MIEJSCE BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING W SYSTEMACH KLASY ERP

Transkrypt

1 Streszczenie MIEJSCE BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING W SYSTEMACH KLASY ERP Wolny Wiesław Katedra Informatyki, AE Katowice wolny@ae.katowice.pl Artykuł jest próbą przedstawienia miejsca reenginineeringu procesów biznesowych (BPR Business Process Re-engineering) w procesie wdraŝania systemów klasy ERP. Opisano podstawowe zagadnienia związane z BPR oraz wybraną hierarchię przedsięwzięcia wdroŝeniowego. Słowa kluczowe: BPR, ERP, IFS, SAP. Business Process Re-engineering Pojęcie Business Process Re-engineering wprowadził po raz pierwszy Michael Hammer w roku 1990 [HAMM90]. Znaczący wpływ na rozwój tej koncepcji miały natomiast pozycje Davenporta [DAVE93] i Hammera i Champy ego [HACH93] M. Hammer określał re-engineering jako radykalne projektowanie od nowa procesów gospodarczych (businness procesesses) w celu przełomowej poprawy. Początkowo kluczową rolę przywiązywano w tej koncepcji do słowa radykalne, obecnie punkt cięŝkości przesunął się na słowo proces jako koncepcji zorientowanej na procesy. Niektóre z głównych postulatów Hammera: organizacja wokół wyjścia a nie zadań, przekazanie decyzji i kontroli oraz innych istotnych informacji w ręce wykonawcy, włączenie do działań w procesie tych, którzy wykorzystują wyniki tego działania, łącznie z tworzeniem i przetwarzaniem istotnych informacji, lokalizacja informacji o uŝytkownikach, danych i procesach powinna być niematerialna: powinna funkcjonować tak, jakby wszystko znajdowało się w jednym centralnym miejscu. Metodologia BPR przedsiębiorstw składa się z ośmiu etapów [KALE00]: 1. Stworzenie kontekstu rozpoczęcia działań związanych z BPR, a w szczególności reengineering procesów biznesowych przedsiębiorstwa.

2 566 Realizacja SWO i rozwiązania praktyczne w SWO Następnie identyfikacja powodów przeprojektowania procesów, aby w ten sposób przedstawić wartości postrzegane ze strony klienta. 2. Identyfikacja procesów przedsiębiorstwa, których trzeba się obawiać. 3. Wybór procesów, które zostaną poddane działaniom inŝynierii odwrotnej. 4. Stworzenie mapy wybranych procesów. 5. Analiza mapy procesów pod względem moŝliwości reengineeringu. 6. Przeprojektowanie wybranych procesów w celu zwiększenia ich wydajności. 7. WdroŜenie przeprojektowanych procesów. 8. Pomiar wydajności przeprojektowanych procesów. Koncepcja wdraŝania zintegrowanego systemu informatycznego klasy ERP wraz z re-engineeringiem organizacji WdroŜenie systemu klasy ERP ma charakter komplementarny i powinno składać się na ciąg inicjatyw wchodzących w skład szeroko pojętego przedsięwzięcia wdroŝeniowego. Rysunek 1 pokazuje hierarchiczną zaleŝność pomiędzy nimi, wskazując kolejność, w jakiej powinny być realizowane. Strategia informatyczna Pojęcie strategii informatycznej przedsiębiorstwa (IT Strategy) wybiega daleko poza wąsko rozumianą techniczną definicję protokołów, infrastruktury oraz listy systemów tworzących krajobraz informatyczny danej firmy. Oznacza ono przede wszystkim analizę strategii firmy, jej długoterminowych celów pod kątem doboru najodpowiedniejszego wachlarza rozwiązań informatycznych wspierającego realizację załoŝeń strategicznych. Wybór zestawu rozwiązań informatycznych wspierających podstawowe procesy biznesowe oraz wyznaczenie granic pomiędzy nimi ma bardzo powaŝne i potencjalnie długookresowe konsekwencje dla przedsiębiorstwa. Systemy ERP zajmują centralne miejsce wśród rozwiązań informatycznych branych pod uwagę na tym poziomie. Definicja roli systemu ERP i określenie jego miejsca wśród pozostałych aplikacji są podstawą wyboru właściwej strategii wdroŝenia, a następnie jej realizacji w sposób zapewniający osiągnięcie oczekiwanych korzyści.

3 Miejsce business process re-engineering w systemach klasy ERP 567 Rys. 1: Piramida hierarchii wdraŝania systemu informatycznego Źródło: IFS Applications Ze względu na swoją złoŝoność i kosztowność, wdroŝenia ERP powinny być solidnie osadzone w strategii przedsiębiorstwa. Według Eden Prairie z Minnesota Gartner Institute (część Gartner Group): rozbieŝność pomiędzy oczekiwaniami związanymi z wdroŝeniem rozwiązania ERP oraz rzeczywistą dostarczoną wartością po zakończeniu projektu jest ogromna. Przekroczone budŝety, uruchomienia opóźnione w niektórych przypadkach o całe lata, czy nawet zaniechane wdroŝenia udowadniają, jak złoŝonym zagadnieniem jest wdroŝenie ERP. Strategia wdroŝenia Wybór właściwej strategii wdroŝenia systemu ERP jest kolejnym czynnikiem wpływającym na końcowy rezultat przedsięwzięcia. Rola rozwiązania, oczekiwania biznesowe oraz rozmiar organizacji są czynnikami wpływającymi na dobór strategii wdroŝenia. Podstawowym rezultatem tego etapu prac jest koncepcja funkcjonalna rozwiązania. Jest ona uszczegółowieniem roli systemu ERP załoŝonej w strategii informatycznej firmy w kontekście funkcjonalności systemu. Jej uzupełnieniem jest definicja zakresu organizacyjnego budowanego rozwiązania, wskazująca

4 568 Realizacja SWO i rozwiązania praktyczne w SWO jednostki organizacyjne (spółki w strukturze holdingowej i działy w ramach pojedynczych spółek), które będą objęte wdroŝeniem. Na ich podstawie moŝna oszacować skalę niezbędnych zasobów i wymagane kompetencje zespołu wdroŝeniowego, a takŝe określić strategię pozyskania zasobów do realizacji projektu. Strategia ta najczęściej będzie uwzględniała zewnętrzne wsparcie. W efekcie moŝe powstać szacunkowy budŝet projektu, co jest podstawą analizy efektywności finansowej inwestycji w system klasy ERP. NaleŜy przy tym pamiętać, Ŝe przedsięwzięcia wdroŝeniowego nie moŝna traktować jako inwestycji sensu stricte. Rzadko podstawowym uzasadnieniem uruchomienia takiego przedsięwzięcia jest uzyskanie przychodu lub redukcja ponoszonych przez firmę kosztów, które powinny zrównowaŝyć nakłady finansowe. Nie oznacza to jednak, Ŝe przedsięwzięcie wdroŝeniowe nie ma wymiaru finansowego i nie naleŝy wykonywać odpowiednich analiz inwestycyjnych. Spodziewane oszczędności lub dodatkowe przychody nie muszą w pełni rekompensować nakładów. Mogą jednak pomóc uzasadnić podjętą decyzję lub wskazać obszary, na które warto zwrócić uwagę podczas realizacji wdroŝenia. Częścią strategii wdroŝenia powinien teŝ być plan wdroŝenia, oczywiście zdefiniowany na poziomie ogólnym. Dopiero w początkowej fazie właściwego wdroŝenia moŝe powstać szczegółowy harmonogram projektu. Przygotowanie realistycznego planu przedsięwzięcia juŝ na tym etapie umoŝliwia powiązanie realizowanego przedsięwzięcia z planami taktycznymi firmy w innych obszarach oraz uwzględnienie inicjatyw powiązanych z projektem wdroŝeniowym i zaplanowanie ich z odpowiednim wyprzedzeniem. Strategię wdroŝenia łączy się ze strategią uŝytkowania systemu. Udane wdroŝenie to jedynie obietnica pełnego sukcesu przedsięwzięcia. Właściwym sprawdzianem jest efektywność procesu asymilacji wiedzy i przejęcie własności rozwiązania przez organizację. Stworzenie skutecznych mechanizmów transferu wiedzy i organicznego budowania kompetencji wewnętrznych firmy w trakcie trwania wdroŝenia jest głównym zabezpieczeniem przed swoistą próŝnią powstającą po odejściu konsultantów. Im większy jest zakres odpowiedzialności i stopień zaangaŝowania zewnętrznych zasobów w realizację projektu, tym więcej uwagi naleŝy poświecić budowaniu i utrzymaniu kompetencji wewnątrz organizacji. Business Processes Re-engineering Redefinicja procesów biznesowych powinna stanowić integralną część przedsięwzięcia wdroŝeniowego. Pakiety zintegrowane oferują funkcjonalność wspierającą wzorcowe, najlepsze praktyki biznesowe. Michael Hammer amerykański guru zarządzania i twórca koncepcji BPR określa wdroŝenia pakietów ERP mianem rzeczywistego reengineering-u. Jego zdaniem, najlepiej nawet

5 Miejsce business process re-engineering w systemach klasy ERP 569 zdefiniowane procesy nie dostarczą wartości, jeśli nie da się ich efektywnie wdroŝyć i wesprzeć stabilnym rozwiązaniem informatycznym. WdroŜenie ERP stwarza okazję do weryfikacji i optymalizacji obecnych procesów. Implementacja systemu polegająca jedynie na odzwierciedleniu istniejących procesów automatyzuje bieŝący sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa. Nie oferuje ona niestety innego, jakościowo lepszego sposobu działania, który równowaŝyłby poniesione nakłady. Niezbędna przy zastosowaniu takiego podejścia modyfikacja podstawowej funkcjonalności pakietu pod kątem specyficznych procesów danego przedsiębiorstwa jest przy tym bardzo kosztowna. Często zresztą potrzeba wprowadzenia zmian w sposobie działania systemu wynika z przyzwyczajenia, a nie z rzeczywistych potrzeb biznesowych. Mogą się, oczywiście, zdarzyć sytuacje, kiedy dopasowanie procesów w przedsiębiorstwie do wymagań systemu jest zbyt trudne i wiąŝe się z ryzykiem utraty strategicznych atutów firmy lub teŝ skala niezbędnych modyfikacji systemu jest zbyt duŝa i kosztowna. Z tego powodu naleŝy unikać reorganizacji procesów działalności bez osadzenia działań w kontekście konkretnej funkcjonalności wybranego pakietu ERP. WdroŜenie rozwiązania Właściwy dobór strategii wdroŝenia systemu ERP, osadzenie go w kontekście strategii informatycznej firmy i przeprowadzenie redefinicji procesów, z uwzględnieniem wymogów i moŝliwości wybranego pakietu ERP to warunki konieczne powodzenia właściwego projektu wdroŝeniowego. Nie gwarantują one jednak automatycznie sukcesu tego skomplikowanego i trudnego przedsięwzięcia. Projekt wdroŝeniowy ma zapewnić, Ŝe uzgodniona we wcześniejszych etapach wizja sposobu funkcjonowania firmy po wdroŝeniu systemu zostanie zrealizowana. Bardzo waŝna jest dyscyplina w realizacji załoŝeń i nacisk na efektywne mechanizmy zarządzania projektem. Poza tym, wskazane jest zastosowanie szczegółowej metodologii wdroŝeniowej. Podsumowanie Przedstawiona hierarchia przedsięwzięcia wdroŝeniowego wraz z umiejscowieniem w niej procesu re-engineeringu jest rezultatem doświadczeń firmy IFS.. Przedstawiona kolejność poszczególnych etapów niekoniecznie jest jedyną z moŝliwych, Kale zaleca, aby stosując metodologię ASAP, wdraŝać najpierw podstawowy zbiór modułów systemu SAP R3. Prace związane z reengineeringiem powinno się rozpocząć po ustabilizowaniu wdroŝenia [KALE00].

6 570 Realizacja SWO i rozwiązania praktyczne w SWO Literatura [HACH93] [DAVE93] [HAMM90] [KALE00] Hammer, M. Champy J.: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, London: Nicholas Brealey, Davenport, T.E.: Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, Boston: Harvard Business School Press, Hammer M.: "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" w Harvard Business Review, Kale V.: SAP R/3 Przewodnik dla menadŝerów, Helion, Gliwice, BUSINESS PROCESS REENGINEERING SUPPORTED BY ERP SYSTEM. Abstract The article attempts to describe place of Business Process Re-engineering in Enterprise Resources Planning systems implementation. The paper presents basic characteristics of BPR and hierarchy of realization ERP systems. Key words: Business Process Re-engineering, BPR, Enterprise Resources Planning, ERP, IFS, SAP.