Sukces modelu ciągłego doskonalenia organizacji na przykładzie Philips Lighting Poland w Pile

Transkrypt

1 Sukces modelu ciągłego doskonalenia organizacji na przykładzie Philips Lighting Poland w Pile Marek Huzarewicz Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny Philips Lighting Poland 10 marca 2016

2 Marek Huzarewicz Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny Philips Lighting Poland Doświadczenie zawodowe 30 lat pracy w przemyśle oświetleniowym, w strukturach krajowych i regionalnych Philips Lighting 15-letnie doświadczenie w transformacji LEAN Kluczowe osiągnięcia duże transfery produkcyjne do Polski, wybudowanie dwóch fabryk (elektroniki oświetleniowej Piła, opraw oświetleniowych Kętrzyn), transformacje organizacji przemysłowych

3 Historia Philips Lighting Poland w Pile Dynamiczny rozwój firmy zapoczątkowany w 1958 roku Powołanie Pilskiej Fabryki Żarówek Lumen Powstaje Philips Lighting Poland Rozpoczęcie produkcji świetlówek kompaktowych Rozpoczęcie produkcji elektroniki oświetlenio wej Przeniesienie produkcji elektroniki do nowej fabryki Przeniesienie produkcji komponentów metalowych i ceramicznych Rozpoczęcie transformacji LEAN Rozpoczęcie produkcji opraw oświetlenio wych Rozpoczęcie prod. lamp LED świetlówek TL5, Starterów Relokacje Zatrudnienie CFLi Elektronika Świetlówki TL Komponenty ceram. met. CFLni Świetlówki TL5 Startery

4 Wdrażanie LEAN z mojej perspektywy Jakich błędów nie popełniać Techniki System Myślenie Wdrażanie tylko niektórych narzędzi Lean spośród wszystkich dostępnych (rozwiązanie często sugerowane przez konsultantów) nie wystarcza! Toyota skopiowała narzędzia od innych firm/instytucji. Narzędzia to nie Toyota (=lean)! Narzędzia są częścią systemu. Nacisk Toyoty na przepływ wartości dodanej dla klienta tworzy system! U podstaw narzędzi i systemu leży sposób myślenia Naucz się myśleć! Aby organizacja odniosła sukces, dla jej managerów Lean musi być zawsze w centrum zainteresowania. 4 Naucz się myślenia poprzez działanie! 4

5 Model Domu TPS Użycie narzędzi W jaki sposób usprawnić system NAJNIŻSZE KOSZTY NAJKRÓTSZY CZAS Just In Time Takt Time Pull Kanban Continuous Flow Leveling Mutual Respect and Dignity Jidoka Separate Man and Machine Immediate Call for Help Problem Solving Build in test NAJWYŻSZA JAKOŚĆ 5 STANDARYZACJA STABILNOŚĆ 5S 5

6 Narzędzia wspierające proces: Rozwiązanie problemu Redukcja zmienności Usprawnienie procesu Value Stream Mapping Supplier Tuesday Thursday 90-days forecast Weekly purchase orders Planning MRP Weekly schedule Daily order Other processes 30-days forecast Daily Customer 4000 pcs/day TT = 13,5 s A12,5 basic 3000 A12,5 enc pcsper pallet 2 shifts I Winding 14 C/T=10 s C/O =15 min Steel, copper, Up time = 92% etc. 2 shifts 5 day s 5 day s Available hours = s I Coils 8000 pcs Assembly 6 C/T= 12 s C/O =20 min Up time = 95% I Choke 8000 pcs Jos Visschers, January, 2007 I Ballast pcs Shipment Storage 2 shifts Complete current state map includes Available hours = Lead time diagram with value and non s value added activities. 2 day s 2 days 3 days NVA=12 days 10 s 12 s 20 s VA=42 s

7 Jakie przywództwo jest potrzebne? Najczęstszym stylem zarządzania jest szef - mewa. Taki typ menedżera daje pracownikowi zadanie, znika, wraca tylko wtedy, gdy się pracownik pomyli - wówczas nadlatuje, robi dużo hałasu, rzuca się na niego, a potem odlatuje. Szef delegujący (skuteczny delegator): umożliwia, aby jego pracownicy rozwijali swoje zdolności. Ma do nich zaufanie, pozwala się rozwijać, jest trenerem i mentorem - stwarza możliwości - zapewnia odniesienie sukcesu. Donna M Genett, psycholog, konsultant rozwoju organizacyjnego 7

8 Proces doskonalenia jakości 25-letnia ścieżka rozwoju organizacji Budowanie zaangażowania pracowników 2009 Lean Philips Philips Business Excellence (EFQM) 2000 PQA-90 Award 1999 Polska Nagroda Jakości Systemy ISO

9 Aktywne angażowanie pracowników Współzawodnictwo jakości QIC/BIC/PEC 20 lat tradycji Ponad 2000 liczba wszystkich zgłoszonych projektów w Philips Lighting na świecie w 2015, około 25% uczestników stanowią drużyny z Piły Wszyscy usprawniamy Kaizeny Prawie 9000 Kaizenów zarejestrowanych (2015) Liczba Kaizen eventów - 24 (2015) System premiowania kaizenów Działamy zespołowo SIT (Self Improvement Teams) 356 zrealizowanych SIT-ów (2015) 9 BIC Philips Lighting Business Improvement Competition

10 Program REAGUJ Bezpieczeństwo transformacja lean rozpoczyna się od zmiany świadomości Liczba wypadków Całkowita liczba uwzględniająca pracowników tymczasowych Behavioral Based Safety Program Inicjatywy z zakresu bezpieczeństwa Liczba obserwacji Lockout Tagout Dni bezpieczeństwa / Godziny bezpieczeństwa po urlopie Ratownictwo przedmedyczne (system uwzględniający szkolenia, pokoje do udzielania I pomocy, zawody )

11 Podsumowanie Jak motywować załogę do uczestnictwa w programie ciągłego doskonalenia? Bezpośrednie zaangażowanie kierownictwa Gemba na produkcji Przekazanie odpowiedzialności pracownikom Prawo do pomyłek Nie rób nigdy dwa razy tych samych błędów Pozwól popełniać nowe Wsparcie finansowe Premiuj aktywnych Płać za rzeczywiste, mierzalne osiągnięcia 11

12 Przykład projetu usprawniającego: Obniżenie zużycia energii poprzez modernizację oświetlenia

13 Projekt modernizacja oświetlenia w fabryce świetlówek Philips Lighting Poland w Pile Pacific LED WT460C 13

14 Modernizacja oświetlenia to sposób na znaczącą obniżkę kosztów energii w firmie redukcja kosztów całkowitych po 10 latach o 50% czas zwrotu inwestycji = 2 lata redukcja zużycia energii o 58% redukcja emisji CO 2 ok. 3 mln ton doświetlenie stanowisk redukcja olśnienia 2,5 mln zł oszczędności po 10 latach 14

15 Sukces firmy nie zależy od struktury organizacyjnej, ale postawy ludzi, którzy w niej pracują. Frederik Philips