ZARZĄDZANIE PROJEKTEM 2016

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM 2016 Tomasz Rosiak Mail: Dyżury: Sala B 415 po uzgodnieniu mailowym 1

2 Literatura literatura podstawowa 3 Hatch M.J., Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002 Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa, 2007 Hensel P., Diagnoza organizacji, Helion, Gliwice, 2011 Porter M.E., Strategia Konkurencji metody analizy sektorów i konkurentów, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa, 2006 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Duncan W.R., Project Management Institute Agenda 4 Cele analizy otoczenia Ryzyko Analiza makroekonomiczna Wymiary otoczenia Narzędzia analityczne: ogólnego Analiza sieci międzyorganizacyjnej analiza interesariuszy Analiza sektorowa (5 sił Portera, mapy grup strategicznych) Analiza benchmarkingowa Analiza SWOT Model pięciu pytań GE 2

3 Myśli przewodnie 5 Jeśli jedynym narzędziem jakie masz jest młotek, wszystko traktujesz jak gwóźdź. Abraham Maslow ( ) Cykl życia projektu a analiza otoczenia 7 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Duncan W.R., Project Management Institute 3

4 Cele analizy otoczenia (1) 8 Celem analizy środowiska firmy jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla firmy istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty. *Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa, 2007, s.207 Cele analizy otoczenia (2) 9 Identyfikacja kluczowych interesariuszy (w tym konkurencji) i określenie ich możliwych zachowań Identyfikacja zagrożeń i zarządzanie ryzykiem Identyfikacja szans Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu w branży (dot. głównie projektów realizowanych na zewnątrz organizacji) 4

5 Procedura analizy 10 powinna być zgodna z kierunkiem: od ogółu do szczegółu Przykład dla analizy strategicznej otoczenia:* 1. Badanie otoczenia ogólnego 2. Badanie branży 3. Badanie grupy strategicznej *Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa, 2007, s.201 Proces zarządzania ryzkiem w projektach 11 What you don t know can hurt you and almost certainly will! Jones R., Project Management Survival, Kogan Page, 2007 Według metodyki PMBOK (Project Management Body of Knowledge) zarządzanie ryzykiem składa się z następujących procesów głównych: Identyfikacja ryzyka Ilościowa i jakościowa analiza ryzyka Planowanie reakcji na ryzyko Monitorowanie i kontrolowanie ryzyka 5

6 Źródła ryzyka (przykłady) 12 RYZYKO SYSTEMATYCZNE (zewnętrzne) Stopy procentowej Walutowe Rynku Siły nabywczej (inflacji) Polityczne Wydarzeń społecznych RYZYKO SPECYFICZNE (wewnętrzne) Niedotrzymania warunków Zarządzania Biznesu Finansowania i płynności Bankructwa Zmiany ceny Reinwestowania Ryzyka systematyczne przedsiębiorstwa nie mają wcale lub mają na nie bardzo ograniczony wpływ Ryzyka specyficzne grupa ryzyk, które przedsiębiorstwa mogą minimalizować Źródła ryzyka ryzyko walutowe 13 3 lata 7 miesięcy 6

7 Probability Metody minimalizacji ryzyka 14 Unikanie Ponoszenie (zazwyczaj przy niewielkim poziomie ryzyka czyli: albo niskim prawdopodobieństwie wystąpienia lub niewielkich potencjalnych kosztach) Zarządzanie ryzykiem: Zapobieganie (odpowiednia konstrukcja umów, hedging, dodatkowe środki ostrożności np. stosowanie styropianu w opakowaniach itp.) Przeniesienie (np. ubezpieczenie) Zarządzanie ryzykiem przykład analizy Severity Jones R., Project Management Survival, Kogan Page,

8 Analiza makroekonomiczna 16 Kluczowe zmienne: Inflacja Stopy procentowe Dane dotyczące popytu zarówno zagregowanego (PKB) jak i dane dotyczące konkretnej branży Kursy walutowe Polityka fiskalna Sytuacja gospodarcza i perspektywy wzrostu największych partnerów handlowych kraju Czynniki wpływające na inflację 17 8

9 Podstawowe zależności ekonomiczne 18 UWAGA: Horyzont czasowy analizy musi być odpowiednio dobrany do czasu trwania projektu Zadanie 1 19 Proszę zidentyfikować ryzyka projektowe: systematyczne specyficzne oraz określić prawdopodobieństwo ich wystąpienia i siłę oddziaływania 9

10 Wymiary otoczenia różne podejścia 20 Bliższe Dalsze Otoczenie jako sieć międzyorganizacyjna Otoczenie ogólne oraz międzynarodowe i globalne Otoczenie jako przenikanie się różnych sieci oraz otoczenia ogólnego Inne podejście 3 stany otoczenia: Stabilne Zmienne Burzliwe (turbulentne) Otoczenie ogólne 21 Otoczenie ogólne jest identyczne dla różnych organizacji funkcjonujących na tym samym obszarze. ogólnego sprowadza się do zidentyfikowania kluczowych uwarunkowań, mogących mieć wpływ na zarządzanie organizacją, a na które ta organizacja nie ma bezpośredniego wpływu 10

11 ogólnego 22 OTOCZENIE OGÓLNE Kulturowe Polityczne Sieć Organizacja Prawne Fizyczne Komentarz: do tej koncepcji odwołują się często spotykane w literaturze przedmiotu analizy PEST Ekonomiczne Społeczne Technologiczne Hatch M.J., Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002, s.80 ogólnego 23 Kluczową kwestią jest dopasowanie zakresu analizy do skali projektu i jego charakteru oraz Odpowiednie zidentyfikowanie możliwego wpływu poszczególnych elementów otoczenia na projekt/fazę projektu 11

12 Otoczenie ogólne vs sieć międzyorganizacyjna 24 Analiza sieci międzyorganizacyjnej 25 ORG Komentarz: Mapa sieci międzyorganizacyjnej może służyć również jako część analizy Stakeholders (interesariuszy) mapując relacje nie tylko z otoczeniem zewnętrznym lecz także istotnymi graczami znajdującymi się wewnątrz organizacji (szczególnie w przypadku projektów wewnętrznych) Opracowanie własne na podstawie: Hatch M.J., Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002, s.79 12

13 Siła wpływu Analiza interesariuszy (1) 26 Utrzymuj zadowolenie Kluczowy gracz (maksymalne zaangażowanie) Monitoruj (minimalne zaangażowanie) Informuj Poziom zainteresowania Analiza interesariuszy (2) 27 Interesariusz Zarząd Wpływ na projekt/wpływ projektu Podejmuje decyzję nt. uruchomienia projektu Znaczenie dla projektu / K krytycznie ważny, W - ważny, O obojętny Nastawienie do projektu ( -2, -1, 0, +1, +2) Pożądane nastawienie do projektu K 0 2 Finanse Decyzja nt. budżetu W -2 2 HR Udostępnia zasoby (zespół projektowy) W 0 0/1 Propozycja działań aby zmienić nastawienie do projektu Uświadomienie problemu oraz potrzeby jego rozwiązania poprzez projekt Rzetelne zaplanowanie wydatków/ wariantowość Zaplanowanie działań i terminów w projekcie

14 Mapa relacji 28 Daje możliwość ilustracji wzajemnych relacji między : Poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi Poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi a otoczeniem organizacji Wartość dodana w projekcie: Pozwala na identyfikację kluczowych interesariuszy projektu na każdym etapie życia projektu (zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych) Pozwala lepiej zrozumieć miejsce projektu w jego otoczeniu (także poprzez zrozumienie interakcji pomiędzy samymi interesariuszami) Jest stosunkowo łatwym narzędziem do identyfikacji problemów organizacyjnych (ryzyka projektowe) Podstawowa zaleta narzędzia Elastyczność Mapa relacji przykład

15 Mapa relacji przykład 2 30 Analiza sektorowa 31 Główne parametry, które należy ustalić badając dany sektor: Ustalenie wielkości rynku Ustalenie modelu konkurencji rynkowej Ustalenie głównych, najbliższych konkurentów Zbadanie kooperantów branżowych Badanie sieci dystrybucji Określenie ewentualnych produktów substytucyjnych Określenie barier wejścia i wyjścia oraz ich siły 15

16 Model 5 sił Portera 32 Źródło: Porter M.E., Strategia Konkurencji metody analizy sektorów i konkurentów, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa, 2006, s. 24 Definicja sektora 33 Zaspokajanie tej samej potrzeby Korzystanie z tych samych źródeł zaopatrzenia Stosowanie podobnej technologii Operowanie na danym obszarze geograficznym 16

17 Cena Grupa strategiczna 34 Grupa strategiczna - składa się z rywalizujących ze sobą przedsiębiorstw, które działają w oparciu o podobny model biznesowy realizujący zbliżone strategie walki konkurencyjnej. Oznacza to, że każde przedsiębiorstwo z danej grupy strategicznej: Oferuje porównywalne produkty Kieruje swoje produkty do tych samych grup klientów, Stosuje podobne kanały dystrybucji, Oferuje podobną obsługę posprzedażową Stosuje podobne narzędzia promocji, Sprzedaje produkty po zbliżonych cenach Próbuje budować przewagi strategiczne w oparciu o podobne lub te same czynniki Stosuje takie same lub zbliżone technologie produkcji i usług*. *G. Gierszewska, Zarządzanie strategiczne, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa, 2000, s.60 Budowa mapy grup strategicznych 35 Jakość Na osie najlepiej nadają się te strategiczne zmienne, które wyznaczają główne bariery mobilności w sektorze*. Przykłady kryteriów: Stosunek jakości do ceny danego produktu Osiągane marże, które wiążą się także z ceną oraz jakością produktu Sieć dystrybucji Grupa klientów docelowych itp. 1. Skonstruuj bazę danych 2. Wybierz 2 główne kryteria filtrowania danych (budowy mapy) 3. Wybierz kryterium pomocnicze (stanowiące o wielkości bąbelka) 4. Określ odpowiednie wagi dla kryteriów głównych 5. Skonstruuj mapę wybierając w arkuszu kalkulacyjnym (Excel) wykres bąbelkowy *Porter M.E., Strategia Konkurencji metody analizy sektorów i konkurentów, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa, 2006, s

18 Podstawowe właściwości grup strategicznych 36 Im wyższa liczebność przedsiębiorstw w danej grupie strategicznej tym mniejsza rentowność Przedsiębiorstwa dążą do przejścia do grupy strategicznej o wyższej rentowności Im bardziej rentowna jest dana grupa strategiczna tym wyższe bariery wejścia do niej (patrz pierwszy podpunkt - liczebność) Mapy grup strategicznych przykład zastosowania 37 Lata 80-te XX wiek wysoka Jakość niska Timex Lata 60-te XX wiek Rolex, Ebel, Tissot, Piaget, Omega, Rado, Longines, Patek Philippe, Zenith itd.. Blancpain Seiko, Citizen Jakość niska wysoka Swatch, Casio Hongkong, Timex Seiko, La-salle, Citizen, Le Connaisseur SMH, Movado, Omega, Longines, Tissot Dior, Rolex, Gucci, Cartier itd. Ebel, Piaget, Patek Phillipe, Blancpain Itd. niska wysoka Cena niska Źródło: K. Obłój, Strategia Organizacji, PWE, Warszawa, 2007, s.272 i 276 Cena wysoka 18

19 Lokalizacja Pracownie architektoniczne realizujące najbardziej prestiżowe inwestycje w Polsce 38 3,0 2,5 JEMS Architekci 2,0 Medusa group Konior Studio APA Kuryłowicz & 1,5 Studio Associates Architektoniczne Wojciecha studio Jaspers & 1,0 Obtułowicza OP Architekten Eyers Partners APA Wojciechowscy MWH - Architekci 0,5 nsmoonstudio Skidmore, Owings & KWK Promes Chapman Taylor 0,0 Merrill (SOM) 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 Przeznaczeni e Analiza benchmarkingowa 39 Najtańszym źródłem poprawy efektywności jest wykorzystanie doświadczeń innych. James Harrington Cele analizy benchmarkingowej: Korzystanie, szukanie wzorców z działania innych przedsiębiorstw (niekoniecznie nawet działających w tej samej branży) Odniesienie wyników działania, efektywności do danych rynkowych Uczenie się na cudzych błędach 19

20 Analiza benchmarkingowa 40 Celem benchamrkigu jest twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych przedsiębiorstw ergo Benchmarking nie polega na kopiowaniu rozwiązań innych przedsiębiorstw w stosunku 1:1 lecz korzystanie z nich przy uwzględnieniu specyfiki oraz ograniczeń danego przedsiębiorstwa dokonującego analizy Analiza benchmarkingowa 41 Prawidłowo sporządzona analiza benchmarkingu powinna składać się z następujących etapów*: określenia przedmiotu benchmarkingu określenia najistotniejszych zmiennych, które będą badane określenia najlepszych w swojej klasie przedsiębiorstw ocena sprawności funkcjonowania tych przedsiębiorstw (stosownie do celu badania) ocena własnej sprawności funkcjonowania (w badanym obszarze) określenie programów i działań w celu zniwelowania luki wdrożenie zmian i monitorowanie rezultatów * Kotler P., Marketing Analiza, planowanie, wdrażania i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa, 1994, s

21 Zadanie 3 42 Proszę ustalić, w których obszarach Państwa projektów mógłby być przydatny benchamrking oraz: Określić przedsiębiorstwa mogące stanowić punkt odniesienia Określić sposób pozyskania wiedzy na temat ich funkcjonowania lub źródło informacji SWOT 43 Strenghts (silne strony) Weaknesses (słabe strony) Opportunities (szanse) Threats (zagrożenia) 21

22 Kluczowy dylemat w analizie otoczenia 44 Wzrastająca złożoność dzisiejszego świata skłania wielu menedżerów do twierdzenia, że brakuje im informacji, których potrzebują, aby efektywnie działać. Sądzę jednak, że podstawowym problemem dotyczącym informacji, z którym spotykają się menedżerowie, nie jest za mała, ale za duża ich ilość * * Senge P.M., Piąta dyscyplina, Wolters Kluwer, Kraków, 2006, s.151 Model VRIO 45 V R I O aluable are nimitable rganized (well) Model VRIO jest skutecznym narzędziem filtrującym zdiagnozowane silne i słabe strony organizacji. 22

23 SW + Model VRIO 46 Określenie silnych i słabych stron w odniesieniu do grupy strategicznej lub obiektu benchmarkingu Określenie na ile silne strony są istotne z punktu widzenia klienta Określenie na ile silne słabe strony są rzadkie czy konkurencja również je posiada Określenie na ile silne strony są łatwe do skopiowania przez konkurencję SWOT z modelem VRIO - przykład 47 L.p. Silne strony Cenne Rzadkie Trudne do naśladowania Dobrze zorg. 1. TAK TAK TAK NIE 2 TAK NIE TAK TAK 3 TAK? TAK TAK 4 TAK TAK TAK 50% TAK TAK TAK NIE TAK TAK TAK NIE Analizie można poddać także: Możliwość przekształcenia słabe strony w silne Potencjalne silne strony Możliwość wykorzystania szans Sposoby zarządzania zagrożeniami/ryzykiem Określenie czynników mogących wzmocnić lub osłabić silne strony 23

24 Zadanie 4 48 Proszę sporządzić analizę SWOT (można dać tylko silne i słabe strony ale z określeniem stopnia istotności i możliwość naśladownictwa przez konkurencję) Model pięciu pytań GE Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają? 2. Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci, aby zmienić lub wykorzystać trendy rynkowe na swoją korzyść? 3. Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat, aby zmienić lub wykorzystać trendy rynkowe na swoją korzyść? 4. Co mogą zrobić twoi konkurenci, aby zmienić dynamikę rynku w sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie? 5. Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej dla siebie? Źródło: K. Obłój, Strategia Organizacji, PWE, Warszawa, 2007, s

25 50 Folder: Hasło do folderu: zproj