizerunku pracodawców, które będą miały znaczenie w najbliższym czasie. pracodawców z całej Polski Badanie zostało przeprowadzone metodą CAWI i trwało od marca do maja 2016 roku. Link do badania był skierowany do polskich pracodawców, a w szczególności do przedstawicieli działów HR, EB, marketingu i komunikacji odpowiedzialnych w firmach za działania employer brandingowe. W piątej edycji badania wzięło udział 349 pracodawców z całej Polski. 7

8 METODOLOGIA BADANIA PARTNERZY BADANIA Najliczniej były reprezentowane województwa mazowieckie (39%), małopolskie (14%), wielkopolskie (12%), dolnośląskie (11%), śląskie (8%) i pomorskie (7%). Kapitał finansowy badanych organizacji pochodził niemal równo z Polski (55%) jak i z zagranicy (45%). Respondenci reprezentują firmy z różnych branż, między innymi: informatyczno-technologiczna (11%), produkcyjna (8%), bankowość (8%), konsulting (7%), rekrutacja (6%), FMCG (5%) oraz handel [retail] (5%). Grupa badawcza obejmowała organizacje różnej wielkości: od małych pracowników (19%), przez większe pracowników (24%), pracowników (13%), aż do bardzo dużych firm: pracowników (18%); 5000 i więcej (18%). 8

9 ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA EMPLOYER BRANDING W ORGANIZACJACH 9

10 DZIAŁY ODPOWIEDZIALNE ZA EMPLOYER BRANDING Za employer branding w polskich organizacjach nadal najczęściej odpowiedzialny jest dział personalny (47%), a na drugim miejscu, podobnie jak w ubiegłych latach, uplasował się dział marketingu (11%). Kształtowanie wizerunku pracodawcy przejmowane jest także przez inne działy, specjalnie tworzone w tym celu, jak np. dział employer brandingu (9%) czy dział zarządzania talentami (5%). Warto również odnotować, że i w tym roku, w 9% przypadków wskazano, że odpowiedzialność za budowanie marki pracodawcy spoczywa na Zarządzie. 47% 11% 9% 9% 7% 5% Dział Personalny Dział Marketingu Dział Employer Brandingu Zarząd / CEO Dział Komunikacji Wewnętrznej Dział Komunikacji Zewnętrznej 10

11 KOMPETENCJE OSÓB ODPOWIADAJĄCYCH ZA EMPLOYER BRANDING W POLSKICH FIRMACH Już drugi rok z rzędu zapytaliśmy pracodawców, czy osobom odpowiedzialnym w firmach za employer branding brakuje odpowiednich kompetencji. I ponownie jak w roku 2015, 32% 68% 34% 66% 34% 66% odpowiedzi podzieliły ankietowanych niemal równo na Tak Nie Nie mam opinii trzy części: 32% ankietowanych twierdzi, że owszem tak, 34% twierdzi, że nie i tyle samo deklaruje, że nie ma zdania w tej kwestii. 11

12 BRAKI KOMPETENCYJNE OCZAMI ANKIETOWANYCH 1. Brak wiedzy praktycznej i teoretycznej oraz nieaktualizowanie wiedzy (nieznajomość trendów, przestarzałe informacje, itp.). Małe możliwości rozwoju kompetencji. 2. Brak znajomości narzędzi, metod i standardów, a także nowoczesnych technologii. 3. Brak skuteczności w przekonywaniu osób decyzyjnych o konieczności budowania marki pracodawcy i pomijanie tych działań w budżecie. 4. Brak sformułowanego EVP. 5. Nieumiejętność prowadzenia działań w social media. 6. Brak umiejętności planowania działań employer brandingowych, a także mierzenia ich skuteczności. 7. Brak spójności między komunikowanymi wartościami pracodawcy, a rzeczywistym odbiorem. 8. Brak strategii działań employer brandingowych, prowadzenie działań ad-hoc. 9. Nieprzeprowadzanie badań i brak umiejętności analizowania ich. 10.Niska kreatywność i zaangażowanie, a także brak odwagi w kreowaniu nowych rozwiązań. 11.Brak umiejętności komunikacyjnych, PR-owych i marketingowych oraz zrozumienia, że EB to nie tylko HR. 12.Brak znajomości grup docelowych i sposobów komunikacji z nimi. 12

13 EB-OWCY O BRAKACH KOMPETENCYJNYCH Brak pomysłów na strategię - specjaliści częściej skupiają się tylko na wizerunku zewnętrznym, zapominając, że markę tworzą przede wszystkim pracownicy. Brak zrozumienia, że jest tu mowa o czymś szerszym niż HR czy marketing. Osobom odpowiedzialnym za wizerunek brakuje przede wszystkim skuteczności w przekonaniu managerów wyższego szczebla, że aby mieć opinię atrakcyjnego pracodawcy trzeba najpierw być uczciwym pracodawcą. Brakuje wiedzy specjalistycznej. ( ) Potrzebna jest wiedza ekspercka, znajomość wskaźników, umiejętności budowania budżetów krok po kroku, znajomości rynku mediów, itd. Dokładnie nie wiedzą na czym polega eb, boją się przeprowadzać badania o EB w firmach, z obawy ze wyniki będą niekorzystne, nie wiedza jakich narzędzi użyć w danej sytuacji. Działania employer brandingowe wciąż nie wynikają ze strategii - są to działania wspierające rekrutacje w miarę potrzeb. Negocjacyjnych, które pozwoliłby przekonać zarząd o większej konieczności inwestycji finansowych w działania EB. Pomysłowości, odwagi, myślenia "out of the box". W polskich firmach Employer Brandingiem często zajmują się działy HR, którym brakuje wiedzy z zakresu marketingu i promocji. Zdarza się także, że EB przypada marketingowi, który z kolei nie czuje działki HR. Wiele firm z TOP 500 nie ma specjalistów od EB i strategii EVP w ogóle... więc brakuje wiele. 13

14 STRATEGIE EMPLOYER BRANDINGOWE POLSKICH PRACODAWCÓW A.D. 2016

15 STRATEGIA EMPLOYER BRANDING 2016 Wydawać by się mogło, że nikogo nie potrzeba przekonywać do tego, że posiadanie strategii marki pracodawcy w organizacjach przynosi wymierne korzyści pracodawcom. Widać to zarówno w obszarze rekrutacji, jak i zaangażowania, efektywności pracy pracowników czy wreszcie realnych przychodów firm. Mimo tego wciąż 52% polskich firm deklaruje, że nie posiada strategii kształtowania wizerunku pracodawcy, z czego 20% nie posiada tej strategii i nic z tym fantem nie robi, a 32% zauważa potrzebę jej posiadania i pracuje nad nią. Tylko 11% firm w 2016 roku posiada jasno sprecyzowaną strategię employer brandingową, a (tak samo, jak w roku ubiegłym) 34% organizacji pracuje nad strategią, aby ją dopracować i rozbudować. Tymczasem sami respondenci podpowiadają dlaczego warto posiadać strategię employer brandingową. Aż 83 % ankietowanych zgodziło się ze stwierdzeniem, że najważniejszą korzyścią z posiadania strategii jest łatwość przyciągania talentów do organizacji, a 78% uważa, że posiadanie strategii ułatwia lepsze dopasowanie kandydatów do kultury organizacyjnej. Z kolei 77 % badanych stwierdziło, że ważną korzyścią wynikającą ze strategii jest spójna komunikacja firmy, a 73 %, że zwiększa się zaangażowanie pracowników w firmie. Miejmy nadzieję, że prezentowane wyniki przekonają nieprzekonanych, albo ułatwią przekonanie decydentów w firmach, że w dłuższej perspektywie posiadanie strategii wizerunkowej zwyczajnie się opłaca. 15

16 STRATEGIA EMPLOYER BRANDING % 34% 32% 20% 3% 89% 66% 68% 80% 96% Tak, firma posiada jasno zdefiniowaną strategię kształtowania wizerunku pracodawcy. Tak, ale musimy ją jeszcze rozbudować/ dopracować. Nie, ale pracujemy nad strategią. Nie, nie mamy jasno zdefiniowanej strategii kształtowania wizerunku pracodawcy. Nie wiem 16

17 PROCESY ZMIENIAJĄCE SIĘ POD WPŁYWEM STRATEGII EMPLOYER BRANDING 22% 20% 12% 10% 9% 78% 80% 88% 90% 91% Procesy rekrutacji i on-boarding Komunikacja Zaangażowanie pracowników w firmie Zarządzanie talentami Programy rozwojowe w firmie KOLEJNE: Corporate Social Responsibility 7% Relacje z klientami 4% Wewnętrzne procesy biznesowe 4% Żadne z powyższych 4% Przywództwo 3% Innowacje w firmie 3% 17

18 BUDŻETY EMPLOYER BRANDINGOWE A.D. 2016

19 ROCZNY BUDŻET EMPLOYER BRANDING W tym roku, podobnie jak w latach ubiegłych, co piąty respondent (21%) nie chce ujawnić budżetów przeznaczonych na działania 1% 8% 1% 3% 2% wizerunkowe, a co czwarty (25%) nie zna kwot wydawanych na kampanie employer brandingowe. Brak znajomości budżetów może wynikać z faktu, że są one często połączone z budżetami rekrutacyjnymi, albo nie ma jasnego wyodrębnienia kwot przeznaczonych na ten cel. 39% ankietowanych zadeklarowało, że firma posiada budżet wizerunkowy na poziomie do 25% 21% 39% tys. PLN tys. PLN tys. PLN 500 tys. 1 mln PLN do 100 tys. PLN nie mogę ujawnić nie wiem powyżej 1 mln 100 tysięcy złotych (poza budżetem rekrutacyjnym), 8% ankietowanych wydaje na te cele kwoty od 100 do 200 tysięcy złotych, a 6 % powyżej 300 tysięcy zł. 19

20 MIERZENIE SKUTECZNOŚCI DZIAŁAŃ EMPLOYER BRANDINGOWYCH

21 WSKAŹNIKI DO MIERZENIA ZWROTU Z INWESTYCJI Z DZIAŁAŃ EB (ROI) Wszyscy, którzy przygotowanie strategii wizerunkowej mają za sobą, wiedzą, że bardzo ważnym elementem procesu kształtowania strategii marki pracodawcy jest mierzenie efektów wdrożonej strategii. Tymczasem nie zwiększa się liczba organizacji wykorzystujących podstawowe wskaźniki ROI działań employer brandingowych i wciąż aż 19% procent ankietowanych nie używa żadnych wskaźników. Dla 18 proc. ankietowanych podstawowym wskaźnikiem jest liczba składanych aplikacji na stanowisko. Inne najczęściej wymieniane wskaźniki to: poziom rotacji w firmie (15%), jakość składanych aplikacji (14%) i poziom zaangażowania w firmie (11%). 38% ankietowanych deklaruje też, że nie bierze udziału w żadnych badaniach i rankingach. Wszystkim tym, którzy zastanawiają się, jak zainteresować osoby decyzyjne w organizacji tematem EB i zdobyć jakościowe budżety, podpowiadamy, że firmy, które są liderami EB na polskim rynku, wykorzystują bardzo intensywnie różne formy mierzenia zwrotu z inwestycji EB. W ten sposób mogą przedstawić czarno na białym, że opłaca się inwestować w employer branding. 21

22 W JAKICH BADANIACH I RANKINGACH FIRMY BIORĄ UDZIAŁ? 38% 13% 12% 10% 9% 62% 80% 88% 90% 91% Żadne Pracuj Universum Top Employers AIESEC KOLEJNE: Great Pace to Work 8% AON 5% Inny 4% Trendence 2% 22

23 WSKAŹNIKI DO MIERZENIA ZWROTU Z INWESTYCJI Z DZIAŁAŃ EB (ROI) 19% Żadnych, jeszcze nie mamy zdefiniowanych wskaźników. 18% Liczba składanych aplikacji na oferowane stanowisko. 15% Poziom rotacji w firmie 14% Jakość składanych aplikacji. 11% Poziom zaangażowania pracowników. 10% Koszt zatrudnienia pracownika. 6% Pozycja rankingowa w badaniach/rankingach najlepszych pracodawców. 23

24 WSKAŹNIKI DO MIERZENIA ZWROTU Z INWESTYCJI Z DZIAŁAŃ EB (ROI) ZMIANY Żadnych, jeszcze nie mamy zdefiniowanych wskaźników. Liczba składanych aplikacji na oferowane stanowisko. Poziom rotacji w firmie. Jakość składanych aplikacji. Poziom zaangażowania pracowników. Koszt zatrudnienia pracownika. Pozycja rankingowa w badaniach /rankingach najlepszych pracodawców. Nie wiem 24

25 LIDERZY EMPLOYER BRANDINGU W POLSCE I NA ŚWIECIE W 2016 ROKU

26 KTÓRA FIRMA JEST LIDEREM EMPLOYER BRANDINGU W POLSCE I NA ŚWIECIE W 2016 ROKU? POLSKA I ŚWIAT Każdy, kto zajmuje się w firmie employer brandingiem, jest ciekawy jak inne firmy radzą sobie z tematem, jakie są nowinki na rynku, które działania się sprawdzają, a które odchodzą do lamusa W tym roku zapytaliśmy uczestników badania, kto w ich opinii jest liderem employer brandingowym w Polsce i na świecie, a także, które kampanie wizerunkowe polskie i globalne, najbardziej im się podobały. Poniżej firmy i kampanie, które zostały najwyżej ocenione i najczęściej wymieniane przez osoby zajmujące się na co dzień budowaniem marki pracodawcy.

27 KTÓRA FIRMA JEST LIDEREM EMPLOYER BRANDINGU W POLSCE W 2016 ROKU? POLSKA Liderzy employer brandingu w Polsce 2016 Najlepsze kampanie employer branding w Polsce PZU 33% EY 13% Google 10% PZU 35% Capgemini 20% LIDL 7% 4. Capgemini 7% 5. IKEA 6% 6. pracuj.pl 5% 6. PwC 5% 8. Coca-Cola 4% 4. pracuj. pl 5% 4. mbank 5% 4. ING Bank Śląski 5% 4. IKEA 5% 4. EY 5% 27

28 KTÓRA FIRMA JEST LIDEREM EMPLOYER BRANDINGU NA ŚWIECIE W 2016 ROKU? ŚWIAT Liderzy employer brandingu na świecie 2016 Najlepsze kampanie employer branding na świecie Google 57% Coca-Cola 9% IKEA 7% Google 31% IKEA 14% VOLVO 14% 4. EY 5% 5. Apple 3% 5. Mc Donalds 3% 4. Coca-Cola 10% 5. EY 6% 5. Heineken 6% 7. Microsoft 5% 8. Apple 4% 8. Deloitte 4% 28

29 KUSZĄCE ATRYBUTY MARKI PRACODAWCY

30 KUSZĄCE ATRYBUTY MARKI PRACODAWCY Pracodawcy mogli także ocenić, w skali od 1 (nieważne) do 5 (bardzo ważne), atrybuty marki pracodawcy i ich znaczenie dla pozyskiwania talentów do firmy. Wśród najważniejszych, ocenionych na 4 i 5, znalazły się w kolejności: atmosfera w firmie i reputacja firmy (po 88%), a tuż za nimi uplasowały się polityka nagradzania i uznania pracowników (87%) oraz ścieżka kariery zawodowej (85%). Na następnych pozycjach znalazły się: uznanie pracownika w pracy (83%), polityka zarządzania ludźmi w firmie (79%) i kultura organizacyjna w firmie (78%). Co ciekawe, najmniejsze znaczenie w opinii pracodawców ma CSR firmy (47%). 30

31 ATRYBUTY PRACODAWCÓW, KTÓRE KUSZĄ KANDYDATÓW Atmosfera w firmie Uznanie pracownika w pracy Reputacja firmy Polityka zarządzania ludźmi w firmie Ścieżka kariery zawodowej Wynagrodzenie i benefity Pytanie: Na ile poniższe atrybuty marki pracodawcy są ważne w pozyskiwaniu talentów do firmy? (oceń w skali od 1 do 5, gdzie 1 nie ważne; 2 mało ważne; 3 - średnio ważne; 4 dosyć ważne; 5 bardzo ważne): 31

32 ATRYBUTY PRACODAWCÓW, KTÓRE KUSZĄ KANDYDATÓW Kultura organizacyjna firmy Polityka nagradzania i uznania pracowników Stabilność zatrudnienia Środowisko pracy Proces rekrutacji Pytanie: Na ile poniższe atrybuty marki pracodawcy są ważne w pozyskiwaniu talentów do firmy? (oceń w skali od 1 do 5, gdzie 1 nie ważne; 2 mało ważne; 3 - średnio ważne; 4 dosyć ważne; 5 bardzo ważne): 32

33 ATRYBUTY PRACODAWCÓW, KTÓRE KUSZĄ KANDYDATÓW Innowacyjność Przywództwo w organizacji Misja, wizja, wartości firmy Atrakcyjność produktów i usług Corporate Social Responsibility Pytanie: Na ile poniższe atrybuty marki pracodawcy są ważne w pozyskiwaniu talentów do firmy? (oceń w skali od 1 do 5, gdzie 1 nie ważne; 2 mało ważne; 3 - średnio ważne; 4 dosyć ważne; 5 bardzo ważne): 33

34 ZŁOWIĆ KANDYDATA

35 ZŁOWIĆ KANDYDATA Dla aż 59% procent pracodawców najważniejszą grupą targetową wśród kandydatów są młodzi profesjonaliści (do 6 lat doświadczenia zawodowego). Rekrutacja młodych profesjonalistów zapewne niejednemu rekruterowi spędza sen z powiek. Jest to wymagająca grupa, często pasywnych kandydatów, którzy nie szukają pracy, ponieważ już ją mają. To, co może ich zachęcić do zmiany pracy, to atrakcyjna i unikalna oferta, zawierającą takie korzyści i wartości, które spowodują chęć dokonania zmian w karierze zawodowej. Warte podkreślenia jest w tym miejscu, że atrakcyjna marka pracodawcy i strategia employer branding może być bardzo pomocna w złowieniu pasywnych utalentowanych kandydatów. Jakie grupy targetowe są ważne dla pozostałych pracodawców? 21% pracodawców poszukuje profesjonalistów, ze stażem powyżej sześciu lat, a 20% ankietowanych uważa, że kluczowymi dla firmy kandydatami są studenci i absolwenci. Również w tym roku pracodawcy oceniają, że najtrudniej jest przyciągnąć do firmy kandydatów z doświadczeniem i wysokimi kompetencjami (42% wzrost o 8 pkt. proc. w stosunku do roku 2015), a także tych prawdziwie zaangażowanych w swoją pracę (36% wzrost o 9 pkt. proc.). Co piąta firma (20%) uważa, że trudno pozyskać kandydatów pasujących do kultury organizacyjnej firmy. 35

36 KANDYDACI NA WAGĘ ZŁOTA 2016 KLUCZOWI KANDYDACI NAJTRUDNIEJ PRZYCIĄGNĄĆ 59% 41% Młodzi profesjonaliści (1-6 lat doświadczenia zawodowego) 42% 58% 36% 64% 20% 80% 21% 79% Doświadczeni profesjonaliści (powyżej 6 lat doświadczenia zawodowego) Kandydatów z doświadczeniem i wysokimi kompetencjami. Kandydatów prawdziwie zaangażowanych w swoją pracę. Kandydatów pasujących do naszej kultury organizacyjnej. 20% Studenci i absolwenci INNE 2% 80% 36

37 DOBREGO PRACOWNIKA TRUDNO I POZYSKAĆ I UTRZYMAĆ

38 POZYSKAĆ I UTRZYMAĆ KANDYDATA Najczęściej wymienianą przez pracodawców przyczyną braku znalezienia właściwych kandydatów do pracy jest niewystarczająco konkurencyjne wynagrodzenie oraz brak możliwości awansu (35% wzrost o 11 pkt. proc. w stosunku do roku 2015). Na drugim miejscu ankietowani wymieniali niewystarczająco atrakcyjny wizerunek i reputację pracodawcy (27% wzrost o 12 pkt. proc. w stosunku do roku 2015), a kolejną przyczyną, wymienianą przez firmy, jest brak wiedzy kandydatów o ofercie rekrutacyjnej firm (24%). Nie bez znaczenia jest fakt, że 14% firm (więcej o 7% niż w roku ubiegłym) uważa, że materiały rekrutacyjne i strona/zakładka kariera nie są wystarczająco atrakcyjne dla kandydatów. Nie jest dobrze, jeśli kandydaci nie znają firmy, albo maja niepochlebne opinie na temat jej wizerunku. A dlaczego najlepsi kandydaci odchodzą z firmy? Najczęściej wskazywaną przyczyną jest oczywiście wysokość zarobków (30%) pracownicy chcą po prostu zarabiać więcej. Podobnie jak w ubiegłym roku, niewiele mniej osób uważa, że przyczyną zmiany pracy jest chęć rozwijania się pracowników i podejmowania nowych wyzwań (25%). W tym roku na podium wskoczył także temat różnic w oczekiwaniach pracowników i firmy wobec siebie nawzajem (15%). Warto zauważyć, że w tym roku już tylko 9% firm twierdzi, że nie traci najlepszych pracowników (w 2015 r. uważało tak 13% ankietowanych). 38

39 DLACZEGO FIRMA NIE ZNAJDUJE WŁAŚCIWYCH KANDYDATÓW? 36% 27% 24% 14% 11% 9% 64% 73% 76% 86% 89% 91% Nasze wynagrodzenie i możliwości awansu nie są wystarczająco konkurencyjne. Nasza reputacja i wizerunek pracodawcy nie są wystarczająco atrakcyjne. Kandydaci nie zdają sobie sprawy z naszej oferty. Nasze materiały rekrutacyjne / wizerunkowe nie są wystarczająco atrakcyjne. Kultura organizacyjna w firmie nie jest wystarczająco atrakcyjna. Nie dotyczy mojej firmy. KOLEJNE: Nie wiemy jak i gdzie szukać najlepszych kandydatów. 6% Inny powód 5% Nie wiem 4% 39

40 DLACZEGO FIRMA NIE ZNAJDUJE WŁAŚCIWYCH KANDYDATÓW? ZMIANY Nasze wynagrodzenie i możliwości awansu nie są wystarczająco konkurencyjne. Nasza reputacja i wizerunek pracodawcy nie są wystarczająco atrakcyjne. Kandydaci nie zdają sobie sprawy z naszej oferty. Nasze materiały rekrutacyjne i strona/zakładka KARIERA nie są wystarczająco atrakcyjne. Kultura organizacyjna w firmie nie jest wystarczająco atrakcyjna. Nie dotyczy mojej firmy. Nie wiemy jak i gdzie szukać najlepszych kandydatów. 40

41 DLACZEGO NAJLEPSI ODCHODZĄ Z FIRMY? 30% 25% 15% 13% 9% 6% 70% 75% 85% 87% 91% 94% PIENIĄDZE: Pracownicy chcą zarabiać więcej. NOWE WYZWANIA: Pracownicy chcą rozwijać swoje umiejętności, poszerzać doświadczenie i podejmować nowe wyzwania. OCZEKIWANIA: Powstały istotne różnice w oczekiwaniach pracownika i firmy wobec siebie nawzajem. PRZEŁOŻENI: Powstały istotne problemy we współpracy pracownika i przełożonego. Nie tracimy najlepszych pracowników. WARTOŚCI: Powstały istotne różnice w wartościach pracownika i firmy wobec siebie nawzajem. INNY POWÓD 2% 41

42 DLACZEGO NAJLEPSI ODCHODZĄ Z FIRMY? ZMIANY PIENIĄDZE: Pracownicy chcą zarabiać więcej. NOWE WYZWANIA: Pracownicy chcą rozwijać swoje umiejętności, poszerzać doświadczenie i podejmować nowe wyzwania. OCZEKIWANIA: Powstały istotne różnice w oczekiwaniach pracownika i firmy wobec siebie nawzajem. PRZEŁOŻENI: Powstały istotne problemy we współpracy pracownika i przełożonego. Nie tracimy najlepszych pracowników. WARTOŚCI: Powstały istotne różnice w wartościach pracownika i firmy wobec siebie nawzajem. 42

43 PLANOWANIE INWESTYCJI W EB NA NAJBLIŻSZY ROK

44 PLANOWANIE INWESTYCJI W EB NA NAJBLIŻSZY ROK W ciągu najbliższego roku pracodawcy planują także inwestycje w różne obszary kształtowania wizerunku marki pracodawcy. Do najczęściej wymienianych należą inwestycje w wewnętrzną komunikację marki pracodawcy (14%) oraz w strategię social media marki pracodawcy i w zewnętrzną komunikację marki pracodawcy (po 12%). Pracodawcy zauważają także, że niezbędne jest zwiększenie aktywności w obszarze employer brandingu (10%) oraz zaplanowanie programów dotarcia do talentów (9%). 44

45 W CO FIRMA POWINNA ZAINWESTOWAĆ W NAJBLIŻSZYM ROKU 2016? 14% 12% 12% 10% 9% 70% 75% 85% 87% 91% Wewnętrzna komunikacja marki pracodawcy Strategia social media marki pracodawcy Zewnętrzna komunikacja marki pracodawcy Zwiększenie aktywności w obszarze employer brandingu. Rozwój programów dotarcia do talentów. Kolejne: Zwiększenie nakładów finansowych w obszar employer brandingu. 8% Wypracowanie metod mierzenia skuteczności działań employer brandingu 8% Dopasowanie dopływu talentów do potrzeb wzrostu firmy 7% Strategia on-line pracodawcy 6% Szkolenia employer brandingowe 6% Rozwój innowacyjności firmy 5% Inwestycja w technologię mobilną 3% 45

46 NAJWAŻNIEJSZE AKTYWNOŚCI W PROCESIE KSZTAŁTOWANIA WIZERUNKU PRACODAWCY ZMIANY Opracowanie strategii Program zarządzania Zdefiniowanie EVP employer i rozwoju talentami brandingowej Opracowanie strategii komunikacyjnej marki pracodawcy Rozwój firmowej strony karierowej / rozwój zakładki KARIERA na stronie firmowej Strategia w mediach społecznościowych Wzrost wynagrodzeń Programy referencyjne dla pracowników Skuteczny program rozwoju przywództwa Miejsce rankingowe w badaniach najlepszych pracodawców Programy CSR 46

47 WYZWANIA EMPLOYER BRANDINGOWE NA NAJBLIŻSZY ROK 2017 W OPINII SAMYCH EB-OWCÓW

48 10 WYZWAŃ EMPLOYER BRANDINGOWYCH NA ROK 2017 (1/2) W OPINII SAMYCH EB-OWCÓW 1. ŚWIADOMOŚĆ ZNACZENIA EB: Będzie wzrastać świadomość konieczności wprowadzania strategicznych działań employer brandingowych w firmach. 2. PRZEDEFINIOWANIE FUNKCJONOWANIA FIRM: Trudności w pozyskaniu pracowników zmuszą pracodawców do przedefiniowania funkcjonowania wielu firm oraz stworzenia bardziej atrakcyjnych i angażujących miejsc pracy. 4. ZROZUMIENIE GRUPY TARGETOWEJ: Żeby przyciągnąć grupę docelową w 2017 musimy, my EB owcy, zrozumieć naszą grupę docelową, znaleźć budżet, stworzyć dla niej idealne środowisko pracy i "last but not least" zaplanować KREATYWNĄ komunikację, która wyróżni się spośród firm konkurencyjnych. 5. Inwestycja w ZARZĄDZANIE MIĘDZYPOKOLENIOWE oraz komunikacja do wysoko wyspecjalizowanej kadry. 3. CZYNNIKI SPOŁECZNE: nie będą dla pracodawców łaskawe, rynek pracownika zwiększy wymagania kandydatów i ich oczekiwania wobec pracodawców. 48

49 10 WYZWAŃ EMPLOYER BRANDINGOWYCH NA ROK 2017 (2/2) W OPINII SAMYCH EB-OWCÓW 6. DOBRE ZMIANY DLA PRACOWNIKÓW: chcąc ich zatrzymać firmy będą wdrażały programy szkoleniowe i rozwojowe, będą inwestować nie tylko w benefity, ale też w rozwój kompetencji pracowników. Konkurencja już nie będzie się opierać na porównaniu, kto daje kartę do klubu sportowego. 7. WEWNĘTRZNY EMPLOYER BRANDING: nie tylko, aby zatrzymać talenty, ale wychować wewnętrznych ambasadorów marki pracodawcy. 9. KOMUNIKACJA BEZ GRANIC W SOCIAL MEDIA: Social Media jeszcze bardziej zwiększą swoje znaczenie w kwestii employer brandingu. To synonim komunikacji bez granic, najszybszej wiedzy o organizacji, jej wnętrzu i kulturze. 10. WYKORZYSTANIE NARZĘDZI MARKETINGOWYCH W EB: Pracodawcy zostają zmuszeni przez rynek pracownika do co raz to bardziej kreatywnych działań. To, co można było spotkać kilka lat temu tylko na rynku produktowym, teraz znajdziemy też w EB. 8. POSZUKIWANIE "EFEKTU WOW": trafiającego do naszego często wąskiego targetu. To kreatywność naszych działań może nas wybić. 49

50

51

52

53 METRYCZKA BADANIA 53

54 PROFIL ANKIETOWANYCH (1/2) 4% 3%2% 3% 1% 7% 13% 82% 13% 39% 8% 39% 11% Kobiety 44% 12% 14% 18% 82% 29 lat lub mniej lat lat lat 60 lat i więcej woj. mazowieckie woj. wielkopolskie woj. śląskie woj. łódzkie woj. podlaskie woj. małopolskie woj. dolnośląskie woj. pomorskie woj. kujawsko-pomorskie Mężczyźni 54

55 PROFIL ANKIETOWANYCH (2/2) STANOWISKO STAŻ PRACY 11% 9% 4% 4% 7% 8% 26% 20% 42% Nie więcej niż 2 lata 2-5 lat 5-10 lat 10 lat i więcej 18% 8% 29% 14% HR Specjalista/Manager/Dyrektor Employer Branding Specjalista/Manager/Dyrektor Rekrutacyjny Specjalista/Manager/Dyrektor Public Relations/Communication Specjalista/Manager/Dyrektor Marketing Specjalista/Manager/Dyrektor HR Business Partner Talent Specjalista/Manager/Dyrektor CEO/Dyrektor Zarządzający/Prezes Inne 55

56 PROFIL ANKIETOWANYCH FIRM BRANŻE POCHODZENIE KAPITAŁU Informatyka i Technologia Produkcja 8 11 FINANSOWEGO Bankowość Inna Konsulting Rekrutacja/Agencja doradztwa personalnego FMCG Usługi szkoleniowe % POLSKA LICZBA PRACOWNIKÓW 45% ZAGRANICA Handel detaliczny (Retail) Usługi finansowe Energetyka, paliwo, gaz Farmacja Usługi informatyczne Reklama i marketing i więcej Transport i logistyka 3 Budownictwo 3 Usługi PR/Komunikacja 2 56 Telekomunikacja 2 Outsourcing 2

57 HRM Institute Partner Trendence Institut w Polsce Employer Branding Management Summit

58 Zapraszamy do 17. polskiej edycji prestiżowego konkursu GLOBAL MANAGEMENT CHALLENGE POLAND 2016 Global Management Challenge to zaawansowana symulacja biznesowa prowadzona z wykorzystaniem elementów grywalizacji. Drużyny firmowe oraz studenckie (3-5 osób) podczas zmagań wcielają się w role zarządów przedsiębiorstw i rywalizują ze sobą na wirtualnym rynku. Konkurs organizowany od 1980 roku w blisko 40 krajach zgromadził już ponad uczestników. REKLAMA Bigram Największa w Polsce i na świecie symulacja biznesowa Zapisy zespołów firmowych do 24 października na: Organizator Patron honorowy 58