Proces jako przedmiot zarządzania

Transkrypt

1 Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Proces jako przedmiot zarządzania

2 Patrzę na procesy z wielu perspektyw i obserwuję je wielowymiarowo i holistycznie

3

4 PROCES Plany Wiedza Informacje Zasady formalne Dokumenty Środki produkcji Ludzie Ryzyko Działania Zasady nieformalne

5 Właściciel procesu

6 Architektura procesów

7 Architektura procesów

8 ARCHITEKTURA

9 STRUKTURA

10 SYSTEM

11 ORGANIZACJA

12 INTERESARIUSZE realny wpływ interes

13 Zmiana Otoczenie, w którym funkcjonują dzisiejsze organizacje podlega turbulentnym zmianom. Zmiana, to jedyna pewna rzecz w dzisiejszym biznesie. Warunkiem koniecznym przetrwania i rozwoju firm jest wprowadzanie nieustannych zmian. Przedsiębiorstwem należy zarządzać tak, by mogło wytrzymać nagłe ciosy i wykorzystać nieoczekiwane szanse.

14 In statu nascendi Do ZARZĄDZANIA PROCESAMI, szkoły początków XXI w., która głosi, że procesy gospodarcze, podobnie jak produkty, pracownicy czy inne zasoby przedsiębiorstwa powinny być zarządzane. Czy to kolejna moda?

15 Procesami, czy procesowe? Obok rozpowszechnionego w praktyce pojęcia zarządzanie procesami występuje tożsame z nim określenie zarządzanie procesowe. Uważa się, że lepiej oddaje ono istotę rzeczy szerokiego znaczenia zarządzania procesami. [Por. Leksykon zarządzania. Difin, Warszawa 2004, s.670] Zarządzanie przez procesy

16 Zarządzanie procesami Jest to sposób podejścia do zarządzania, koncentrujący się na sekwencjach działań podejmowanych w organizacji i poza nią oraz powiązaniach pomiędzy nimi, w celu osiągnięcia zamierzonych wspólnie rezultatów. [Leksykon zarządzania. Wyd. Difin, 2004] Podejście procesowe to systematyczna identyfikacja procesów stosowanych w organizacji i zarządzanie nimi, a szczególnie wzajemnymi oddziaływaniami między takimi procesami. [PNEN ISO PKN 2001].

17 Szeroko rozumiane zarządzanie procesami to w miarę kompleksowe (obejmujące nie tylko przedsiębiorstwo, ale jego kontrahentów, dostawców i odbiorców), ciągłe (powtarzalne w czasie) i usystematyzowane (prowadzone według pewnych zasad i procedur) stosowanie odpowiednich koncepcji, metod i narzędzi (technik) oddziaływania na procesy zachodzące w organizacji (przedsiębiorstwie, instytucji), tak aby w pełni zrealizować cele organizacji oraz jak najlepiej zaspokoić potrzeby jej klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Leksykon zarządzania. Difin, 2004

18 Wąsko rozumiane zarządzanie procesami to planowanie zmian usprawniających procesy zachodzące w przedsiębiorstwie i kontrolę stopnia ich realizacji. W szczególności jest ono ukierunkowanym na strategię przedsiębiorstwa analizowaniem, oceną, kształtowaniem (usprawnianiem), sterowaniem i kontrolą procesów tworzenia wartości w i między przedsiębiorstwami. Delfmann W., Reihlen M.: Procezessanalyse und bewertung als Kernelemente integrierten Prozessmanagements, 2003

19 Cele zarządzania procesami Podstawowym celem zarządzania procesami jest możliwie najlepsze zaspokojenie potrzeb klientów poprzez poprawę skuteczności i efektywności funkcjonowania procesów. Odbywa się to poprzez identyfikowanie, analizowanie, strukturalizowanie, projektowanie i optymalizowanie procesów. A także sterowania ich przebiegiem, biorąc pod uwagę przyjęte cele (strategiczne i operacyjne) przedsiębiorstwa i wymogi jego klientów. Ponadto, za cel zarządzania procesami, w wymiarze strategicznym, można przyjąć wprowadzanie do przedsiębiorstwa procesowo zorientowanej struktury organizacyjnej, adekwatnej do jego możliwości i potrzeb. W zarządzaniu procesami bardzo istotne jest podejście całościowe. S. Nowosielski (red.): Procesy i projekty logistyczne. AE Wrocław, 2007

20 Zarządzanie procesami jako narzędzie realizacji strategii Procesy gospodarcze są koniecznym warunkiem wdrażania strategii przedsiębiorstwa. S. Nowosielski (red.): Procesy i projekty logistyczne. AE Wrocław, 2007

21 Proces jako system

22 Proces jako łańcuch wartości Procesy można rozpatrywać jako łańcuch wartości. Poprzez swój wkład w tworzenie lub dostarczanie produktu każda kolejna czynność powinna dodawać wartość do efektu poprzedniej czynności. Każde przedsiębiorstwo ma swój indywidualny łańcuch procesów kreujących wartość dla swoich klientów. Jednakże R.S. Kaplan i D. P.Norton wykazali, że istnieje ogólny model łańcucha wartości, który przedsiębiorstwa mogą dostosować do własnych potrzeb, projektując procesy

23 Proces jako łańcuch wartości Patrząc na przedsiębiorstwo przez pryzmat zachodzących w nim procesów wychodzimy poza granice przedsiębiorstwa. Łańcuch wartości jest zbiorem działań niezbędnych do zaprojektowania, przygotowania produkcji, wytworzenia, wprowadzenia na rynek, dystrybucji i serwisu produktu. W takich okolicznościach interesuje nas nie tylko zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zbadanie ich preferencji i wytworzenie określonego produktu, ale również w ramach procesów obsługi posprzedażnej, możemy wnosić dla klienta dodatkową wartość. Łańcuch wartości nie może być obciążony kosztami działań nie generujących wartości ani nadmierną liczbą działań wspierających.

24 Proces jako łańcuch wartości Im więcej w strukturze procesu jest działań nie dodających wartości, ani nie umożliwiających jej wytworzenia, tym większa jest ogólna suma, którą klient musi zapłacić w postaci ceny nabycia produktu.

25 Transformacja organizacji funkcjonalnej w organizację procesową Cechy strukturalne Organizacja funkcjonalna Organizacja procesowa Specjalizacja Wyodrębnione funkcje jako podstawa grupowania komórek. Doskonalenie umiejętności w ramach ujednoliconych operacji o ograniczonym zasięgu wpływu. Procesy gospodarcze jako podstawa tworzenia zespołów interdyscyplinarnych. Doskonalenie interdyscyplinarnych umiejętności realizacyjnych. Hierarchia Władza formalna wyszczeblowana. Dominacja stosunków władzy nad współdziałaniem. Rzeczywista odpowiedzialność trudna do określenia. Dominacja relacji horyzontalnych nad hierarchicznymi. Właściciel procesu zastępuje kierownika funkcjonalnego. Odpowiedzialność za faktyczne rezultaty pracy, stopień zaspokojenia potrzeb klientów. Centralizacja Uprawnienia decyzyjne związane z formalna pozycją hierarchiczną. Obraz całości uzyskuje się na szczycie piramidy wiedzy. Delegowanie uprawnień na zarządzających procesami. Samodzielność wykonawców w tworzeniu struktury procesów. Formalizacja Aktywność pracowników skierowana na działania zgodne z odgórnie ustalonymi procedurami. Aktywność pracowników związana z poszukiwaniem skutecznych procedur realizacyjnych. Źródło: Gajewski Piotr,, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s.163.

26 Ewolucja organizacji funkcjonalnej do procesowej Źródło: Gajewski P., Organizacja procesowa. Wyd. PWE, Warszawa 2007, s.163.

27 V. Sieć

28 Architektura procesów a struktura organizacyjna

29 Dlaczego zarządzanie procesami? Integracja różnych celów Zarządzanie procesami Jako filozofia zarządzania Procesowe zarządzanie organizacją Certyfikacja ISO Jako narzędzie do realizacji projektów Specyfikacja systemów IT Zarządzanie ryzykiem ABC/Rachunek kosztów procesów

30 Dlaczego zarządzanie procesami? Integracja różnych celów Zarządzanie procesami Jako filozofia zarządzania Jako narzędzie do realizacji projektów Odejście od organizacji funkcjonalnej na rzecz organizacji procesowej Konieczność zdefiniowania nowych ról, jak np. menadżer procesu Rozumienie zarządzania procesami jako powtarzający się cykl (Continuous Improvement) Zastosowanie projektowe, tzn. instrument oszczędzający czas i podnoszący jakość realizowanych projektów Często zastosowanie jednorazowe; po zakończeniu projektu, funkcjonalność nie jest już wymagana

31 Model zarządzania procesowego Model zarządzania procesowego można scharakteryzować na podstawie następujących cech: jest to system sztuczny, powstaje zwykle w określonym celu naturalny, ponieważ stanowi zespół wzajemnie powiązanych procesów tworzących układ danego przedsiębiorstwa, jest to system koherentny, zmiana jednego elementu przekłada się na zmiany w całym modelu, jest systemem otwartym, wszelkie zmiany w otoczeniu zewnętrznym, np. oczekiwania klientów, wpływają na zmiany w modelu, jest to system złożony, zawiera wiele powiązań przyczynowoskutkowych skwantyfikowanych przez podsystemy miar i celów

32 Procesowe zarządzanie organizacją Cykl zarządzania PMLC Strategia procesów Monitoring procesów Dokumentacja procesów Wykonywanie procesów Optymalizacja procesów Wdrożenie procesów * Process Management Life Cycle (PMLC) jest metodą kompleksowego zarządzania procesami w organizacji opartą o dobre praktyki wdrożeń BPM realizowanych przez BOC

33 Realizacja projektu PMLC Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T E M Strategia procesów Dokumentacja procesów Optymalizacja procesów Wdrożenie procesów Wykonywanie procesów Monitoring procesów Zdefiniowanie zakresu projektu Ustalenie i zmotywowanie kluczowych postaci Ustalenie strategii procesu Zamknięcie luk w dokumentacji procesowej Zarządzanie fazą optymalizacji Zarządzanie fazą wdrożenia Ustanowienie i przeszkolenie członków centrum kompetencji Kontrola, gromadzenie danych Zarządzanie fazą monitoringu oraz zamknięcie cyklu Wsparcie podczas kolejnego przejścia przez cykl Transfer wiedzy

34 Etapy projektu

35 IDS Scheer AG Business Process Excellence Cykl Życia

36 Zone AVE Architektura Procesów Biznesowych Strategia procesów Strategia Mapa procesów głównych Mapa serwisów przedsiębiorstwa Management processes Strategic planning & implementation Budgeting and controlling Operational management Conduct risk and compliance management Business Process Management Business Service Core processes Business Service Business Service Business Service Business Service Business Service Research & Development Production Logistics Customer services Procurement Marketing & Sales Financial services Business Service Business Service Business Service Support processes HR Finance & Legal Communication & information management Facility management Strategia Mapa procesów Mapa serwisów biznesowych Strategic planning & implementation Budgeting & controlling Marketing & sales Usage factor: Sales planning Pre-sales management Sales order management Billing Channel management Production Customer services

37 Goods Receipt Posting SAP function type: Process Post Goods Receipt Financial Management Start Check Inventory End Check Inventory Procurement Goods Received Goods Receipt Processing SAP function type: Process Goods Receipt Posting Goods Receipt Processed SAP function type: Process Goods Received Receive Shipping Notification Receive Purchased Goods Unpack Goods Check Goods Goods OK Create Transfer Order Perform Stock Transfer Confirm Transfer Order Goods Receipt Processed Goods Movement SAP function type: Process Send Goods Sales & Distribution Management Sales & Distribution Management Order Received Check Order Order Checked SAP function type: Process step Goods Different to Notification Difference Processing Differences Corrected Goods Movement SAP function type: Process Add Goods to Warehouse Goods Warehousing AVE Architektura Procesów Biznesowych Projektowanie procesów SAP function type: Process Warehouse checked Inventory Management Goods not OK Perform Return Delivery Return Goods Material Requirements Planning Check Inventory Goods added to Warehouse Projektowanie Proces biznesowy Inventory Management Scenario Model usług biznesowych Business Service Capability Usługi biznesowe Business Service Capability Business Service Capability Capability Business Service Capability Proces biznesowy Goods Receipt Processing (EPC) Process Model alokacji usług biznesowych Dane, Systemy IT Cluster Business Service Output Software Service Software Service Software Service

38 Credit approval checks Credit risk unacceptable SYS Reject credit application Solvency insufficient Reject credit Reject credit Credit application application Credit application Credit application application Credit application Credit management service Reject-creditapplication CheckDirect CreditApplica tionapprov... Reject-creditapplication Direct-creditapprovalrequested Checkcustomercredit-rating Creditincreaseimpossible Direct-creditapplicationchecked CheckDirect CreditApplica tionapprov... Credit management service Checkcustomersolvency Checkcalculatedvehicle-offer Changecreditapplication Approvecreditapplication SYS Calculateproposal-forcredit-... Check-creditproposal Reject credit application Increaseproposal-notaccepted Credit application Customer data RiskManagement Service Credit application CreditSales Service Vehicle offer ID CarSales service Credit application Credit management service Direct credit approval requested Check customer credit rating Credit risk acceptable Check customer solvency Credit increase impossible SYS SYS Solvency sufficient Check calculated vehicle offer Approve credit application Direct credit application checked SYS SYS Calculate credit risk CreditRanking Check solvency Solvency Check offer Car offer data Credit increase possible Approve credit application Credit application Credit application Car offer data CreditSales Service Credit increase proposal Credit application CreditSales Service Calculate proposal for credit increase Check credit proposal SYS Increase proposal accepted Change credit application SYS Credit increasing offer Calculate proposal for credit increase Credit increase proposal New vehicle sales rep. Change credit application Credit application Increase proposal not accepted Credit approval decision AVE Architektura Procesów Biznesowych Wdrożenie procesów Wdrożenie Proces biznesowy zorientowany na usługi Model usługi technicznych KPI instance Capability Input Software Service Output Software Service (PDM) Software Service Operation Responsibile Unit Proces techniczny zorientowany na usługi Opis usług technicznych Model opisu usługi technicznej BPEL WSDL

39 Credit approval checks Credit risk unacceptable Solvency insufficient Reject credit Reject credit Credit application application Credit application Credit application application Credit application Credit management service SYS Reject credit application Credit management service SYS Reject credit application Credit application Customer data RiskManagement Service Credit application CreditSales Service Vehicle offer ID CarSales service Credit application Credit management service Direct credit approval requested Check customer credit rating Credit risk acceptable Check customer solvency Credit increase impossible SYS SYS Solvency sufficient Check calculated vehicle offer Approve credit application Direct credit application checked SYS SYS Calculate credit risk CreditRanking Check solvency Solvency Check offer Car offer data Credit increase possible Approve credit application Credit application Credit application Car offer data CreditSales Service Credit increase proposal Credit application CreditSales Service Calculate proposal for credit increase Check credit proposal SYS Increase proposal accepted Change credit application SYS Credit increasing offer Calculate proposal for credit increase Credit increase proposal New vehicle sales rep. Change credit application Credit application Increase proposal not accepted Credit approval decision AVE Business Service Architecture ARIS 7.0 Controlling View Kontrola Monitorowanie procesów Objective 1 KPI 1 Measurement Point 1 Pomiar KPI 2 Measurement Point 2 Doskonalenie Measurement Point 3 KPI instance Capability Input Software Service Output Software Service (PDM) Software Service Operation Responsibile Unit

40 Model SEP Firma GENPACK opracowała model Smart Enterprise Processes (SEP), który wykorzystuje do outsorcingu procesów księgowych. Składa się on z 5 elementów

41 Struktura zarządzania procesami doskonalenie IDENTYFIKACJA OCENA MODELOWANIE KIEROWANIE WDRAŻANIE

42 Procesy są podstawowym bogactwem intelektualnym firmy i w dużej mierze stanowią o jej przewadze konkurencyjnej. H. Smith, P. Fingar. BPM: The Third Wave.

43 Dziękuję za uwagę