ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Analiza otoczenia

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE PROJEKTEM 2017 Analiza otoczenia

2 DR TOMASZ ROSIAK Mail: Dyżury: Sala B 415 po uzgodnieniu mailowym DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

3 LITERATURA LITERATURA PODSTAWOWA Hatch M.J., Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002 Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa, 2007 Hensel P., Diagnoza organizacji, Helion, Gliwice, 2011 Porter M.E., Strategia Konkurencji metody analizy sektorów i konkurentów, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa, 2006 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Duncan W.R., Project Management Institute DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

4 AGENDA Cele analizy otoczenia Ryzyko Analiza makroekonomiczna Wymiary otoczenia Narzędzia analityczne: Analiza otoczenia ogólnego Analiza sieci międzyorganizacyjnej analiza interesariuszy Analiza sektorowa (5 sił Portera, mapy grup strategicznych) Analiza benchmarkingowa Analiza SWOT Model pięciu pytań GE DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

5 MYŚLI PRZEWODNIE Jeśli jedynym narzędziem jakie masz jest młotek, wszystko traktujesz jak gwóźdź. Abraham Maslow ( ) DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

6 CYKL ŻYCIA PROJEKTU A ANALIZA OTOCZENIA A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Duncan W.R., Project Management Institute DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

7 CELE ANALIZY OTOCZENIA (1) Celem analizy środowiska firmy jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla firmy istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty. *Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa, 2007, s.207 DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

8 CELE ANALIZY OTOCZENIA (2) Identyfikacja kluczowych interesariuszy (w tym konkurencji) i określenie ich możliwych zachowań Identyfikacja zagrożeń i zarządzanie ryzykiem Identyfikacja szans Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu w branży (dot. głównie projektów realizowanych na zewnątrz organizacji) DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

9 PROCEDURA ANALIZY Analiza otoczenia powinna być zgodna z kierunkiem: od ogółu do szczegółu Przykład dla analizy strategicznej otoczenia:* 1. Badanie otoczenia ogólnego 2. Badanie branży 3. Badanie grupy strategicznej *Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa, 2007, s.201 DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

10 PROCES ZARZĄDZANIA RYZKIEM W PROJEKTACH What you don t know can hurt you and almost certainly will! Jones R., Project Management Survival, Kogan Page, 2007 Według metodyki PMBOK (Project Management Body of Knowledge) zarządzanie ryzykiem składa się z następujących procesów głównych: Identyfikacja ryzyka Ilościowa i jakościowa analiza ryzyka Planowanie reakcji na ryzyko Monitorowanie i kontrolowanie ryzyka DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

11 ŹRÓDŁA RYZYKA (PRZYKŁADY) RYZYKO SYSTEMATYCZNE (zewnętrzne) Stopy procentowej Walutowe Rynku Siły nabywczej (inflacji) Polityczne Wydarzeń społecznych RYZYKO SPECYFICZNE (wewnętrzne) Niedotrzymania warunków Zarządzania Biznesu Finansowania i płynności Bankructwa Zmiany ceny Reinwestowania Ryzyka systematyczne przedsiębiorstwa nie mają wcale lub mają na nie bardzo ograniczony wpływ Ryzyka specyficzne grupa ryzyk, które przedsiębiorstwa mogą minimalizować DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

12 ŹRÓDŁA RYZYKA RYZYKO WALUTOWE 3 lata 7 miesięcy DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

13 METODY MINIMALIZACJI RYZYKA Unikanie Ponoszenie (zazwyczaj przy niewielkim poziomie ryzyka czyli: albo niskim prawdopodobieństwie wystąpienia lub niewielkich potencjalnych kosztach) Zarządzanie ryzykiem: Zapobieganie (odpowiednia konstrukcja umów, hedging, dodatkowe środki ostrożności np. stosowanie styropianu w opakowaniach itp.) Przeniesienie (np. ubezpieczenie) DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

14 Probability ZARZĄDZANIE RYZYKIEM PRZYKŁAD ANALIZY Severity Jones R., Project Management Survival, Kogan Page, 2007 DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

15 ANALIZA MAKROEKONOMICZNA Kluczowe zmienne: Inflacja Stopy procentowe Dane dotyczące popytu zarówno zagregowanego (PKB) jak i dane dotyczące konkretnej branży Kursy walutowe Polityka fiskalna Sytuacja gospodarcza i perspektywy wzrostu największych partnerów handlowych kraju DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

16 CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA INFLACJĘ DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

17 PODSTAWOWE ZALEŻNOŚCI EKONOMICZNE UWAGA: Horyzont czasowy analizy musi być odpowiednio dobrany do czasu trwania projektu DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

18 ZADANIE 1 Proszę zidentyfikować ryzyka projektowe: systematyczne specyficzne oraz określić prawdopodobieństwo ich wystąpienia i siłę oddziaływania DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

19 WYMIARY OTOCZENIA RÓŻNE PODEJŚCIA Bliższe Dalsze Otoczenie jako sieć międzyorganizacyjna Otoczenie ogólne oraz międzynarodowe i globalne Otoczenie jako przenikanie się różnych sieci oraz otoczenia ogólnego Inne podejście 3 stany otoczenia: Stabilne Zmienne Burzliwe (turbulentne) DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

20 OTOCZENIE OGÓLNE Otoczenie ogólne jest identyczne dla różnych organizacji funkcjonujących na tym samym obszarze. Analiza otoczenia ogólnego sprowadza się do zidentyfikowania kluczowych uwarunkowań, mogących mieć wpływ na zarządzanie organizacją, a na które ta organizacja nie ma bezpośredniego wpływu DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

21 ANALIZA OTOCZENIA OGÓLNEGO Kulturowe OTOCZENIE OGÓLNE Sieć Prawne Komentarz: do tej koncepcji odwołują się często spotykane w literaturze przedmiotu analizy PEST Polityczne Organizacja Fizyczne Ekonomiczne Technologiczne Społeczne Hatch M.J., Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002, s.80 DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

22 ANALIZA OTOCZENIA OGÓLNEGO Kluczową kwestią jest dopasowanie zakresu analizy do skali projektu i jego charakteru oraz Odpowiednie zidentyfikowanie możliwego wpływu poszczególnych elementów otoczenia na projekt/fazę projektu DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

23 ANALIZA SIECI MIĘDZYORGANIZACYJNEJ ORG Komentarz: Mapa sieci międzyorganizacyjnej może służyć również jako część analizy Stakeholders (interesariuszy) mapując relacje nie tylko z otoczeniem zewnętrznym lecz także istotnymi graczami znajdującymi się wewnątrz organizacji (szczególnie w przypadku projektów wewnętrznych) Opracowanie własne na podstawie: Hatch M.J., Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002, s.79 DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

24 OTOCZENIE OGÓLNE VS SIEĆ MIĘDZYORGANIZACYJNA DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

25 ANALIZA INTERESARIUSZY (1) 1. Identyfikacja kluczowych interesariuszy w projekcie 2. Sprecyzowanie ich roli w projekcie 3. Określenie ich siły wpływu na powodzenie projektu 4. Określenie ich nastawienia do projektu 5. Określenie niezbędnych działań, które należy wykonać by zredukować negatywny wpłwy interesariuszy/zmienić nastawienie na pozytywne DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

26 ANALIZA INTERESARIUSZY (2) Interesariusz Zarząd Wpływ na projekt/wpływ projektu Podejmuje decyzję nt. uruchomienia projektu Znaczenie dla projektu / K krytycznie ważny, W - ważny, O obojętny Nastawienie do projektu ( -2, -1, 0, +1, +2) Pożądane nastawienie do projektu K 0 2 Finanse Decyzja nt. budżetu W -2 2 HR Udostępnia zasoby (zespół projektowy) W 0 0/1 Propozycja działań aby zmienić nastawienie do projektu Uświadomienie problemu oraz potrzeby jego rozwiązania poprzez projekt Rzetelne zaplanowanie wydatków/ wariantowość Zaplanowanie działań i terminów w projekcie DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

27 Siła wpływu ANALIZA INTERESARIUSZY (3) Utrzymuj zadowolenie Kluczowy gracz (maksymalne zaangażowanie) Monitoruj (minimalne zaangażowanie) Informuj Poziom zainteresowania DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

28 MAPA RELACJI Daje możliwość ilustracji wzajemnych relacji między : Poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi Poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi a otoczeniem organizacji Wartość dodana w projekcie: Pozwala na identyfikację kluczowych interesariuszy projektu na każdym etapie życia projektu (zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych) Pozwala lepiej zrozumieć miejsce projektu w jego otoczeniu (także poprzez zrozumienie interakcji pomiędzy samymi interesariuszami) Jest stosunkowo łatwym narzędziem do identyfikacji problemów organizacyjnych (ryzyka projektowe) Podstawowa zaleta narzędzia Elastyczność DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

29 MAPA RELACJI PRZYKŁAD 1 DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

30 MAPA RELACJI PRZYKŁAD 2 DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

31 ZADANIE 2 Przeprowadź analizę interesariuszy DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

32 NARZĘDZIA ANALITYCZNE DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

33 ANALIZA SEKTOROWA Główne parametry, które należy ustalić badając dany sektor: Ustalenie wielkości rynku Ustalenie modelu konkurencji rynkowej Ustalenie głównych, najbliższych konkurentów Zbadanie kooperantów branżowych Badanie sieci dystrybucji Określenie ewentualnych produktów substytucyjnych Określenie barier wejścia i wyjścia oraz ich siły DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

34 MODEL 5 SIŁ PORTERA Źródło: Porter M.E., Strategia Konkurencji metody analizy sektorów i konkurentów, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa, 2006, s. 24 DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

35 DEFINICJA SEKTORA Zaspokajanie tej samej potrzeby Korzystanie z tych samych źródeł zaopatrzenia Stosowanie podobnej technologii Operowanie na danym obszarze geograficznym DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

36 POŻYTECZNE APLIKACJE DO ANALIZ ILOŚCIOWYCH Ankiety online narzędzia do badań ankietowych Social Media rekrutacja, badanie najnowszych trendów Aplikacje do śledzenia ruchu na stronach, konkurencji i kluczowych słów (przydatnych np. do pozycjonowania stron, brandingu itp.) DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

37 GRUPA STRATEGICZNA Grupa strategiczna - składa się z rywalizujących ze sobą przedsiębiorstw, które działają w oparciu o podobny model biznesowy realizujący zbliżone strategie walki konkurencyjnej. Oznacza to, że każde przedsiębiorstwo z danej grupy strategicznej: Oferuje porównywalne produkty Kieruje swoje produkty do tych samych grup klientów, Stosuje podobne kanały dystrybucji, Oferuje podobną obsługę posprzedażową Stosuje podobne narzędzia promocji, Sprzedaje produkty po zbliżonych cenach Próbuje budować przewagi strategiczne w oparciu o podobne lub te same czynniki Stosuje takie same lub zbliżone technologie produkcji i usług*. *G. Gierszewska, Zarządzanie strategiczne, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa, 2000, s.60 DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

38 Cena BUDOWA MAPY GRUP STRATEGICZNYCH Na osie najlepiej nadają się te strategiczne zmienne, które wyznaczają główne bariery mobilności w sektorze*. Przykłady kryteriów: Stosunek jakości do ceny danego produktu Osiągane marże, które wiążą się także z ceną oraz jakością produktu Sieć dystrybucji Jakość Grupa klientów docelowych itp. 1. Skonstruuj bazę danych 2. Wybierz 2 główne kryteria filtrowania danych (budowy mapy) 3. Wybierz kryterium pomocnicze (stanowiące o wielkości bąbelka) 4. Określ odpowiednie wagi dla kryteriów głównych 5. Skonstruuj mapę wybierając w arkuszu kalkulacyjnym (Excel) wykres bąbelkowy *Porter M.E., Strategia Konkurencji metody analizy sektorów i konkurentów, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa, 2006, s. 161 DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

39 PODSTAWOWE WŁAŚCIWOŚCI GRUP STRATEGICZNYCH Im wyższa liczebność przedsiębiorstw w danej grupie strategicznej tym mniejsza rentowność Przedsiębiorstwa dążą do przejścia do grupy strategicznej o wyższej rentowności Im bardziej rentowna jest dana grupa strategiczna tym wyższe bariery wejścia do niej (patrz pierwszy podpunkt - liczebność) DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

40 MAPY GRUP STRATEGICZNYCH PRZYKŁAD ZASTOSOWANIA Lata 80-te XX wiek wysoka Jakość niska Timex Lata 60-te XX wiek Tissot, Rado, Longines, Zenith itd.. Seiko, Citizen Rolex, Ebel, Piaget, Omega, Patek Philippe, Blancpain Jakość niska wysoka Swatch, Casio Hongkong, Timex Seiko, La-salle, Citizen, Le Connaisseur SMH, Movado, Omega, Longines, Tissot Dior, Rolex, Gucci, Cartier itd. Ebel, Piaget, Patek Phillipe, Blancpain Itd. niska Cena wysoka Źródło: K. Obłój, Strategia Organizacji, PWE, Warszawa, 2007, s.272 i 276 niska Cena wysoka DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

41 Lokalizacja PRACOWNIE ARCHITEKTONICZNE REALIZUJĄCE NAJBARDZIEJ PRESTIŻOWE INWESTYCJE W POLSCE 3,0 2,5 JEMS Architekci 2,0 1,5 1,0 APA Wojciechowscy Studio Architektoniczne Wojciecha Obtułowicza Medusa group OP Architekten Konior Studio studio Jaspers & Eyers Partners APA Kuryłowicz & Associates MWH - Architekci 0,5 nsmoonstudio Skidmore, Owings & Merrill KWK Promes Chapman Taylor (SOM) 0,0 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 Przeznaczenie DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

42 ANALIZA BENCHMARKINGOWA Najtańszym źródłem poprawy efektywności jest wykorzystanie doświadczeń innych. James Harrington Cele analizy benchmarkingowej: - Korzystanie, szukanie wzorców z działania innych przedsiębiorstw (niekoniecznie nawet działających w tej samej branży) - Odniesienie wyników działania, efektywności do danych rynkowych - Uczenie się na cudzych błędach DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

43 ANALIZA BENCHMARKINGOWA Celem benchamrkigu jest twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych przedsiębiorstw ergo Benchmarking nie polega na kopiowaniu rozwiązań innych przedsiębiorstw w stosunku 1:1 lecz korzystanie z nich przy uwzględnieniu specyfiki oraz ograniczeń danego przedsiębiorstwa dokonującego analizy DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

44 ANALIZA BENCHMARKINGOWA Prawidłowo sporządzona analiza benchmarkingu powinna składać się z następujących etapów*: - określenia przedmiotu benchmarkingu - określenia najistotniejszych zmiennych, które będą badane - określenia najlepszych w swojej klasie przedsiębiorstw - ocena sprawności funkcjonowania tych przedsiębiorstw (stosownie do celu badania) - ocena własnej sprawności funkcjonowania (w badanym obszarze) - określenie programów i działań w celu zniwelowania luki - wdrożenie zmian i monitorowanie rezultatów * Kotler P., Marketing Analiza, planowanie, wdrażania i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa, 1994, s. 215 DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

45 ZADANIE 3 Proszę ustalić, w których obszarach Państwa projektów mógłby być przydatny benchamrking oraz: Określić przedsiębiorstwa mogące stanowić punkt odniesienia Określić sposób pozyskania wiedzy na temat ich funkcjonowania lub źródło informacji DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

46 SWOT Strenghts (silne strony) Weaknesses (słabe (słabe strony) strony) Opportunities (szanse) Threats Threats (zagrożenia) (zagrożenia) DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

47 KLUCZOWY DYLEMAT W ANALIZIE OTOCZENIA Wzrastająca złożoność dzisiejszego świata skłania wielu menedżerów do twierdzenia, że brakuje im informacji, których potrzebują, aby efektywnie działać. Sądzę jednak, że podstawowym problemem dotyczącym informacji, z którym spotykają się menedżerowie, nie jest za mała, ale za duża ich ilość * * Senge P.M., Piąta dyscyplina, Wolters Kluwer, Kraków, 2006, s.151 DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

48 MODEL VRIO V R I O aluable are nimitable rganized (well) Model VRIO jest skutecznym narzędziem filtrującym zdiagnozowane silne i słabe strony organizacji. DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

49 SW + MODEL VRIO Określenie silnych i słabych stron w odniesieniu do grupy strategicznej lub obiektu benchmarkingu Określenie na ile silne strony są istotne z punktu widzenia klienta Określenie na ile silne słabe strony są rzadkie czy konkurencja również je posiada Określenie na ile silne strony są łatwe do skopiowania przez konkurencję DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

50 SWOT Z MODELEM VRIO - PRZYKŁAD L.p. Silne strony Cenne Rzadkie Trudne do naśladowania Dobrze zorg. 1. TAK TAK TAK NIE 2 TAK NIE TAK TAK 3 TAK? TAK TAK 4 TAK TAK TAK 50% TAK TAK TAK NIE TAK TAK TAK NIE Analizie można poddać także: Możliwość przekształcenia słabe strony w silne Potencjalne silne strony Możliwość wykorzystania szans Sposoby zarządzania zagrożeniami/ryzykiem Określenie czynników mogących wzmocnić lub osłabić silne strony DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

51 ZADANIE 4 Proszę sporządzić analizę SWOT (można dać tylko silne i słabe strony ale z określeniem stopnia istotności i możliwość naśladownictwa przez konkurencję) DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA

52 MODEL PIĘCIU PYTAŃ GE 1. Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają? 2. Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci, aby zmienić lub wykorzystać trendy rynkowe na swoją korzyść? 3. Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat, aby zmienić lub wykorzystać trendy rynkowe na swoją korzyść? 4. Co mogą zrobić twoi konkurenci, aby zmienić dynamikę rynku w sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie? 5. Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej dla siebie? Źródło: K. Obłój, Strategia Organizacji, PWE, Warszawa, 2007, s.257 DR TOMASZ ROSIAK ANALIZA OTOCZENIA