Zastosowanie outsourcingu jako formy restrukturyzacji funkcji transportowych 2

Transkrypt

1 Artur Rzempała 1 Akademia Morska w Szczecinie Zastosowanie outsourcingu jako formy restrukturyzacji funkcji transportowych 2 Istotą outsourcingu jest koncentracja przedsiębiorstwa wyłącznie na kluczowych obszarach działania, w celu zwiększania konkurencyjności. Outsourcing jest optymalizacją procesów działalności polegającą na: koncentracji przedsiębiorstwa na tych obszarach, w których posiada ono przewagę konkurencyjną core competency wydzieleniu z procesów działania tych obszarów, które nie są w stanie zapewnić powiększenia tej przewagi 3 Wśród pozostałych cech mających wpływ na istotę outsourcingu wymienić należy 4 : transfer funkcji lub procesów do partnera zewnętrznego wyspecjalizowanego w realizacji danej funkcji podpisanie długoterminowego kontraktu kompleksowość rozwiązania ludzie, majątek, procesy, zarządzanie wykorzystanie outsourcingu jako narzędzia do osiągania przez organizację jej celów. Podstawową funkcją jaką ma do spełnienia outsourcing, jest stworzenie kadrze zarządzającej firmą, warunków do tego, aby mogła skoncentrować się na podstawowej działalności gospodarczej firmy oraz planowaniu jej strategicznego rozwoju, zamiast poświęcać swój czas i energię na realizację procesów pomocniczych. W ten sposób firmy mogą w pełni wykorzystać swoją konkurencyjność i poświęcić się dążeniu do maksymalnego zwiększenia wartości, jaką spółka przedstawia dla akcjonariuszy. Przesłanki wykorzystania outsourcingu Za podstawowe przesłanki wykorzystania koncepcji outsourcingu jako formy restrukturyzacji funkcji transportowych przedsiębiorstwa powszechnie przyjmuje się: nadmierne rozmiary przedsiębiorstw, uniemożliwiające efektywne zarządzanie całością osłabioną elastyczność przedsiębiorstwa na zmiany rynkowe oddolne tendencje niektórych komórek organizacyjnych do usamodzielniania się chęć kierownictw przedsiębiorstw pozbycia się jednostek organizacyjnych prowadzących działalność nie związaną z rdzeniem działania przedsiębiorstwa, o niskiej rentowności. Przedstawiając podstawowe zasady i cechy tej formy restrukturyzacji przedsiębiorstwa należy zwrócić uwagę na pewne zjawisko zachodzące pomiędzy zlecającym, a wykonawcą w procesie outsourcingu. Wzajemna relacja tych podmiotów nie jest oparta na jednorazowej transakcji kupna sprzedaży, w której zazwyczaj tylko cena jest miernikiem sukcesu. Jest to relacja partnerska oparta na obustronnych korzyściach., tworzona już w fazie przygotowania i negocjacji umowy. Outsourcing funkcji transportowych będąc sposobem obniżenia kosztów powinien być także traktowany jako metoda na odniesienie sukcesu rynkowego, możliwego do osiągnięcia tylko wtedy, gdy wszystkie strony zaangażowane w jego odniesienie są zadowolone 5. Wśród warunków, od spełnienia których uzależniony jest sukces outsourcingu wymienić należy. zrozumienie potrzeby zmian w firmie wsparcie zarządu świadomość płynących korzyści jasność obowiązków i odpowiedzialności prawidłowy przepływ informacji partnerstwo współpraca z firmami zewnętrznymi oparta na zasadach rynkowych przejrzyste oraz motywujące do wzrostu wydajności i poprawy jakości zasady współpracy ekonomiczną i operacyjną niezależność firm świadczących usługi outsourcingowe Akademia Morska w Szczecinie, Wydział Inżynieryjno-Ekonomiczny Transportu, Szczecin, ul. Henryka Pobożnego 11, a.rzempala@am. szczecin.pl, tel. (+48) Artykuł recenzowany. J. Maciejewicz: Uwarunkowania ekonomiczne i organizacyjne zastosowania outsourcingu. IIR, Warszawa 1999, s. 16. por. E Banachowicz: Czynniki warunkujące sukces rozwiązania outsourcingowego. IIR, Warszawa 1999, s. 3. por. M. Nowak: Analiza kosztów jako niezbędny etap podjęcia decyzji o outsourcingu. IIR, Warszawa 1999, s

2 Formy outsourcingu Analiza praktyki gospodarczej pozwala na wyróżnienie dwóch podstawowych form outsourcingu funkcji transportowych tj. outsourcingu kontraktowego oraz outsourcingu kapitałowego. Outsourcing kontraktowy polega na powierzeniu firmom zewnętrznym zakresu usług transportowych świadczonych dotychczas przez wewnętrzne komórki organizacyjne restrukturyzowanego przedsiębiorstwa, bez tworzenia odrębnego podmiotu gospodarczego. W przeciwieństwie do outsourcingu kapitałowego, w przypadku outsourcingu kontraktowego podstawowym elementem łączącym strony jest kontrakt - umowa o świadczenie usług transportowych. Wśród firm outsourcingowych, przejmujących zakres zadań poszczególnych komórek organizacyjnych restrukturyzowanego przedsiębiorstwa spotyka się zarówno przedsiębiorstwa o zasięgu lokalnym jak i światowe koncerny o międzynarodowym zasięgu. W poniższej tabeli przedstawione zostały podstawowe różnice pomiędzy outsourcingiem kontraktowym i kapitałowym. Tab. 1. Porównanie outsourcingu kontraktowego i kapitałowego Kryteria Outsourcing kontraktowy Outsourcing kapitałowy Funkcja wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego i przekazywana wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego niezależnemu podmiotowi i przekazywana do jego spółki - córki Pracownicy pracownicy z przedsiębiorstwa macierzystego są przekazywani pracownicy z przedsiębiorstwa macierzystego przechodzą do spółki - do niezależnego podmiotu córki Majątek majątek przedsiębiorstwa macierzystego ulega likwidacji, jest przekazywana do innych działalności lub sprzedawany do niezależnego podmiotu majątek przedsiębiorstwa macierzystego zostaje przekazany aportem lub sprzedany w formie zorganizowanej do spółki - córki Źródło: por. M. Trocki: Outsourcing kształtowanie przestrzeni rynkowej przedsiębiorstwa. Marketing i Rynek, nr 8/2001. Outsourcing funkcji transportowych Narzędziem wykorzystywanym w praktyce w wyborze obszarów przewidzianych do outsourcingu jest prezentowana poniżej macierz wspomagania decyzji. 6 Możliwość outsourcingu Wysoka Niska Zrób to później: Magazyny Rachunkowość Informatyka Administracja Zostaw jak jest: Straż Pożarna Niskie Zrób to teraz: Transport Wydział napraw sprzętu ratowniczego Ośrodki wczasowe, Hotel Przychodnia Służby utrzymania czystości i terenów zielonych Wydział ochrony Wydział budowlany Biuro Konstrukcyjno - Projektowe Postępuj ostrożnie: Zakład elektryczny Zakład mechaniczny Zakład automatyki Port Wysokie Możliwe oszczędności Rys.1. Macierz wspomagania decyzji. Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów ofertowych PRICEWATERHOUSECOOPERS, Police Potencjalne obszary, będące najczęściej przedmiotem outsourcingu, zidentyfikowane zostały w prawym górnym kwadracie Macierzy wspomagania decyzji. Jednym z podstawowych obszarów najczęściej kwalifikowanych do outsourcingu jest realizacja funkcji transportowych. 6 P. Niedzielski, A. Rzempała: Usprawnienie funkcjonowania firmy poprzez outsourcing słuzb transportowych. Zeszyty Naukowe US, Szczecin 2002, s

3 W przypadku każdego wyselekcjonowanego obszaru potrzeba outsourcingu staje się tym większa 7 : im precyzyjniej zadanie może być z góry zdefiniowane im mniejsza jest potrzeba sprecyzowania sposobu wykonania usługi im dokładniej efekt może być oceniony, a jakość zapewniona im bardziej firmy zewnętrzne konkurują o dany kontrakt im szybciej niesumienni podwykonawcy mogą być ukarani, albo wymienieni bez znaczącej przerwy w usłudze. Korzyści i zagrożenia outsourcingu Uniwersalizm outsourcingu funkcji transportowych i korzyści wynikające z zastosowania tej formy restrukturyzacji w warunkach polskich, to wzrost efektywności działania i racjonalizacja kosztów, przy jednoczesnym zagwarantowaniu miejsc pracy pracownikom odchodzącym do zewnętrznych firm outsourcingowych. Outsourcing ułatwia bowiem zmniejszenie zatrudnienia dzięki możliwości przekazania pracowników firmie outsourcingowej. Realizacja koncepcji outsourcingu stwarza możliwość uzyskania korzyści zarówno firmie wydzielającej funkcje, jak i firmie je przejmującej: W efekcie firmy oferujące usługi outsourcingowe są w stanie dostarczyć usługę transportową coraz bardziej kompleksową, na coraz większą skalę i po coraz niższym koszcie. Niezależnie od potencjalnych korzyści zastosowania outsourcingu, ważnym dla sprawności realizacji jest identyfikacja zagrożeń, jakie mogą utrudnić realizację procesu. Znajomość barier pozwoli określić sposoby ich usunięcia, ominięcia lub złagodzenia skutków, co w rezultacie wpłynie na poprawę warunków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie i poprawi ogólną efektywność outsourcingu. Potencjalne ryzyka związane z zastosowaniem koncepcji outsourcingu funkcji transportowych mogą pojawić się na różnych etapach realizacji procesu: 8 1. Ryzyko w fazie planowania: kierownictwo nie popiera inicjatywy pracownicy są negatywnie nastawieni brak jasności co do wymagań i potrzeb. 2. Ryzyko w zarządzaniu projektem: brak profesjonalnego i merytorycznego doradztwa w zakresie outsourcingu niedostateczne środki źle przygotowane zapytanie ofertowe. 3. Ryzyko transformacji i nowego rozwiązania: źle dobrane osoby odpowiedzialne brak doświadczenia nie przewidziano wszystkich możliwości. W tabeli 2 przedstawione zostały metody zarządzania ryzykiem związanym z zastosowaniem outsourcingu. Tab. 2. Postrzegane ryzyka i metody ich ograniczania Postrzegane ryzyko Jak ograniczamy ryzyko Utrata kontroli Strategiczne partnerstwo / warunki kontraktu Obniżenie jakości usług Ustalone standardy świadczonych usług Przekazanie obowiązków Sprawdzona metodologia usługodawcy Problemy z personelem Polityka personalna usługodawcy Utrudniony proces zmian Kontrakt sformalizowana procedura Utrata bezpieczeństwa Globalne standardy operacyjne usługodawcy Utrata najlepszych pracowników Kontrakt prawo zatrzymania pracowników Zakończenie współpracy Kontrakt określa bezpieczne procedury zakończenia współpracy Źródło: A. Rodycz: Business process outsourcing jako klucz do poprawy wydajności. AKK, Bydgoszcz 2000, s por. A. Rzempała, G. Bońdos, Z. Wojdyła: Outsourcing jako narzędzie wzrostu konkurencyjności firmy. Magazyn Pracodawcy, Maj 2000, s.41. E. Banachowicz: Czynniki..., op. cit. s

4 Etapy realizacji koncepcji outsourcingu Realizacja koncepcji outsourcingu jest procesem wymagającym systemowego podejścia. Prawidłowo przeprowadzony proces restrukturyzacji funkcji transportowych poprzez outsourcing powinien w szczególności uwzględniać następujące etapy: 1. Analiza stanu obecnego i poszukiwanie możliwych usprawnień, 2. Podjęcie przez Zarząd wstępnej kierunkowej decyzji dotyczącej zastosowania koncepcji outsourcingu, 3. Wybór obszaru do wyłączenia, 4. Ustalenie i opisanie zakresu usług świadczonych przez analizowaną komórkę, 5. Identyfikacja obecnych i przyszłych kosztów wydzielanego obszaru, 6. Sporządzenie analizy opłacalności przedsięwzięcia, 7. Poszukiwania firmy outsourcingowej, 8. Negocjacje z firmą zewnętrzną oraz uzgodnienia warunków umowy o świadczenie usług i szereg umów towarzyszących, 9. Negocjacje z przedstawicielami organizacji związkowych warunków przejścia pracowników do nowego podmiotu, 10. Zatwierdzenie projektu przez Zarząd, 11. Wdrożenie projektu i początek działania nowej firmy, 12. Monitoring zmian porównanie uzyskanych efektów z zaplanowanymi w programie restrukturyzacji. Wnioski 1. Znaczenie outsourcingu funkcji jest tym większe, im większą wagę przywiązują przedsiębiorstwa do zmniejszania kosztów swojej działalności, 2. Jednym z podstawowych obszarów będących przedmiotem outsourcingu jest realizacja funkcji transportowych, 3. Uniwersalizm outsourcingu funkcji transportowych i korzyści wynikające z zastosowania tej formy restrukturyzacji w warunkach polskich to wzrost efektywności działania i racjonalizacja kosztów, przy jednoczesnym zagwarantowaniu miejsc pracy pracownikom odchodzącym do firm outsourcingowych, 4. U podstaw realizacji strategii outsourcingu leży przekonanie, iż tylko wiedza zawarta w tzw. kluczowych umiejętnościach lub kompetencjach może zapewnić trwałą przewagę konkurencyjną, a co za tym idzie długofalowy rozwój przedsiębiorstwa. 5. Wydzielenie w formie outsourcingu funkcji transportowych nie może być celem samym w sobie. Bilans zakładanych skutków powinien być jednoznacznie pozytywny przynajmniej w zakresie strategii długookresowej. 6. Outsourcing jest metodą na redukcję kosztów pod warunkiem, że są one dobrze zidentyfikowane, a proces jest prowadzony konsekwentnie do końca, w taki sposób, aby pozbyć się wszystkich kosztów wewnętrznych związanych z daną działalnością. 7. Jedną z częstych przyczyn niepowodzenia outsourcingu jest brak wiarygodnego rachunku opłacalności procesów restrukturyzacyjnych 9. Streszczenie W artykule przedstawiona zostało koncepcja outsourcingu jako formy restrukturyzacji funkcji transportowych. Outsourcing zdefiniowany został jako powierzenie firmom zewnętrznym zakresu usług świadczonych dotychczas przez wewnętrzne komórki organizacyjne restrukturyzowanego przedsiębiorstwa. Przedstawione zostały także potencjalne korzyści outsourcingu, ryzyka związane z jego zastosowaniem oraz podstawowe etapy realizacji procesu. Contractual outsourcing as a form of restructuring company Abstract The article presented the concept of contractual outsourcing as a form of restructuring of the company. Contractual outsourcing is defined as a delegate to outside the scope of services (provided to date by the organization), without creating a separate company. The text especially presents the potential benefits of outsourcing contract, the risks associated with its use and the basic steps of the process. LITERATURA / BIBLIOGRAPHY 1. Banachowicz E., Czynniki warunkujące sukces rozwiązania outsourcingowego. IIR, Warszawa Macierewicz J., Uwarunkowania ekonomiczne i organizacyjne zastosowania outsourcingu. IIR, Warszawa Por. A. Rzempala, Z. Miklewicz, T. Zieliński: Outsourcing kontraktowy jako forma restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Zeszyty Naukowe Nr 586 US, Szczecin 2010, s

5 3. Niedzielski P., Rzempała A., Usprawnienie funkcjonowania firmy poprzez outsourcing służb transportowych. Zeszyty Naukowe US, Szczecin 2002, 4. Nowak M., Analiza kosztów jako niezbędny etap podjęcia decyzji o outsourcingu. IIR, Warszawa Rodycz A., Business process outsourcing jako klucz do poprawy wydajności. AKK, Bydgoszcz Rzempała A., Bońdos G., Wojdyła Z., Outsourcing jako narzędzie wzrostu konkurencyjności firmy. Magazyn Pracodawcy, Maj Rzempala A., Miklewicz Z, Zieliński T., Outsourcing kontraktowy jako forma restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Zeszyty Naukowe Nr 586 US, Szczecin Trocki M., Outsourcing kształtowanie przestrzeni rynkowej przedsiębiorstwa. Marketing i Rynek, nr 8/