Rola pielęgniarek w procesie zarządzania kosztami podmiotu leczniczego. dr Monika Raulinajtys-Grzybek

Transkrypt

1 Rola pielęgniarek w procesie zarządzania kosztami podmiotu leczniczego dr Monika Raulinajtys-Grzybek

2 Na czym polega zarządzanie kosztami? Koszt jest wyrażonym w pieniądzu lub jego ekwiwalentach zużyciem zasobów związanych z prowadzoną działalnością w celu osiągnięcia w bieżącym lub przyszłym okresie korzyści dla organizacji. Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza, G.K. Świderska (red.), Difin, Warszawa 2010 Zarządzanie kosztami obejmuje wszelkie decyzje dotyczące angażowania zasobów organizacji. Koszty przedstawiają ekonomiczny wymiar podejmowanych decyzji. Zarządzanie zasobami to celowe podejmowanie decyzji prowadzących do optymalnego angażowania zasobów ekonomicznych w celu realizacji strategii organizacji. 2

3 Zmiany otoczenia wymuszają efektywne zarządzanie kosztami w podmiotach leczniczych Wzrost znaczenia informacji o kosztach opieki zdrowotnej jest konsekwencją: zmiany struktury społecznej ( starzejące się społeczeństwo ), postępu technologicznego, zmiany oczekiwań świadczeniobiorców, wzrostu cen wykorzystywanych zasobów, wzrostu konkurencji wśród świadczeniodawców przy ograniczonym efektywnym popycie. Wszystkie te czynniki powodują wzrost kosztów procesu leczenia pacjentów oraz wymuszają uwzględnianie aspektu finansowego w procesie koordynowania przebiegu leczenia. 3

4 Wykorzystywanie narzędzi rachunkowości zarządczej w podmiotach leczniczych Podmioty Wyszczególnienie lecznicze % Budżetowanie przychodów i kosztów, wpływów i wydatków 75,3 Kalkulacja kosztu jednostkowego świadczeń opieki 64,0 zdrowotnej (tj. procedury medycznej, porady, osobodnia) Ustalanie progu rentowności 57,3 Ocena efektywności projektów inwestycyjnych 59,3 Planowanie długookresowe 48,0 Ocena ich przydatności w pracy zarządzających: Wyszczególnienie Podejmowanie decyzji przez zarząd 3,3% 1,3% 14,7% 37,3% 43,3% Podejmowanie decyzji przez ordynatorów i pielęgniarki zarządzające 8,0% 10,0% 28,0% 37,3% 16,7% Źródło: Opracowanie własne w oparciu o badanie ankietowe za: W. Baran, M. Krysik, M. Raulinajtys, Analiza funkcjonowania systemu rachunku kosztów i wybranych narzędzi rachunkowości zarządczej w zakładach opieki zdrowotnej w Polsce aspekty teoretyczne i praktyczne, wrzesień 2010 r. 4

5 Ośrodek kosztów jako podstawowa jednostka w procesie zarządzania kosztami Koszty świadczenia zdrowotnego powstają w konsekwencji angażowania zasobów w poszczególnych ośrodkach kosztów. Ośrodek kosztów 1 Ośrodek kosztów 2 Ośrodek kosztów 3 Ośrodek kosztów 4 Ośrodek kosztów n Rolą zarządzających w ośrodku kosztów jest angażowanie dostępnych zasobów w sposób, który pozwala na optymalizację całego procesu leczenia (i jego kosztów). 5

6 Ewolucja roli pielęgniarek oddziałowych w procesie zarządzania kosztami Koncepcja tradycyjnego modelu zarządzania Alokacja zasobów oraz decyzje podejmowane wspólnie przez ordynatorów i pielęgniarki oddziałowe Niewielkie wsparcie działów kosztowych Oparcie na intuicji (w mniejszym stopniu na informacjach kosztowych) Ogólna koncepcja zarządzania Centralizacja zarządzania kosztami ośrodka kosztów w jednych rękach ordynatora lub menedżera Osłabienie pozycji pielęgniarek oddziałowych w procesie zarządzania, sprowadzenie do roli wykonawców decyzji Nowe zarządzanie publiczne Oddział szpitalny jako niewielka jednostka biznesowa Współpraca w procesie zarządzania ordynatorów, pielęgniarek oddziałowych i administracji Wielostronna wymiana informacji i komplementarne podejście do zarządzania (podział kompetencji) 6

7 Zadania stawiane przed pielęgniarkami zarządzającymi i niezbędne do ich realizacji kompetencje Zadania Zarządzanie opieką medyczną (pielęgniarską) w ośrodku kosztów Zarządzanie zasobami ludzkimi Gospodarka materiałowa Rozwój personelu Zapewnienie zgodności z istniejącymi przepisami Kompetencje Społeczne Przywódcze Wiedza z zakresu finansów Techniczne Wiedza z zakresu prawa i administracji Organizacja funkcjonowania ośrodka kosztów 7

8 Miejsce pielęgniarek zarządzających w procesie zarządzania kosztami Ośrodek kosztów System finansowo-księgowy Pozostałe systemy informacyjne Dokumentacja medyczna Informacje niefinansowe 1 Dział kosztów Zarządzanie gospodarką materiałową Zarządzanie lekami Zarządzanie personelem 2 Raporty Budżety Analizy Symulacje 8

9 Budżet jako narzędzie wspierające proces planowania i kontroli Korzyści płynące z budżetowania: nacisk na poprawę efektywności wykorzystania zasobów i obniżkę kosztów uwypuklenie finansowych konsekwencji podejmowanych decyzji komunikacja planów oraz istniejących ograniczeń ich realizacji (wynikających na przykład z zawartego kontraktu) identyfikacja obszarów problemowych, wymagających większej uwagi i aktywnych działań zarządczych Właściwie sporządzony budżet pozwala planować zużycie materiałów, leków oraz pracę personelu na podstawie rodzaju planowanej działalności. 9

10 Budżetowanie w podmiotach leczniczych w Polsce Źródło: Opracowanie własne w oparciu o badanie ankietowe za: W. Baran, M. Krysik, M. Raulinajtys, Analiza funkcjonowania systemu rachunku kosztów i wybranych narzędzi rachunkowości zarządczej w zakładach opieki zdrowotnej w Polsce aspekty teoretyczne i praktyczne, wrzesień 2010 r. Budżety tworzone metodą partycypacyjną i odgórną mogą być odbierane jako narzucone z zewnątrz, nieaktualne i niedostosowane do potrzeb zarządzających. 10

11 Postrzeganie budżetów przez pielęgniarki zarządzające Pielęgniarki nie mają takiej wiedzy jak księgowi, dlatego trudno im czytać budżety ze zrozumieniem. A co za tym idzie trudno działać zgodnie z nimi Największy kłopot sprawiają mi budżety i te wszystkie dane. Nie zostałam przeszkolona w tym kierunku Nie rozumiem zawartości budżetów. Nie zawierają potrzebnych mi danych Studia przypadków wśród pielęgniarek oddziałowych, Nowa Zelandia, Budżety bazujące na historycznych danych księgowych w niedostateczny sposób uwzględniają strukturę pacjentów i realizowanych świadczeń. 11

12 Raport kosztów procedury medycznej jako narzędzie wspierające podejmowanie decyzji Gastroskopia Koszt jednostkowy Ilość Koszt Pomieszczenie Pracownia Endoskopii czas (minuty) 0, ,4 Produkty lecznicze Lignoc.hydro.2% A żel 30 g tuba 1 ml 0,5 2,6 1,3 Sprzęt Gastroskop czas (minuty) 0, ,25 Myjnia termiczna do endoskopów czas (minuty) 0, ,5 Wyroby medyczne i inne materiały Fartuch 1 szt. 1,6 0,45 0,72 Prześcieradło papierowe 1 mb. 0,16 2 0,32 Kompresy gazowe 1 szt. 0,04 2 0,08 Lignina 1 szt. 0,11 1 0,11 Rękawice 1 para 0,23 3 0,69 Ustniki do gastroskopii 1 szt. 0,29 1 0,29 Wkłady jednorazowe do drenażu 1 szt. 1,26 1 1,26 Zasoby ludzkie Lekarze endoskopiści czas (minuty) 0, ,8 Pielęgniarki endoskopowe czas (minuty) 0, ,8 88,52 12

13 Raport kosztów procedury medycznej jako narzędzie wspierające podejmowanie decyzji Zawiera informacje o kosztach wykonania procedury wraz ze wskazaniem udziału kosztów: leków, wyrobów medycznych oraz personelu Pozwala na porównanie standardu z rzeczywistym przebiegiem procedury i analizę występujących odchyleń Niezbędny przy analizach scenariuszowych ( co by było gdyby ) Wspiera działania w kierunku zmiany optymalizacji standardu 13

14 Raport zużycia leków i materiałów jednorazowych Umożliwia zarządzanie apteczką oddziałową Optymalizuje zamówienia na drobne wyposażenie oraz materiały wielorazowego użytku Narzędzie wspierające planowanie zapotrzebowania na leki i materiały Pozwala na kontrolę zużycia leków i materiałów wydawanych i zużywanych w ośrodku kosztów Cennych wniosków dostarcza analiza zużycia leków i materiałów w profilu pacjentów 14

15 Raport zaangażowania personelu medycznego Pozwala na ocenę stopnia zaangażowania personelu w profilu pacjentów i wykonywanych świadczeń zdrowotnych Umożliwia wskazanie wąskich gardeł Przy powiązaniu z danymi z systemu płacowego pozwala na kalkulację kosztów niewykorzystanego potencjału Wspiera decyzje optymalizacyjne w zakresie wykorzystania zasobów ludzkich Szczegółowy i systematycznie prowadzony raport zaangażowania personelu powinien być oparty na standardach wykonywania poszczególnych procedur. 15

16 Informacje na temat struktury pacjentów w ośrodku kosztów Pozwalają na ustalanie grafiku pracy pielęgniarek zgodnie z rzeczywistym obłożeniem łóżek optymalizacja kosztów osobowych Wsparcie przy ustaleniu grafików dla opiekunek medycznych, sanitariuszek, salowych i innego podległego personelu Planowanie zabezpieczenia oddziału i pacjentów wpływ na koszty dotyczące pobytu pacjenta i utrzymania oddziału Szkolenie pielęgniarek oddziałowych powinno zwiększać świadomość, jaki wpływ na poziom kosztów mają podejmowane działania i decyzje. 16

17 Podsumowanie Pielęgniarki zarządzające organizują funkcjonowanie i logistykę oddziałów Świadomość w zakresie kształtowania kosztów zwianych z zatrudnieniem, gospodarką magazynową, tworzeniem zapasów, polityką dostaw, nadzorem nad utrzymaniem czystości jest bardzo istotna dla kosztów ośrodka Pielęgniarki zarządzające są istotnymi odbiorcami informacji kosztowych, które powinny wspierać je przy podejmowaniu decyzji Rola informacji kosztowych jak również udział pielęgniarek w procesie zarządzania kosztami zależy od właściwego przygotowania tych informacji 17

18 Dziękuję za uwagę