Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników w organizacji (w świetle badań empirycznych)

Transkrypt

1 Janina Stankiewicz * Marta Moczulska ** Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników w organizacji (w świetle badań empirycznych) Wstęp Sukces organizacji zależy w dużej mierze od jej pracowników ich postaw i zachowań. Wśród nich na uwagę zasługuje zaangażowanie [Juchnowicz, 2010], przejawiane podczas wykonywania codziennych zadań, podejmowanych decyzji oraz pożądanych aktywności. Ono istotnie determinuje wyniki osiągane przez członków organizacji [Macey, Schneider, 2008; Smythe, 2009; Gosh, 2010]. Zaangażowanie pracowników implikuje ich nastawienie wobec przedsiębiorstwa oraz identyfikowanie się z nim. Jego poziom wśród członków organizacji bywa różny. Powinien być rozpatrywany nie tylko w wymiarze fizycznym, lecz również poznawczym i emocjonalnym [Kular i inni, 2008]. Wymiary te są zależne dwa ostatnie decydują o pierwszym. Jak wiadomo, dotyczą wiedzy o przedmiocie postawy oraz uczuć wobec niego. Wiążą się z wartościami podzielanymi przez pracowników w organizacji [por. Stankiewicz, Moczulska, 2011]. Uwzględniając to, że jak wykazały wyniki badań wielu autorów, forma zaangażowania zależy od wartości oraz, że odpowiadają one za oczekiwania wobec kształtowania czynników warunkujących zaangażowanie 1, a przez to wyznaczają sposób, w jaki będą one oceniane, wartości te można uznać za źródło zaangażowania. Jednak, aby wyzwalały one zaangażowanie sprzyjające sukcesowi organizacji, to ważne jest, by były znane wśród członków organizacji akceptowane i wspólne nie tylko odczuwane, lecz także uznawane, realizowane i jako takie wpływały na zachowania [Posner, 2003; Hopej, Hopej-Kamińska, Kamiński, 2009; Jaakson i inni, 2008/2009]. * Prof. zw. dr hab. inż., Katedra Zarządzania Potencjałem Społecznym Organizacji, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Uniwersytet Zielonogórski, j.stankiewicz@wez.uz.zgora.pl ** Dr, Katedra Zarządzania Potencjałem Społecznym Organizacji, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Uniwersytet Zielonogórski, m.moczulska@wez.uz.zgora.pl 1 W trzech głównych obszarach: praca, organizacja, relacje międzyludzkie.

2 334 Janina Stankiewicz, Marta Moczulska Interesujące jest zatem ustalenie, jakie wartości są powszechne wśród pracowników przedsiębiorstw, jakich oczekują, uznając je za pożądane dla sukcesu firmy oraz czy służą zaangażowaniu i jakiej jego formie. Odpowiedź na te pytania uczyniono celem artykułu. By go zrealizować, przeprowadzono analizę literatury przedmiotu oraz badania techniką ankiety wśród losowo dobranych pracowników. Wyniki pierwszej metody pozwoliły na zaprezentowanie, jak rozumiane jest zaangażowanie pracowników i jego formy, uwzględniając takie kryteria, jak: poziom, stopień dobrowolności, kierunek i intensywność. Przedstawiono, czym są wartości oraz ich związek z zaangażowaniem. Zidentyfikowano poziom zaangażowania pracowników w badanych przedsiębiorstwach województwa lubuskiego i wartości cenione oraz oczekiwane przez członków organizacji. 1. Pojęcie i formy zaangażowania A.M. Saks oraz T.J. Erickson [za: Juchnowicz, 2010, s. 35] definiują zaangażowanie jako wysiłek wkładany w pracę, który, wiążąc się z poświęceniem, stanowi wyraz intelektualnego i emocjonalnego oddania organizacji. B. Kowalski [za: Smythe, 2009, s. 234] twierdzi, że zaangażowanie wyraża się w stopniu, w jakim jednostki osobiście włączają się w pomaganie organizacji, pracując lepiej niż to konieczne dla utrzymania stanowiska. Można zatem mówić o kierunku zaangażowania praca, organizacja oraz jego stopniowalność. Zaangażowanie w pracę wiąże się z wykonywaniem codziennych zadań, obowiązków, a w organizację z udziałem w jej funkcjonowaniu lub uczestnictwem w zespole/dziale. Intensywność zaangażowania, zdaniem L.A. Witta, K.M. Kacmara i M.C. Andrewsa [za: Bugdol, 2006] przejawia się w utrzymującym się i stałym wysiłku bądź przewyższającym go. Pierwszy oznacza dobrze wykonywaną pracę, lecz nie przyczynia się do wytworzenia wartości dodanej. Drugi odznacza się podejmowaniem działań wykraczających poza przyjęte plany, wyznaczone cele i w następstwie służy powstaniu wartości dodanej jest efektywne. Wiedząc, że sposób wykonywania zadań odzwierciedla nastawienie pracownika wobec przedsiębiorstwa, warto zwrócić uwagę na stopień dobrowolności uczestnictwa w organizacji i formy zaangażowania wyróżnione przez T. Bragga [za: Bugdol, 2006, s. 86]. Zdaniem autora niektórzy pracownicy uznają, że są uwięzieni w przedsiębiorstwie.

3 Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników 335 Chcieliby odejść, lecz nie mają dokąd lub są związani z miejscem pracy poprzez układy zdrowotne, rodzinne czy czas, który pozostał im do zakończenia życia zawodowego. Muszą zatem angażować się. Inni postrzegają, że są zobligowani do pracy (np. według zasady wzajemności), dlatego powinni wykazywać się zaangażowaniem. Są i tacy, którzy chcą realizować cele organizacji, czują się potrzebni, są gotowi do przejmowania odpowiedzialności, wykonywania dodatkowych zadań i ci angażują się spontanicznie. Na podobne zachowania wskazują J.P. Meyer i A.C. Smith [2000, s ], wyróżniając poziomy zaangażowania. Podkreślają, że członkowie organizacji mogą pracować z przymusu (zaangażowanie trwania; konieczność pracy), poczucia zobowiązania (normatywne) i w wyniku emocjonalnego przywiązania (afektywne). Zauważmy, że to zaangażowanie typu chcieć oraz afektywne, jest podejmowane dobrowolnie i wiąże się z pozytywnymi emocjami, sprzyja podejmowaniu ponadstandardowego wysiłku, powstawaniu wartości dodanej, a zatem jest zaangażowaniem efektywnym. Można stwierdzić, że sukcesowi przedsiębiorstwa sprzyja zaangażowanie efektywne oraz afektywne (typu chcieć ) pracowników. Wiedząc, że wykazywana aktywność stanowi przejaw wewnętrznych przekonań pracownika, a elementem napędowym aparatu psychicznego są wartości, które silniej niż potrzeby motywują do zachowań, przybliżmy istotę wartości oraz określmy, które z nich wyznaczają zaangażowanie pracowników. 2. Wartości i ich znaczenie dla zaangażowania pracowników Przedstawiciele takich dziedzin nauki, jak: psychologia, socjologia, antropologia kultury, ekonomia akcentują nieco inne aspekty tego co można uznać za wartościowe, co ma znaczenie 2. Wartość rozpatruje się od strony rzeczy, której przysługują jakieś wartości, albo od strony człowieka, który przeżywa wartości, doświadcza ich, myśli według nich [por. Tischner, 1982, s. 508]. Uwzględniając cel artykułu przyjmujemy 2 Psychologowie postrzegają wartości jako system przekonań, postawę pracownika, cele i motywy oraz potrzeby i zachowanie [Matusewicz, 1975; Misztal, 1980]. Socjologowie odnoszą je do przekonań upowszechnionych w danej grupie/społeczeństwie, przyjętych norm społecznych [Misztal, 1980]. Według antropologów kulturowych wartości wyznaczają miejsce człowieka w przyrodzie, jego pojęcie o naturze, stosunek do innych ludzi [Matusewicz, 1975]. Ekonomiści natomiast ujmują je przede wszystkim jako użyteczność dobra (subiektywna, krańcowa), której miarą jest cena oraz poprzez społeczną pracę ludzką ucieleśnioną w towarze [Orłowski, 1998].

4 336 Janina Stankiewicz, Marta Moczulska drugie z ujęć, które traktuje wartości jako odniesienie dokonywanych wyborów, podejmowanych decyzji, a zatem źródło dla postaw, norm i zachowań 3. W związku z tym ujęciem działania jednostki wynikają z dobrowolności, wolności, a skoro tak, to [Schwartz 2006, Meglino, Ravlin, 1998; Olson i inni, 1996]: umożliwiają podejmowanie decyzji o tym, które z potrzeb i w jakiej kolejności mają być zaspokajane, wpływają na wybór celów i sposobów ich realizacji, czyli na plany życiowe jednostki, ukierunkowują aspiracje, motywują do działania, wpływają na samoocenę, na ocenę wyników własnych działań, a w efekcie na zadowolenie lub niezadowolenie z uzyskiwanych osiągnięć, tworzą system niezbędny do wyrażania spójności jednostki w czasie i sytuacji. Wartości mają również znaczący wpływ na podejmowanie decyzji w organizacji, wybór działań, którym poświęca się czas i w które inwestuje się energię [Wilson 2003; Jin, Drozdenko, 2010; Posner, 2010], a zatem na poziom zaangażowania oraz rezultaty osiągane przez pracownika (zaangażowanie efektywne). To one wpływają na sukces przedsiębiorstwa. Trzeba dodać, że wartości mogą być uznawane, czyli oparte na przekonaniach i odczuwane stanowiące wyraz pragnień, potrzeb [Stankiewicz, 1995]. Oba typy mogą być manifestowane w formie wypowiedzi (werbalizowane) lub zachowań (realizowane). W przypadku rozziewu między wartościami uznanymi a odczuwanymi zachowanie determinują drugie z wymienionych. Można stwierdzić, że dla sukcesu organizacji wartości nie tylko powinny być określone w przedsiębiorstwie, lecz także: rozpowszechnione, a zatem zarówno przekazywane (zakomunikowane) pracownikom, jak również podobnie rozumiane, interpretowane [Jaremczuk, 2009, s. 1143], zbieżne z indywidualnymi wartościami pracowników [Jaakson i inni, 2008/2009)], odzwierciedlone w słowach i działaniach. 3 Różnice między wymienionymi pojęciami opisują: [Manenti, Cencini, 2002; Tishner, 1982, Kocowski, 1982, Nelson, Sinha, 1975] [w]: Paszkowska-Rogacz (data dostępu: ).

5 Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników 337 Forma afektywna zaangażowania, jak wykazały wyniki badań J.E. Finegana [Abbot i inni, 2005], ma związek z wartościami, nazwanymi przez autora ludzkimi. Są nimi: współpraca, uczciwość, szacunek, sprawiedliwość. Zaangażowanie normatywne to wartości wizji, wśród których wymieniono: otwartość, kreatywność, rozwój, natomiast trwania wiąże się z wartościami przestrzegania konwencji i dolnej linii, w tym z: ostrożnością, formalnością, posłuszeństwem, starannością 4. Zaangażowanie afektywne wiąże się ze sprawiedliwym traktowaniem pracowników, a nie z ich zadowoleniem z wynagrodzenia. Wskazali na to D.B. McFarlin i P.D. Sweeney [za: Jaremczuk, 2009, s. 1143]. Natomiast A.S. Davies i L.K. Hugen [2009] stwierdzili, że dla realizowania strategii, w której zaangażowanie dotyczy nauki i innowacji, znaczenie mają zaufanie, bezpieczeństwo, wiarygodność i uczciwość. Na związek zaufania z zaangażowaniem wskazują wyniki badań wielu autorów. M. Bugdol [2006] zwraca również uwagę, że podstawą zaufania jest taka wartość, jak sprawiedliwość. Natomiast wiarygodność i uczciwość pracownicy postrzegają poprzez postępowanie menedżerów czy ich słowa są realizowane w praktyce, na ile ich zachowania są zbieżne z wartościami przyjętymi i podzielanymi w organizacji [Kołaczyk, 2004; Jaakson i inni, 2008/2009]. Zauważmy, że oznacza to nie tyle werbalizację, co realizację wartości uznawanych. Z perspektywy zaangażowania pracowników warto uwzględnić wartości podstawowe, niezbędne dla danej formy zaangażowania, uwzględniającej jego poziom (sprawiedliwość, uczciwość, szacunek, zaufanie dla zaangażowania afektywnego, a poprzez następstwa i efektywnego) oraz wartości uzupełniające, które mogą zależeć od tego, czego ma dotyczyć zaangażowanie (przykładowo bezpieczeństwo jako wartość istotna dla uczenia się i innowacji). Wydaje się, że skoro wartości uzupełniające są związane z przedmiotem zaangażowania, mogą być różne dla odmiennych branż, w których działają przedsiębiorstwa. Z tego względu interesujący jest podział P.M. Lencione [2004] na wartości główne (aktualne, przyjęte) oraz aspiracyjne, czyli takie, które organizacja powinna uznać (przyjąć), by móc funkcjonować w przyszłości. 3. Poziom zaangażowania a wartości w badanych organizacjach Chcąc ustalić, jak wartości wpływają na zaangażowanie przeprowadzono badania w sześćdziesięciu organizacjach województwa lubu- 4 Według czterech kategorii P. McDonalda i J. Gandza [za: Abbot, White i Charles, 2005].

6 338 Janina Stankiewicz, Marta Moczulska skiego. Ponad połowę (63,3%) stanowiły małe przedsiębiorstwa, mikro 13,3% oraz średnie i duże 10%. Zgodnie z klasyfikacją EKD były to firmy z branży: budownictwo (20%), przemysł (20%), administracja (16,7%), obsługa nieruchomości, wynajem i usługi związane z prowadzeniem działalności gospodarczej (13,3%), a także handel i naprawy (10,0%), edukacja, rolnictwo, łowiectwo i leśnictwo (6,7%) oraz pozostałe (6,6%). Uzyskane wyniki badań wykazały, że biorąc pod uwagę kierunek zaangażowania, to w 76,7% badanych przedsiębiorstw pracownicy angażują się w wykonywanie codziennych zadań, obowiązków, w 73,3% w funkcjonowanie organizacji, a w 66,7% w udział w zadaniach zespołu/działu. Warto dodać, że zdarzały się przedsiębiorstwa (3,3%), w których zidentyfikowano brak zaangażowania w pracę działu czy na rzecz organizacji. Uwzględniając wymiar emocjonalny zaangażowania stwierdzono, że dwukrotnie częściej pracownicy wykazywali się negatywnym samopoczuciem wobec organizacji niż w stosunku do pracy, którą w niej wykonują. Zidentyfikowane zaangażowanie w pracę przejawia się również w wykonywaniu dodatkowych zadań (poza zakresem obowiązków, 90%) lub gdy wymaga tego sytuacja wydłużonym czasie pracy (87%). Zauważmy, że takie zachowania są charakterystyczne dla zaangażowania efektywnego. Jednocześnie ustalono, że w co piątym przedsiębiorstwie pracownicy nie otrzymywali wszystkich informacji potrzebnych do wykonywania pracy, wymaganych narzędzi, materiałów. Taka sytuacja może utrudniać lub uniemożliwiać pracownikom realizację zadań. Z jednej strony może przyczyniać się do zidentyfikowanego negatywnego nastawienia wobec organizacji, przez co można domniemywać, że na zaangażowanie istotnie wpływają czynniki organizacyjne. Z drugiej, takie wykonywanie zadań może świadczyć o funkcjonowaniu pracowników w organizacji nie z przymusu, lecz z chęci bądź powinności. Prawie w połowie badanych przedsiębiorstw (47%) dostrzeżono zaangażowanie afektywne, w ponad 37% normatywne a w 17% trwania. Zaangażowanie afektywne występowało tylko w przedsiębiorstwach działających w branżach: edukacja, ochrona zdrowia oraz handel i naprawy. Ta forma zaangażowania najrzadziej (16,7%) występowała w budownictwie. W tej branży najczęściej (33,3%) ujawniało się zaangażowanie trwania. Nie odnotowano go w przedsiębiorstwach zajmujących się obsługą nieruchomości, wynajmem i usługami związanymi

7 Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników 339 z prowadzeniem działalności gospodarczej. W większości z nich (75%) dominowało zaangażowanie normatywne. Do najczęściej (40%) podzielanych wartości w badanych przedsiębiorstwach należała współpraca, rzadziej (36,7%) punktualność i staranność oraz jeszcze rzadziej (33,3%) wzajemna pomoc, chęć odniesienia sukcesu, staranność i zaangażowanie (tablica 1). Tablica 1. Wartości aktualnie podzielane w organizacji oraz oczekiwane Nazwa wartości Aktualnie podzielane Oczekiwane Sprawiedliwość 13,3% 50,0% Uczciwość 30,0% 46,7% Wiarygodność 26,7% 46,7% Odpowiedzialność 23,3% 53,3% Chęć odniesienia sukcesu 33,3% 33,3% Zaangażowanie 33,3% 36,7% Szacunek 26,7% 43,3% Zaufanie 23,3% 43,3% Kreatywność 16,7% 36,7% Współpraca 40,0% 30,0% Jakość pracy 30,0% 50,0% Lojalność 26,7% 40,0% Otwartość 20,0% 40,0% Wzajemna pomoc 33,3% 30,0% Punktualność 36,7% 23,3% Staranność 33,3% 36,7% Posłuszeństwo 36,7% 30,0% Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Występowały one przede wszystkim w branży (w kolejności wymienionych wartości): rolnictwo, łowiectwo i leśnictwo oraz administracja; przemysł oraz handel i naprawy; wszystkie poprzednie oraz administracja i ochrona zdrowia. Dla zaangażowania ważne jest szersze spektrum, wartości nie tylko podzielane, ale też i oczekiwane. Wśród takich w ponad połowie (53,3%) badanych przedsiębiorstw wymieniono odpowiedzialność, w połowie: jakość pracy i sprawiedliwość (50,0%) i w mniej niż połowie (46,7%) uczciwość i wiarygodność. Są one oczekiwane, pożądane przede wszystkim przez pracowników branży budownictwa. Warto zwrócić uwagę, że w tej branży wśród aktualnie podzielanych wartości zidentyfikowano tylko cztery: posłuszeństwo,

8 340 Janina Stankiewicz, Marta Moczulska punktualność, staranność i wiarygodność. Powstaje pytanie: jak interpretować otrzymany rezultat? Czy wskazane wartości są podstawowymi (rdzennymi) w tej branży? Czy stanowią przykład umiejętnego werbalizowania i realizowania wartości? A może są przejawem sytuacji na tym rynku? Uzyskane wyniki badań pozwalają na stwierdzenie, że w przedsiębiorstwach, w których odnotowano zaangażowanie afektywne, podzielane były przede wszystkim takie wartości, jak (rysunek 1): współpraca, wzajemna pomoc, szacunek, zaangażowanie, sukces, jakość pracy, staranność i posłuszeństwo. Natomiast w organizacjach ze zidentyfikowanym zaangażowaniem normatywnym wśród przyjętych wartości dominowały: punktualność i chęć odniesienia sukcesu, a trwania punktualność, staranność, posłuszeństwo i wiarygodność. Zauważmy, że wyniki badań dotyczące zaangażowania trwania są zgodne z rezultatami J.E. Finegana [za: Abbot i inni, 2005]. Rysunek 1. Wartości aktualnie podzielane w organizacji a forma zaangażowania Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Także dla zaangażowania afektywnego część wartości jest podobna. Choć wśród najczęstszych wskazań nie znalazły się uczciwość i spra-

9 Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników 341 wiedliwość, trzeba zauważyć, że były one aktualne tylko w organizacjach z zaangażowaniem afektywnym. Można je zatem uznać za istotne. Ważne dla zaangażowania afektywnego wydają się także te wartości, które były podzielane najczęściej, a jednocześnie najwyższa (15% i więcej) była różnica wskazań między nimi a pozostałymi formami zaangażowania. Należą do nich: współpraca, wzajemna pomoc, otwartość i szacunek. Zastanawia wystąpienie takich wartości, jak: staranność i posłuszeństwo w organizacjach ze zidentyfikowanym zaangażowaniem afektywnym, punktualność normatywnym oraz wiarygodność trwania. Czy są one uwarunkowane kulturowo [por.: Staniewicz, Moczulska, 2012]? W przedsiębiorstwach, w których zidentyfikowano zaangażowanie afektywne, do najczęściej oczekiwanych wartości należały (rysunek 2): odpowiedzialność, zaufanie oraz uczciwość, sprawiedliwość, wiarygodność, kreatywność, lojalność i punktualność. Sprawiedliwość i uczciwość zostały uznane za najważniejsze w organizacjach, w których odnotowano zaangażowanie normatywne i trwania. Ponadto, w przypadku przedsiębiorstw, w których dominowała pierwsza z wymienionych form zaangażowania: szacunek, staranność i zaangażowanie, druga szacunek i wzajemna pomoc. Skoro uczciwości i sprawiedliwości oczekiwano w przedsiębiorstwach bez względu na formę zaangażowania, czy można uznać je za deficytowe? Jednocześnie, uwzględniając ich znaczenie, wydaje się, że powinny one z wartości aspiracyjnych stać się podstawowymi, z odczuwanych uznanymi. Zauważmy, że wartości te dotyczą kształtowania relacji międzyludzkich, jak również systemów obowiązujących w organizacji. Stanowią czynniki mające wpływ na zaangażowanie. Analizując wartości aktualne i oczekiwane w badanych przedsiębiorstwach, można wyróżnić następujące sytuacje: 1) we wszystkich dana wartość była podzielana, w żadnym oczekiwana, 2) w żadnym dana wartość nie była podzielana, w każdym oczekiwana, 3) w żadnym dana wartość nie była ani podzielana ani oczekiwana, 4) w mniejszej części badanych przedsiębiorstw wartość była podzielana, w większej oczekiwana, 5) w większej części badanych przedsiębiorstw wartość była podzielana, w mniejszej oczekiwana,

10 342 Janina Stankiewicz, Marta Moczulska 6) w podobnej części badanych przedsiębiorstw wartość była podzielana i oczekiwana, 7) w żadnym dana wartość nie była podzielana, w niektórych - oczekiwana, 8) w niektórych wartość była podzielana, w żadnym oczekiwana. Rysunek 2. Wartości oczekiwane w organizacji a forma zaangażowania Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań. Interesujące wydają się przede wszystkim trzy pierwsze sytuacje. Uznanie i podzielanie wartości przez pracowników może świadczyć o prawidłowej ich werbalizacji i realizacji nasyceniu wartością. Zastanawia odwrotna sytuacja. Czy brak podzielania wartości odczuwanych świadczy o braku umiejętności ich werbalizacji bądź realizacji? A może pracownicy zwrócili uwagę na inne wartości? Jeśli tak czy na te, które są istotne dla sukcesu organizacji? Pojawia się pytanie: jak uczynić wartości odczuwane uznawanymi? Wydaje się, że skoro wartości nie były podzielane ani oczekiwane (trzecia możliwość), nie są ważne. Branżą, w której zidentyfikowano pierwszą z przedstawionych sytuacji (nasycenie), jest ochrona zdrowia i pomoc społeczna. Dotyczyło ono takich wartości, jak: uczciwość, zaangażowanie, szacunek, współpraca, wzajemna pomoc oraz staranność. Jednocześnie w tej branży war-

11 Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników 343 tościami oczekiwanymi, a nie podzielanymi w organizacji, były: odpowiedzialność, wiarygodność, jakość pracy, posłuszeństwo. Niepotrzebnymi okazały się: sprawiedliwość, zaufanie, kreatywność, lojalność, otwartość i punktualność jako wartości ani nie podzielane, ani nie oczekiwane. Również rolnictwo, łowiectwo i leśnictwo oraz handel i naprawy należą do branż, w których zauważono występowanie wartości podzielanych i brak oczekiwanych, natomiast w budownictwie oraz edukacji najczęściej oczekiwano na takie wartości, które nie były przyjęte w organizacji. Uwzględniając przedstawione wyniki oraz to, że zaangażowanie afektywne dotyczyło edukacji, ochrony zdrowia i pomocy społecznej oraz handlu i napraw, normatywne obsługi nieruchomości, wynajem i usługi związane z prowadzeniem działalności gospodarczej, a trwania budownictwo, nasuwa się wniosek, iż dla sukcesu organizacji istotne jest nie tylko, jakie wartości (z nazwy) sprzyjają zaangażowaniu, lecz także czy są odczuwane czy uznane, główne czy aspiracyjne. Zakończenie Menedżerowie, którzy dążąc do sukcesu przedsiębiorstwa, chcą wzbudzać zaangażowanie pracowników, powinni zwrócić uwagę na wartości podzielane przez pracowników w organizacji. Z jednej strony można bowiem wskazać, które z nich, sprzyjając zaangażowaniu afektywnemu, będą wyzwalały także efektywne Z drugiej, ważniejsze może okazać się ustalenie czy są one uznawane i realizowane w przedsiębiorstwie. Literatura 1. Abbot G.N., White F.A., Charles M.A. (2005) Linking values and organizational commitment, Journal of Occupational and Organizational Psychology Bugdol M. (2006), Wartości organizacyjne, Wydawnictwo UJ, Kraków. 3. Davies A.S., Hugen L.K. (2009), The Engagement Process: Examining the Evidence from Diverse Perspectives, Institute of Behavioral and Applied Management. 4. Gosh S.K. (2010), Perceived Organizational Values&Commitment to Organization, The Indian Journal of Industrial Relations vol. 45, no Jaakson K., Reino A., Vadi M. (2008/2009), Organizational Values and Organizational Practice: What Makes Them Diverge?, EBS Review no. 25.

12 344 Janina Stankiewicz, Marta Moczulska 6. Jaremczuk K. (2009), Przesłanki skutecznego zaangażowania uczestników współczesnej organizacji, Prace i materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, nr 2/3, Sopot. 7. Jin K.G., Drozdenko R.G. (2010), Relationships among Perceived Organizational Core Values, Corporate Social Responsibility, Ethics, and Organizational Performance Outcomes, Journal of Business Ethics Juchnowicz M. (2010), Zarządzanie przez zaangażowanie, PWE, Warszawa. 9. Kołaczyk E. (2009), Wartości w organizacji, Prace i materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, nr 2/3, Sopot. 10. Kular S., Gatenby M., Rees Ch., Soane M., Truss E. (2008) Employee Engagement: a Literature Review, Working Paper Series no. 19, Kingston Business School. 11. Macey W.H., Schneider B. (2008), The meaning of employee engagement. Indrustrial and Organizational Psychology nr Manenti Cencini (2002), Psychologia a formacja, biblioteka/t/ts/cencini-08.html; dostęp: Matusewicz C. (1975), Psychologia wartości, PWN, Poznań. 14. Meglino B.M., Ravlin E.A. (1998), Individual Values in Organizations: Concepts, Controversies, and Research, Journal of Management vol. 24, no Meyer, J.P., Smith A.C. (2000), HRM Practice and Organizational Commitment. Test of Mediatian Model, Canadian Journal od Administrative Sciences nr Misztal M. (1980), Problematyka wartości w socjologii, PWN, Warszawa. 17. Olson J.M., Seligman C., Zanna M.P. (1996), The psychology of values, Lawrence Erlbaum Associates. 18. Orłowski W. (1998), Nowy leksykon ekonomiczny, Wydawnictwo Graf- Punkt, Warszawa. 19. Paszkowska-Rogacz A. (2011), Wartości i cele życiowe a wybór kariery zawodowej, dostęp dnia Posner B.Z. (2010), Another Look at the Impact of Personal and Organizational Values Congruency, Journal of Business Ethics Schwartz S.H., Basic Human Values, 2006, unict.it/allegati/convegno% /schwartzpaper.pdf; dostęp:

13 Wartości jako czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników Smythe J. (2009), CEO dyrektor do spraw zaangażowania, Oficyna a Walters Kluwer business, Kraków. 23. Stankiewicz J. (1995), Socjologia organizacji, Wyd. WSI, Zielona Góra. 24. Stankiewicz J., Moczulska M. (2011), Wartości jako istotny czynnik warunkujący zaangażowanie pracowników w organizacji niezbędne dla przemian we współczesnych przedsiębiorstwach, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 218, Wrocław. 25. Stankiewicz J., Moczulska M. (2012) Cultural conditioning of employees engagement, Management vol. 16, no. 1, Zielona Góra. 26. Tischner J. (1982), Myślenie według wartości, Wydawnictwo Znak, Kraków. 27. Wilson P. (2003), Politics, Values, and Commitment International Journal of Public Administration vol. 26, no. 2. Streszczenie W artykule zaprezentowano związek wartości z zaangażowaniem pracowników w organizacji. Przedstawiono wyniki badań. Ukazano poziom zaangażowania pracowników w badanych organizacjach oraz wartości, które są w nich uznawane i odczuwane. Słowa kluczowe wartości, wartości organizacyjne, zaangażowanie pracowników Value as a determinant of employee engagement in the organization (in the light of empirical research) (Summary) The article presents the relationship between values and employees engagement in the organization. It presents the results of the study. It shows the level of employees engagement in the surveyed organizations and the values that they are recognized and experienced. Keywords values, organizational values, employee engagement

14 346 Janina Stankiewicz, Marta Moczulska