Raport - kompetencje przywódcze

Transkrypt

1 Raprt - kmpetencje przywódcze PAPI 3 I Sales & Leadership Imię, nazwisk: Jan Przykładwy Data: 7 grudnia 2016 Infrmacje prezentwane w tym są pufne. Wszystkie prawa zastrzeżne Cubiks Intellectual Prperty Limited Infrmacje zawarte w tym dkumencie zstały wygenerwane na pdstawie wyników udzielnych w dniu badania. Nie mgą być ne traktwane, jak zbwiązania lub rekmendacje wbec sób trzecich.

2 Imię, nazwisk: Jan Przykładwy Data: Wprwadzenie Infrmacje przedstawine w tym raprcie są pufne. Przeznaczne są ne d wiadmści sby, która wypełniła kwestinariusz, jej menedżera lub sby dpwiedzialnej za prces rekrutacji lub ceny. Raprt ten zstał pracwany, jak wsparcie dla Użytkwników i pmc w zidentyfikwaniu i zrzumieniu charakterystycznych zachwań lub preferencji, które mgą być kazywane w dniesieniu d ról związanych z przywództwem lub elementami przywództwa. Prezentwany raprt pwstał pierając się na danych dstarcznych pdczas wypełniania kwestinariusza PAPI 3. W tym przypadku uczestnik wypełnił ipsatywną wersję PAPI 3 - kwestinariusz PAPI 3 I. Kwestinariusze ipsatywne, takie jak PAPI 3 I starają się pkazać zestawienie dtyczące prirytetów i względnej ważnści różnych aspektów sbwści jednstki. PAPI jest kwestinariuszem sampiswym, a zatem trafnść infrmacji w nim zawartych jest uzależnina d szczereg pdejścia d udzielania dpwiedzi, pzimu wglądu w siebie i pdejścia d sameg wypełniania kwestinariusza. Raprt ten pwinien być traktwany raczej jak sugestie, a prezentwane tu wyniki dbierane jak pewne hiptezy, które pwinny być zweryfikwane pdczas rzmwy z sbą, która wypełniła ten kwestinariusz. Przedstawine w raprcie infrmacje nie pwinny być wykrzystywane p upływie 12 miesięcy d daty jeg wypełnienia. W sytuacji, gdy w tym czasie zaszły isttne zmiany w rli zawdwej, którą pełniła Jan Przykładwy lub w jej życiu pzazawdwym, zaleca się zaprszenie jej d pnwneg wypełnienia kwestinariusza. Wszystkie prawa zastrzeżne Cubiks Intellectual Prperty Limited 2018 Strna 2

3 Imię, nazwisk: Jan Przykładwy Data: Zawartść raprtu W tym raprcie uzyskany indywidualny prfil sbwści zstał pwiązany z Mdelem Kmpetencji Przywódczych Cubiks. Kmpetencje zstały tu przyprządkwane d czterech wymiarów przywództwa, jak pniżej: Wyznaczanie kierunku: Twrzenie wizji: zapewnianie, by strategia rganizacji była przekazywana w zrzumiały spsób, budujący zaangażwanie w jej realizację. Zewnętrzna perspektywa: patrzenie na sprawy z szerkiej perspektywy, analizwanie działań na zewnątrz rganizacji, krzystanie z różnych źródeł i dświadczeń, aby przewidywać i właściwie dpwiadać na nwe trendy. Określanie prirytetów: ustalanie jasnych celów i prirytetów, zapewnianie zasbów raz kntrlwanie działań ludzi i rzliczanie z dstarcznych rezultatów. Dstarczanie rezultatów: Ocenianie: krzystanie z szerkieg zakresu infrmacji, by pdejmwać decyzje w parciu rzetelne dane, nawet w niepewnych lub niejasnych sytuacjach. Energia i wytrwałść: wytrwałść i zaangażwanie, prezentwanie pczucia sbistej dpwiedzialnści za dstarczenie czekiwanych rezultatów. Zarządzanie zmianą: wdrażanie i krdynwanie zmian pzwalających na bardziej efektywna realizację celów rganizacji, wspieranie ludzi w prcesie zmian. Budwanie ptencjału: Rzwijanie talentów: dkrywanie i utrzymywanie w rganizacji sób szczególnie wyskim ptencjale pzwalające na siąganie sukcesów w dłuższej perspektywie czaswej. Orientacja na rzwój: aktywne pszukiwanie kazji d uczenia się i samrzwju, szybkść i łatwść w zdbywaniu i stswaniu nwej wiedzy raz wykrzystywanie pjawiających się mżliwści rzwju. Inspirwanie: Współpraca: nawiązywanie i utrzymywanie silnych relacji, budwanie sieci kntaktów, aktywne wspieranie pracy zespłwej służące siąganiu szerszych celów rganizacji. Wywieranie wpływu: przeknujące kmunikwanie się, umiejętnść dczytywania emcji i subtelnych uwarunkwań w rganizacji raz efektywne wykrzystywanie tej wiedzy d wywierania wpływu i zdbywania pparcia innych. Autentycznść: wiarygdnść i przejrzystść w rli lidera, pdejmwanie spójnych działań służących długterminwym interesm rganizacji. Zawartść teg raprtu jest pwiązana z pierwszym pzimem zarządzania. Liderzy reprezentujący ten pzim t eksperci w kluczwych bszarach działania rganizacji, którzy pmagają swim pdwładnym zrzumieć, w jaki spsób ich praca pwiązana jest z głównymi prirytetami firmy raz upewniają się, że praca ta jest dstarczana na wyskim pzimie jakści. W swich działaniach kierują się etyką, będąc przykładem dla innych raz identyfikują i rzwijają sby najwyższym ptencjale. W raprcie prezentwane są klejn następujące infrmacje: Omówienie każdeg z czterech głównych wymiarów wraz ze wskazaniem kluczwych mcnych strn raz bszarów wymagających rzwju. Czynniki wspierające i graniczające mżliwści rzwju w dniesieniu d drugieg pzimu zarządzania. Szczegółwe infrmacje związane z pszczególnymi kmpetencjami. Wskazówki rzwjwe Wszystkie prawa zastrzeżne Cubiks Intellectual Prperty Limited 2018 Strna 3

4 Imię, nazwisk: Jan Przykładwy Data: Wyznaczanie kierunku Twrzenie wizji, Zewnętrzna perspektywa, Określanie prirytetów + Mcne strny Obszary wymagające rzwju Efektywnie planuje działania i wyznacza cele, birąc pd uwagę szczegóły, ale też kncentrując się na przyszłści i w dpwiedni spsób ustalając prirytety. Generalnie efektywne wdrażanie szerszej strategii bizneswej; przydatne mże być kazywanie większeg zaangażwania w sprawy rganizacji. Prezentwanie pewneg zrzumienia specyfiki działalnści sektra; przydatne rzwjw mgłby być zbudwanie bardziej efektywnej sieci kntaktów.. Dstarczanie rezultatów Ocenianie, Energia i wytrwałść, Zarządzanie zmianą + Mcne strny Obszary wymagające rzwju Pdejmuje dbrze przemyślane decyzje, birąc pd uwagę związane z nimi ryzyk. Krzysta z dstępnych infrmacji i wskazówek, ale wykazuje się także inicjatywą. Zapewnia uzyskanie wyników, planując działania w celu przewidzenia ewentualnych przeszkód. Wspiera zmiany, przyjmując nwe spsby wyknywania pracy i wykazując się zaradnścią w nwych i niepewnych sytuacjach. Dla teg wymiaru nie zidentyfikwan bszarów wymagających rzwju.. Budwanie ptencjału Rzwijanie talentów, Orientacja na rzwój + Ptencjalna mcna strna + Mcne strny Obszary wymagające rzwju Efektywnie pmaga innym w rzwju, upewniając się, że psiadają dpwiedni pzim mtywacji d działań teg typu. Kncentruje się na samrzwju, ustala sbie wyskie standardy i wyznacza ambitne cele, prblemy traktuje jak kazję d nauczenia się czegś nweg. Dla teg wymiaru nie zidentyfikwan bszarów wymagających rzwju.. Inspirwanie Ptencjalny bszar wymagający rzwju Współpraca, Wywieranie wpływu, Autentycznść + Mcne strny Obszary wymagające rzwju Efektywnie współpracuje z innymi, równważąc rientację na ludzi z rientacją na zadania. Wywiera znaczny wpływ na innych, mtywując ich działań i przejmując przywództw, kiedy wymaga teg sytuacja. Mżliwy brak pczucia identyfikacji z rganizacją, jej wartściami i decyzjami. Wszystkie prawa zastrzeżne Cubiks Intellectual Prperty Limited 2018 Strna 4

5 Imię, nazwisk: Jan Przykładwy Data: Czynniki wspierające rzwój Prawdpdbnie szczegółw planuje i ustala prirytety pdczas alkacji zasbów, w celu uprzedzenia i zapbiegania ewentualnym prblemm. Mże kazać się krzystne przykładanie mniejszej wagi d szczegółweg planwania lub z większej twartści na kniecznść mdyfikację planów, jeśli wymaga teg sytuacja. Mał prawdpdbne ignrwanie przeszkód i wkładanie wysiłku w upewnienie się, że się ne nie pjawią. Mżliwe wystąpienie zniechęcenia, gdy się jednak pjawią. Relatywna łatwść w samdzielnym wyknywaniu zadań, bez wsparcia ze strny współpracwników, ale mże kazać się krzystne pświęcenie większej ilści czasu na budwanie wspierających relacji z nimi i z innymi kluczwymi sbami. Prawdpdbnie stara się aktywnie wywierać wpływ i przeknywać innych. Prawdpdbnie stara się dpaswać d zespłu, ale nadal jest gtwa na t, aby nie zgadzać się z pzstałymi sbami w grupie, kiedy sytuacja wymaga, by bstawała przy wyznawanych przez siebie wartściach, pierając się presji ze strny współpracwników. Zazwyczaj rzważnie i strżnie pdchdzi d pdejmwania decyzji, ale mże dnieść krzyści ze wzrstu umiejętnści w zakresie pdejmwania decyzji szybkich lub w parciu niejednznaczne infrmacje. Mżliwe, że wykrzystuje szerki wachlarz technik, gdy chce wywrzeć wpływ na innych, ale prawdpdbnie jeszcze zwiększyłaby ten wpływ, gdyby w większej mierze krzystała z metd, które kładą nacisk na inspirwanie innych i zachęcanie ich d działania. Czynniki graniczające rzwój Prawdpdbnie w niewielkim stpniu identyfikuje się z celami i wartściami rganizacji, jeśli nie są ne bardz bliskie tym, które sama wyznaje. Mże t znaczać brak wsparcia i ljalnści w stsunku d tych celów i wartści. Wszystkie prawa zastrzeżne Cubiks Intellectual Prperty Limited 2018 Strna 5

6 Imię, nazwisk: Jan Przykładwy Data: Wyznaczanie kierunku Twrzenie wizji Ptencjalny bszar wymagający rzwju Jan Przykładwy jest bardziej skłnna kwestinwać decyzje zarządu raz strategię i wizję rganizacji, aniżeli akceptwać je bez zastrzeżeń. Chć w niektórych sytuacjach t mże być krzystne, mże też sugerwać brak zaangażwania lub ljalnści raz tendencję d realizwania własnych planów, jeśli stją w sprzecznści z planami rganizacji. Dstrzega wartść mtywwania i angażwania innych, chć mże nie uznawać teg za działanie prirytetwe. Z teg pwdu jej bezpśredni pdwładni mgą kazywać umiarkwane wsparcie dla wizji i strategii rganizacji. Prawdpdbnie chętnie wywiera wpływ na innych człnków zespłu, dlateg pdejmuje działania, które pzwalają jej upewnić się, że inni mają takie sam pdejście d realizacji strategii rganizacji i c d teg, jak dstswać d niej pracę zespłu. Zewnętrzna perspektywa Ptencjalny bszar wymagający rzwju Z reguły czując się kmfrtw zawierając nwe znajmści czy pznając sby spza kręgu bezpśrednich współpracwników, Jan Przykładwy mże twrzyć dbrze działające relacje nawiązując kntakty z różnymi interesariuszami. Te sby stanwią cenne źródł infrmacji na temat rganizacji, branży raz nadchdzących zmian. Weryfikując infrmacje pchdzące z zewnętrznych źródeł mże niewystarczając brać pd uwagę ich rzetelnść czy jakść, pnieważ zwykle nie skupia się na szczegółach, chć taka pstawa mże również znaczać, że ma szerszy gląd sytuacji dzięki infrmacjm uzyskanym d innych. Sama mtywuje się d pracy i wyznacza sbie wyskie standardy, stara się zrzumieć i reagwać na ptrzeby branży. Mże mieć dużą mtywację d prównywania siągnięć swjeg zespłu d innych pdmitów działających w rganizacji i pza nią. Określanie prirytetów + Ptencjalna mcna strna Wprawdzie angażuje się w realizację pszczególnych prjektów, ale zdaje sbie również sprawę z teg, że służą ne nadrzędnemu celwi, jakim jest realizacja planów i załżeń. Dlateg angażuje się w realizację prjektów aż d ich ukńczenia i współpracwnicy mgą na niej plegać w tej kwestii, jednak mże też delegwać bwiązki lub pzstawiać zadania niedkńczne, jeśli przestają spełniać wymagania bizneswe. Planując, ustalając prirytety i cele ptrafi znaleźć równwagę pmiędzy praktycznymi kwestiami i rzwiązaniami mżliwymi d wdrżenia a rzważaniem bardziej innwacyjnych pmysłów. Jan Przykładwy prawdpdbnie preferuje szczegółwe planwanie niż bardziej spntaniczne pdejście. T znacza, że ptrafi z wyprzedzeniem definiwać prirytety i przewidywać prblemy, jakie mgą się pjawić. Wskazówki rzwjwe Wzmacnianie Czy mgłaby wykrzystać swój entuzjazm d przeknywania i wywierania wpływu na innych, aby pdjąć się rli (lub rzszerzyć swja rlę) prmwania wizji rganizacji? W jaki spsób mgłaby wzmcnić swją rientację na siągnięcia i sukces, by wyznaczyć sbie wyskie standardy, d których mgłaby prównywać wyniki swje i swjeg zespłu? Czy dzięki swjemu rygrystycznemu pdejściu d planwania, mże stanwić wsparcie dla pracwników wyższeg szczebla, uwalniając ich tym samym d kniecznści wypełniania teg zadania i umżliwiając im skncentrwanie się na bardziej strategicznych sprawach? Rzwijanie Czy identyfikuje się z wizją rganizacji i realizuje ją, czy skupia się na własnych celach? Jakie z teg wynikają knsekwencje dla rganizacji i dla jej zespłu? W jaki spsób mżna tym pkierwać? Zastanów się, w jaki spsób szersza sieć kntaktów dstarczyłaby jej więcej źródeł infrmacji i lepszą perspektywę, c pzwliłby jej lepiej zrzumieć rynek. Czy któryś ze współpracwników mógłby pmóc jej rzwinąć tę sieć, pprzez pznanie jej z nwymi sbami? Wszystkie prawa zastrzeżne Cubiks Intellectual Prperty Limited 2018 Strna 6

7 Imię, nazwisk: Jan Przykładwy Data: Ocenianie Dstarczanie rezultatów + Ptencjalna mcna strna Jan Przykładwy rzważa dstępne infrmacje, mżliwści i ryzyk przed pdjęciem decyzji, ale ptrafi również szybk dknywać ceny, kiedy t knieczne, nawet, jeśli infrmacje są niepełne. Jest skłnna pracwać zgdnie z dstępnymi wytycznymi i zasadami, pstrzegana jest raczej jak sba rzetelna. Jednak, ptrafi także wykazać inicjatywę, stsując elastyczne pdejście d zasad, jeśli sytuacja teg wymaga i jest w stanie dknać ceny sytuacji i pdejmwać decyzje, gdy nie istnieją wytyczne ani wcześniejsze dświadczenia. Czuje się raczej kmfrtw mając znaczący wpływ na decyzje innych, ale słucha również i ceni pinie innych jest skłnna im ulegać, gdy są właściwe. Energia i wytrwałść Jan Przykładwy przykłada dużą wagę d dkładneg i szczegółweg planwania, pnieważ w ten spsób upewnia się, że dyspnuje ptrzebnymi zasbami raz, że ptencjalne trudnści zstały przeanalizwane. Nie traci zaintereswania prjektami, ale mże wleć pwierzanie innym zajmwanie się szczegółami w dłuższej perspektywie, pdczas gdy sama rzpczyna pracę nad czymś nwym. Mże kncentrwać się bardziej na nwych prjektach, a wykazywać mniejsze zaangażwanie w realizację prjektów już trwających. Prawdpdbnie jest zaangażwana w pracę, wkłada wysiłek w realizację wymagających celów, jest także skłnna d ciężkiej pracy, gdy t jest knieczne. Zarządzanie zmianą Jan Przykładwy lubi różnrdnść i wyzwania związane ze zmianą w rganizacji, zwykle ceni nwatrskie spsby myślenia i pracy, a także nwe sytuacje w pracy takie jak pełnienie nwych ról czy pdejmwanie się nwych zadań. Zwykle rzumie ptrzebę zmian, chętnie twrzy atmsferę sprzyjającą przedstawianiu nwych rzwiązań. Wprawdzie zwykle czuje się kmfrtw stsując sprawdzne systemy i prcedury, ale jest twarta na innwacje i pewną dzę niejednznacznści, dlateg dbrze radzi sbie z kresami niepewnści wynikającymi z wprwadzania zmian. Zwykle jest twarta na zmiany i przejawia inicjatywę, kiedy zdarzają się sytuacje, dla których nie ma wytycznych. Mże nie pmagać innym bardz aktywnie dstrzegać krzyści wynikających ze zmian, ani nie inspiruje ich d działania czy myślenia w spsób nwatrski czy innwacyjny. Mże t być spwdwane tym, że nie uważa teg za swój bwiązek lub brak jej dświadczenia lub pewnści siebie w mtywwaniu czy wzbudzaniu entuzjazmu u innych. Taka pstawa mże przyczyniać się d teg, że zmiany nie są łatw wprwadzane i akceptwane w jej zesple. Wszystkie prawa zastrzeżne Cubiks Intellectual Prperty Limited 2018 Strna 7

8 Imię, nazwisk: Jan Przykładwy Data: Dstarczanie rezultatów Wskazówki rzwjwe Wzmacnianie W jaki spsób upewnia się, że zstała zachwana równwaga pmiędzy wysiłkiem włżnym w pdjęcie decyzji, a czasem który był na t ptrzebny? Czy czas pdjęcia decyzji nie jest nieptrzebnie przeciągany? Czy mgłaby w tym bszarze pełnić rlę mentra dla swich współpracwników? W sytuacji, gdy zespły muszą ze sbą współpracwać i krdynwać swje wysiłki, mgłaby wziąć dpwiedzialnść za planwanie, aby zapewnić grupie realizację celów i upewnić się, że grupa jest świadma ptencjalnych przeszkód i prblemów. D jakieg stpnia przekłada swój entuzjazm d zmian, na twrzenie śrdwiska wspierająceg innwacje? Jak mże upewnić się, że jej zespół czuje się upważniny d przedstawiania nwatrskich pmysłów i czy je nagradza, nawet jeśli nie da się ich zperacjnalizwać? Rzwijanie Czy jasn wskazała, na kim spczywa dpwiedzialnść za prjekty, które ddelegwała i za te, które zstały jej ddelegwane? Czy wzięła na siebie dpwiedzialnść za siągnięcie dpwiednieg rezultatu w prjektach, które ddelegwała innym? Czy wie, jakie pdejście d zmiany i innwacji ma jej zespół? W jaki spsób mże się teg dwiedzieć i jak wykrzystać tę wiedzę d zaangażwania zespłu w prces zmiany? Wszystkie prawa zastrzeżne Cubiks Intellectual Prperty Limited 2018 Strna 8

9 Imię, nazwisk: Jan Przykładwy Data: Budwanie ptencjału Rzwijanie talentów Jan Przykładwy prawdpdbnie stara się, aby jej współpracwnicy byli dpwiedni zmtywwani d skrzystania z mżliwści rzwju. Jan Przykładwy prawdpdbnie nie kładzie dużeg nacisku na budwanie bliskich relacji ze współpracwnikami. Dlateg mże zachwywać biektywne i zrównważne pdejście d ceny ptrzeb szkleniwych, dyspnwania infrmacjami raz dpaswywania dpwiednich szkleń. Jednak mże t także znaczać, że nie w pełni szanuje ich sbiste dczucia i punkt widzenia, ani t, jak przekazywane przez nią infrmacje zwrtne są przez nich dbierane. Umiarkwany pzim współzawdnictwa, jaki prezentuje Jan Przykładwy prawdpdbnie twrzy wśród współpracwników atmsferę sprzyjającą rywalizacji najlepsze mżliwści d rzwju. T pmaga im zmtywwać się d wytężnych starań, jednak bez ptrzeby wygrywania dla sameg wygrywania, c mgłby graniczać ich szanse lub szanse innych. Orientacja na rzwój + Ptencjalna mcna strna Prawdpdbnie zależy jej na sukcesie, wyznacza sbie wyskie standardy i cele, Jan Przykładwy zwykle w pełni wykrzystuje mżliwści rzwju i siąga dbre wyniki w pracy. Przedstawiła się jak sba, która ptrafi dść dbrze radzić sbie z trudnściami raz brakiem akceptacji i że mając wystarczając duż czasu, przezwycięża prblemy. Zwykle uczy się na błędach, rzważając t, c pszł źle i dstswując swje pdejście. Zwykle jest twarta na wyzwania i nwe dświadczenia, rle i bwiązki, c sprawia, że wykrzystuje nwe mżliwści zdbywania wiedzy. Wskazówki rzwjwe Wzmacnianie Dwiedz się, na ile ważne jest dla niej mtywwanie innych sób. Czy są jakieś ddatkwe metdy mtywwania, których mgłaby się nauczyć, lub inne sytuacje, w których mgłaby wykrzystać swje umiejętnści? Zachęć ją, d zebrania infrmacji zwrtnych z tak wielu źródeł, z ilu ptrafi je uzyskać. Infrmacje gólne należy wykrzystać d nakreślenia gólnej perspektywy, a infrmacje szczegółwe będą przydatne przy analizie tych bszarów, które są dla niej szczególnie isttne, lub które najbardziej się bawia, birąc pd uwagę swój dalszy rzwój. Rzwijanie W jakim stpniu uważa, że zrzumiała życzenia i ptrzeby rzwjwe jednstek w swim zesple? Czy wystarczając dbrze słucha ludzi i w równym stpniu bierze pd uwagę ich ptrzeby i ptrzeby rganizacji? Wszystkie prawa zastrzeżne Cubiks Intellectual Prperty Limited 2018 Strna 9

10 Imię, nazwisk: Jan Przykładwy Data: Inspirwanie Współpraca Jan Przykładwy raczej nie ma dużej ptrzeby budwania bliskich relacji ze współpracwnikami. T mże pmagać jej zachwać biektywizm w sytuacjach dtyczących innych sób i pdejmwać trudne decyzje ich dtyczące, kiedy zachdzi taka ptrzeba, ale mże też graniczać jej umiejętnści budwania zespłu, któreg człnkwie zapewniają sbie wsparcie i zaufanie. Dystans, jaki stwarza mże utrudniać niektórym sbm zbliżenie się d niej. Zwykle jest pstrzegana jak sba przyjazna i łatwa we współpracy. Wydaje się, że umiejętnie łączy ptrzebę budwania relacji z kncentracją na celach zawdwych, zwykle nawiązuje bliskie relacje w pracy, nie pzwalając innym nieptrzebnie się rzpraszać. Rzumie ptrzebę mtywwania i inspirwania innych w pracy, dlateg szuka kazji, by t rbić, c pzwala jej budwać skuteczne relacje w zesple, jak i pmiędzy zespłami, nie pświęcając jednak na t zbyt wiele czasu i energii. Wywieranie wpływu Mże mtywwać i inspirwać innych, starając się ich przeknywać czy wywierać na nich wpływ, a także stswać pdejście parte bardziej na lgicznych argumentach. Lubi przeknywać innych czy wywierać na nich wpływ i zwykle czuje się kmfrtw pełniąc rle przywódcze bądź dradcze, które pzwalają jej na wywieranie wpływu na innych. Jan Przykładwy prawdpdbnie ma pewną świadmść interesów i punktów widzenia sób, z którymi pracuje, c mże jej pmagać dbrać najlepszą metdę wywierania na nich wpływu. Jednak znajdując się pd presją, mże nie zwracać należytej uwagi na ich indywidualne ptrzeby. Autentycznść Ptencjalny bszar wymagający rzwju Czuje się kmfrtw kwestinując wartści i decyzje pdejmwane w rganizacji, kiedy stją w sprzecznści z wyznawanymi przez nią wartściami. Zapewnianie wsparcia rganizacji i dbałść jej długterminwe interesy raczej nie stanwi dla niej prirytetu. Jak sba twarta i bezpśrednia w kntaktach z innymi zwykle jest skłnna mówić, c myśli i dlateg jest zwykle pstrzegana jak autentyczna i szczera. Jej bezpśrednie pdejście mże być czasami dbierane jak brak wrażliwści. Jan Przykładwy prawdpdbnie czuje się kmfrtw pracując niezależnie lub w zesple, pwinna być w stanie przeć się presji tczenia i pstępwać w zgdzie z wyznawanymi przez siebie wartściami i zasadami etycznymi, skutecznie współpracując z innymi. Wszystkie prawa zastrzeżne Cubiks Intellectual Prperty Limited 2018 Strna 10

11 Imię, nazwisk: Jan Przykładwy Data: Inspirwanie Wskazówki rzwjwe Wzmacnianie W jaki spsób mże wykrzystać swje dbre relacje z ludźmi i umiejętnść angażwania ich w wyknywanie zadań, aby pprawić efektywnść działania zespłu? Czy mgłaby grać rlę głównej sby d kntaktu? Określ, w jakich sytuacjach i przy wykrzystaniu jakich technik siąga najlepsze efekty w wywieraniu wpływu na innych. Ustal, w jakich innych bszarach i działaniach, mgłaby zastswać te techniki. Czy mgłaby stać się sbą, która będzie ptrafiła biektywnie cenić i ewentualnie zakwestinwać wartści i decyzje rganizacji? Rzwijanie Czy jej zespół ma pczucie, że mże się z nią przumieć? Czy pświęcenie większej ilści czasu na lepsze pznanie i zrzumienie współpracwników, pmgłby jej zbudwać lepsze i silniejsze relacje? C przeszkadza w tym, aby mgła stwrzyć bliskie i autentyczne relacje z sbami, z którymi pracuje? D jakieg stpnia przezwyciężenie tych przeszkód pmgłby jej zrzumieć i dzięki temu bardziej efektywnie wpływać na innych i kmunikwać się z nimi? Czy współpracwnicy, na różnych szczeblach rganizacji, pstrzegają jej niezależnść w myśleniu jak jej mcną strnę czy też mże być pstrzegana jak sba, na której nie mżna plegać lub która nawet jest nieljalna? W jaki spsób mże upewnić się, że jej niezależnść pstrzegana jest jak zaleta? Wszystkie prawa zastrzeżne Cubiks Intellectual Prperty Limited 2018 Strna 11