Siedem kroków ciągłego doskonalenia Realizowanie strategii poprzez angażowanie pracowników

Transkrypt

1 Siedem kroków ciągłego doskonalenia Realizowanie strategii poprzez angażowanie pracowników

2 Volvo Trucks - The Epic Split feat. Van Damme (Live Test)

3 Volvo Trucks - The Hook (Live Test)

4 Agenda Grupa Volvo i Grupa IT Historia Lean w IT VPS4IT VPS i Cykl Ciągłego Doskonalenia

5 Grupa Volvo Jesteśmy jednym z wiodących producentów samochodów ciężarowych, autobusów, sprzętu budowlanego oraz silników okrętowych i przemysłowych. Dostarczamy także kompletne rozwiązania finansowe oraz serwisowe

6 Grupa Volvo Zatrudniamy prawie 100,000 LUDZI, mamy zakłady produkcyjne w 18 KRAJACH i sprzedajemy nasze produkty na ponad 190 RYNKACH

7 ROZWIĄZANIA IT UMOŻLIWIAJĄCE SUKCES GRUPY VOLVO

8 Wspieramy Grupę Volvo Jest nas około 4200 pracowników oraz 1350 kontraktorów rozsianych na całym świecie Zarządzamy ponad 3700 aplikacjami, około 65% z nich jest rozwijanych wewnętrznie Obsługujemy ponad 400 toczących się projektów IT

9 Jesteśmy ludźmi z całego świata Sweden Canada Mexico USA UK Belgium Poland France Russia India Japan China Korea Thailand Malaysia Brazil Singapore South Africa Australia

10 Nagrody i certyfikaty dla Volvo Polska

11 Agenda Grupa Volvo i Grupa IT Historia Lean w IT VPS4IT VPS i Cykl Ciągłego Doskonalenia

12 Ewolucja VPS Volvo Production System Zaangażowanie kadry kierowniczej Zachowania przywódcze Hoshin Kanri Rozwój Ludzi Praca zespołowa Rozwój kompetencji... Struktura usprawnień 5S i praca standaryzowana Problem solving... Zarządzanie wydajnością Struktura spotkań Visual Management... UJEDNOLICONE PODEJŚCIE DO CIĄGŁEGO DOSKONALENIA DLA GRUPY VOLVO

13 Dojrzałość LEAN Ewolucja VPS w IT Zrównoważony rozwój Skupienie na wyniku Pull Ciągłe doskonalenie Wave 6 Wave 7 Wave 4 Wave 5 Zaangażowanie kierownictwa Dopasowane podejście Wave 3 Wave 2 Metody i struktura Jednakowo wszędzie Opór Pilot Wave

14 Agenda Grupa Volvo i Grupa IT Historia Lean w IT VPS4IT VPS i Cykl Ciągłego Doskonalenia

15 Wszystkie modele się mylą, część z nich jest użyteczna - George Box

16 Model VPS Koncept Cykl doskonalenia Ocena Assessment Level 40% 60% Silver 20% Bronze Gold 80% Foundation Platinum Diamond 90%

17

18 7 kroków cyklu doskonalenia Ocena, refleksja, dzielenie się, ekspansja" 1. Uzgodnij przywództwo Uświadamiaj i zapewnij zaangażowanie w podróż" 7. Oceniaj i standaryzuj 2. Zrozum obecną sytuację Idź, studiuj i ucz się Szkolenie, coaching i wykonanie" 6. Wykonaj plan 3. Opracuj target image Twórz energię do zmiany Plan krótkoterminowy, komunikacja i angażowanie" 5. Opracuj plan wdrożenia 4. Opracuj harmonogram usprawnień Priorytety średnioterminowe, co poprawić i jak"

19 Wydajność Ukształtowani przywódcy wyznaczają kierunek DLACZEGO? Strategiczne Uzasadnienie Target Image: Jak to jest, kiedy działa naprawdę dobrze? CO? Strategiczne Skupienie Dzisiaj 6-12 miesięcy 2-4 lata

20 Wprowadź szerszą perspektywę", aby upewnić się, że wszyscy rozumieją potrzeby klientów, rynku i biznesu VG Customers Business & Market Tech. trends & Competitors Etc... development Jaki jest stan obecny: Biznes i Rynek? Trendy techniczne wpływające na nas? Klienci i konkurencja? Wytyczne spływające z góry? Stan obecny w naszej organizacji? Jakie inne rzeczy na nas wpływają? Volvo Group Units Group IT Nasz dział Strategiczne Skupienie

21 Osiąganie celów

22 Lokomotywa i wagony Skupione siły oznaczają dodatkowy wysiłek w całej organizacji, aby zaatakować najbardziej ważny strategicznie obszar = Strategiczne Skupienie Lokomotywa i wagony Strategiczne skupienie jest wybierane tak, aby usprawnienia w tym obszarze miały także pozytywny wpływ na wiele innych ważnych obszarów

23 Budowanie skutecznego procesu komunikacji KULTURA TRANSMISYJNA (Dzielenie się informacjami)! Głębokość organizacji KULTURA KUMINIKACJI (Dialog strategiczny)!????? Podejście nieaktywne Oglądanie telewizji Oklaski & uznanie Zwinność?!!! Skuteczna komunikacja, która stale utrzymuje świadomość na temat sytuacji biznesowej dla wszystkich (Dlaczego i co) Podejście aktywne Udział w grze Potwierdzenie zrozumienia Zwinność!

24 Podejście Wszyscy mają 3 prace Okazja do doskonalenia Rola 3 Rola 2 Praca nad doskonaleniem Rola 1 Praca operacyjna Rola 3 Ulepszona praca operacyjna ZESPOŁY CI Wszyscy mamy 3 główne role w pracy! 1) Wykonać moją pracę 2) Usprawniać moją pracę 3) Rozwijać siebie ( i mój zespół) Cel i zasady podobne do Quality Circles Toyoty Głównym celem Q.C. (za Jeffrey K Liker) jest rozwój świetnej pracy zespołowej oraz przywództwa Ciągłe doskonalenie oraz uczenie się są postrzegane jako bardzo ważna premia

25 Połączenie pomiędzy Strategicznym Skupieniem a pracą zespołu STRATEGICZNE SKUPIENIE Obszar skupienia zespołu Lista pomysłów Cel CI Ukończone pozycje Plan akcji

26 Warsztat Zespół Decyduje o celach CI i planowanych akcjach Obszar skupienia zespołu Prezentacja zespołu Obszar skupienia zespołu Ustalenie obszaru skupienia zespołu Wymyślenie celów i pomiarów Stworzenie prostej prezentacji Plan akcji 4 3 Stworzenie planu akcji Wymyślenie akcji dla wybranego celu

27 Jak pracuje zespół CI? Agenda Spotkanie CI 1. Dlaczego tu jesteśmy? 2. Cele i mierniki 3. Plan akcji 4. Nowe akcje 5. Refleksja Cele i mierniki dla zespołu Zespół CI Strategic Dialogue PLAN AKCJI Co? Jak? Kto? Kiedy? OK Coach zespołu CI Czy dialog strategiczny działa? Czy zespół pracuje z właściwymi rzeczami? Czy zaangażowanie jest wystarczające do osiągnięcia celów zespołu? Czy współpraca pomiędzy funkcjami działa dobrze? Czy wykorzystujemy lokalne umiejętności? Co lider robi dobrze, a co trzeba poprawić? Czy zespół się rozwija?

28 Przegląd cyklu CI Dzielenie się usprawnieniami Spojrzenie wstecz: Docenienie ciężkiej pracy Dzielenie się: Najlepszymi praktykami Inspiracje i świętowanie Spojrzenie w przyszłość: Refleksja nad postępem w strategicznym kierunku Ustanowienie nowego Strategicznego Skupienia Dialog w dwu kierunkach!

29 Wyniki Liczby Całkowity czas uwolniony na innowacje w pierwszym cyklu około 5 FTE Skupienie na innowacjach zwiększyło ilość zaraportowanych godzin na innowacje Wielokrotnie powtarzane przykłady z lokalnych zespołów: Innowacyjne rozwiązania IT, oszczędność czas i pieniędzy w działaniach oper. Mniej spotkań oraz bardziej efektywne istniejące Większa ciągłość dostaw Zmniejszenie czasów przejścia oraz krótsze sprinty (agile) Bardzo dobry rozwój mierników postępów ( plan 15 punktów w każdym zespole ) Wszystkie inicjatywy są połączone oraz ich uzasadnienie regularnie wyjaśnianie Organizacja jest bardzie agile owa (więcej krótszych projektów <12 miesięcy)

30 Miękkie Wyniki Co mówią ludzie i co robią Wzrost zaangażowania pracowników i dumy z osiągnięć swojego zespołu Wszystkie usprawnienia zespołów są widoczne i doceniane Wzrost świadomości strategii oraz uwspólnienie wizji oraz strategicznego kierunku Zdolność do skoncentrowania wysiłków na najważniejszych wyzwaniach Wzrasta kultura doskonalenia Wszyscy aktywnie angażują się w rozwój biznesu ( pull ) Wzrost dojrzałości Lean w całej organizacji, mierzony za pomocą oceny LMS (Lean management System) Więcej innowacji pochodzących z zespołów Praca nad ulepszeniami jest traktowana jako droga do rozwoju pracy zespołowej Ucząca się organizacja Każdy bierze udział w aktywnościach wzmacniających uczenie

31 Na co zwrócić uwagę Zaangażowanie kierownictwa jest kluczowe upewnij się, że kadra zarządzająca zarezerwuje czas w kalendarzach oraz będzie właścicielem cyklu Miej czas na sformułowanie inspirującego Target Image i Strategicznego Uzasadnienia Bądź cierpliwy, ale przewiduj problemy zmiana kultury zajmuje minimum 2 lata Zabezpiecz sobie utalentowaną kadrę coachów, z dobrym dostępem do kadry zarządzającej oraz wiarygodnością w organizacji Pokazuje połączenia między inicjatywami oraz staraj się je integrować CI i lean nie są projektem, muszą być podejściem systematycznym wbudowanym w pracę Pomiary oraz wizualizacja wzmacniają transformację Feedback i docenianie! Dziel się małymi i dużymi osiągnięciami

32 Amatorzy próbują, aż im wyjdzie. Profesjonaliści próbują, aż nie może im nie wyjść

33 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

34 Volvo Trucks Celebrates Swedish Week