-wykorzystanie benchmarkingu w procesie zarządzania podmiotem leczniczym

Transkrypt

1 Benchmarking jako koncepcja zarządzania- -wykorzystanie benchmarkingu w procesie zarządzania podmiotem leczniczym dr Iwona Mazur Dyrektor Dziennego Ośrodka Psychiatrii i Zaburzeń Mowy dla Dzieci i Młodzieży we Wrocławiu vice-prezes ZG STOMOZ, Prezes Oddziału Dolnośląskiego Członek zespołu Avicenna UJ

2 Definicja benchmarkingu Pojęcie benchmarkingu pochodzi z języka angielskiego: bench-mark, tzn. reper, wyznaczony na widocznym z daleka miejscu, np. na wzgórzu, punkt orientacyjny wykorzystywanyy w pomiarach niwelacyjnych. Słowo to oznacza więc punkt odniesienia, pozwalający się zorientować, w którym miejscu jesteśmy. Przez pojęcie benchmarking określa się działania firmy, nastawione na twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych firm w dowolnej dziedzinie.

3 Definicja benchmarkingu cd Benchmarking, jako koncepcja zarządzania, jest poszukiwaniem najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną (Camp R.C.)

4 Benchmarking a zarządzanie Benchmarking metod zarządzania koncentruje się na porównywaniu stosowanego przez lidera systemu zarządzania. Dotyczy on planowania, podejmowania decyzji, organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontrolowania. Wynikiem benchmarkingu jest twórcze odkrywania jak i dlaczego niektóre firmy funkcjonują sprawniej niż my

5 Benchmarking a zarządzanie Istnieje pilna potrzeba ciągłego doskonalenia praktyk zarządczych w podmiotach leczniczych. Jest to istotny warunek poprawy efektywności ich funkcjonowania oraz zwiększenia dostępności usług medycznych

6 Benchmarking a zarządzanie cd porównywanie się do najlepszych, nie jest wymysłem naszych czasów. Już w starożytności znana była sentencja: verba docent, exempla trahunt, czyli słowa uczą, przykłady pociągają. Pod koniec XX w. podpatrywanie, porównywanie się do najlepszych osiągnęło status metody zarządzania. Nie zawsze metoda ta była i jest stosowana zgodnie z etyką.

7 Uznanie dla benchmarkingu wynika z tego, że dzięki niemu następuje wzrost efektywności przedsiębiorstwa na poziomie operacyjnym. Oferując menedżerowi benchmarking, warto podkreślić, że jest to narzędzie służące do podnoszenia efektywności operacyjnej. Bez wątpienia u podstaw boomu benchmarkingowego leży wzrost świadomości handlowej. Presja konkurencji, wymuszająca podnoszenie jakości produktów i usług oraz wzrost efektywności zarządzania, jest głównym czynnikiem skłaniającym wszystkie firmy w tym podmioty lecznicze, do podpatrywania najlepszych rozwiązań u innych.

8 Benchmarking a bezpieczeństwo Udostępnianie informacji jest naturalnym elementem benchmarkingu. Stanowi o jego efektywności i ułatwia wyznaczanie celów. Zachowanie anonimowości informacji i obustronne korzyści z ich udostępniania ułatwiają ten proces. Konieczne jest powstanie służącej mu infrastruktury. Europa bezspornie potrzebuje odpowiednika amerykańskiego Międzynarodowego Centrum Informacji Benchmarkingowej

9 Europejski kodeks postępowania w benchmarkingu Kodeks ten jest wynikiem konsultacji i prac koordynowanych przez Performance Improvement Group, przy współpracy Eurocode Working Group. Benchmarking, jako proces poszukiwania najlepszych rozwiązań w innych firmach i uczenia się na ich podstawie, stanowi potężne narzędzie w dążeniu do coraz lepszych wyników. Autorzy i sponsorzy opracowali ten kodeks postępowania w celu nadania kierunku inicjatywom benchmarkingowym i zwiększenia profesjonalizmu oraz efektywności benchmarkingu w Europie. Został on ściśle oparty na powszechnie stosowanym Kodeksie postępowania APOC/SPI, promowanym przez Międzynarodowe Centrum Informacji Benchmarkingowej. Opracowanie zostało zmodyfikowane w celu uwzględnienia prawa Unii Europejskiej dotyczącego konkurencji. Kodeks postępowania nie jest dokumentem prawnym!

10 Zasady benchmarkingu niezbędne jest dogłębne zrozumienie własnych procesów, nie należy się koncentrować na wynikach, trzeba poznać dobrze stosowane rozwiązania i procesy, musi istnieć chęć wymiany in nformacji, w razie potrzeby organizuje się wizyty i rewizyty, powinna istnieć wola dokonania zmian opartych na ustaleniach benchmarkingu

11 Procedura benchmarkingu Porównywanie się z najlepszymi wymaga określonej procedury. W metodyce benchmarkingu wyróżnia się kilka etapów postępowania. W pierwszej kolejności ustalaa się obiekt benchmarkingu, a dokładniej: wyznacza przedmiot analizy, określa czynniki sukcesu i bariery rozwoju firmy oraz powołuje zespół badawczy.

12 Najlepszym sposobem na poznanie partnera jest bezpośredni kontakt. Można to osiągnąć dzięki wywiadom, kwestionariuszom, okresowym spotkaniom współpracowników, konferencjom z samym partnerem lub z udziałem przedstawicieli innych firm. Istnieje również możliwość uzyskania informacji o partnerze z inny ych źródeł, a mianowicie: z gazet zakładowych, ogólnodostępnych periodyków, publikacji rozmaitych stowarzyszeń, klubów, izb rolniczych, przemysłowych czy rzemieślniczych, z wywiadów przeprowadzonych z klientami partnera lub jego dostawcami. Takie źródła dają wiadomości bardziej ogólne niż te, które uzyskuje się w bezpośrednich kontaktach.

13 Bariery benchmarkingu Benchmarking, tak jak każdaa koncepcja, nie jest pozbawiony wad. Nie można go zatem traktować jako instrumentu zapewniającego natychmiastowy sukces. Podobnie jak inne koncepcje, także benchmarking ma pewne ograniczenia. Pierwsze ograniczenie wynika z faktu, że benchmarking trak ktuje się jako proces poszukiwania idealnego rozwiązania. Wiadomo, że nie ma idealnych rozwiązań. Jeśli jednak firma uzna dane rozwiązanie za idealne, to wdrażając je w życie i tak pominie warunki, jakie powinny być spełnione, aby rozwiązanie to przyniosło spodziewane rezultaty. Dlatego takie rozumienie benchmarkingu może dać mierne wyniki. Benchmarking jest procesem innowacyjnym, a nie poszukiwaniem idealnego rozwiązania.

14 Bariery benchmarkingu Druga bariera benchmarkingu zawiera się w haśle: Dobry partner benchmarkingu nie jest znany Znaczącym ograniczeniem w analizie partnera benchmarkingu są informacje. Problem informacji ma kilka wymiarów. Ostatnia bariera stosowaniaa benchmarkingu wynika z obawy, iż drobne zmiany mogą wywołać duży skok ilościowy, który spowoduje wzrost kosztów oraz zaangażuje wiele środków i mocy produkcyjnych. Nie ma jednak pewności, że osiągnie się sukces.

15 Benchmarking metod zarzadzania Benchmarking metod zarzadzania polega na porównywaniu stosowanych metod zarządzania, narzędz zi wspomagających ten proces, polityki dotyczącej zarzadzania zasobami ludzkimi, systemów motywacyjnych a także zasad gospodarki materiałami i lekami, sprzętem i aparaturą medyczną

16 Aby benchmarking dobrze spełniał swoja role musi uwzględniać specyfikę funkcjonowania podmiotów leczniczych oraz zostać w odpowiedni sposób wdrożony.

17 Podsumowanie Podsumowując można stwierdzić, że benchmarking, jest jednym z najlepszych narzędzi poprawy jakości i konkurencyjności, jednak nadmierne opieranie własnej strategii o kopiowanie pomysłów najlepszych firm na rynku, może zahamować kreatywność wewnątrz firmy. Należy więc znaleźć rozsądną równowagę pomię ędzy naśladowaniem najlepszych a rozwojem własnych pomysłów menedżerskich, gdyż jedno nie wyklucza drugiego.

18 Ponadto benchmarking pozwala na stałe konfrontowanie własnych osiągnięć z liderami. Zmusza do analizy i zrozumienia procesów wewnątrz własnej firmy oraz organizacji wzorcowych. Jest on również dobrym sposobem na zwiększenie udziału pracowników w procesie decyzyjnym oraz wyzwala w nich kreatyw wność w poszukiwaniu nowych rozwiązań. Zachęca i przekonuje do zmian oraz pozytywnie wpływa na kulturę organizacyjną w przedsiębiorstwie.

19 Pytania zadawane, gdy znajdziemy wzorzec: Dlaczego inni robią to samo co my ale inaczej? Co wpływa na to, że osiągają lepsze wyniki? Dlaczego dany proces jest w ogóle realizowany? Dlaczego jest realizowany w taki właśnie sposób? Jakie są przykłady tego typu procesów wzorcowych? Jak w świetle porównań proces ten powinien być usprawniony?

20 Warunki organizacyjne Warunki organizacyjne 1. struktura kosztów lepsza od struktury naszej organizacji 2. technologia produkcji / świadczenia usług porównywalna lub lepsza 3. logistyka (zakupy, transport itd.) sprawniejsza 4. system naboru i selekcji personelu skutecznie eliminujący kiepską kadrę i jednocześnie kształcący bardzo dobrych menadżerów

21 Analiza porównawcza Do prawidłowego funkcjonowania podmiotu leczniczego niezbędne jest wykorzystywanie okresowej analizy porównawczej, która jest podstawa do doskonalenia i nosi nazwę benchmarkingu. Analiza ta wykonywana jest najczęściej w obszarze Finanse Zarzadzanie personelem Strategia i zarzadzanie operacyjne Technologia produkcji Usługi i ich marketing Jakość usługi, bezpieczeństwo pacjentów i ich zadowolenie Gospodarka materiałowa, lekiem Łańcuch dostaw

22 Zawsze coś można zrobić lepiej! Osobiście uważam, że benchmarking to coś więcej niż dążenie do dorównania do wzorca. Analiza zebranych informacji powinna wyzwolić naszą kreatywność i zmierzać do odpowiedzi na pytanie: Co możemy zrobić jeszcze lepiej niż wzorzec?

23 Doświadczenia innych podmiotów Naszym doświadczeniem Zastosowanie metody porównania do najlepszych może umożliwić szpitalowi zdobycie i wykorzy ystanie sprawdzonych zasad postepowania prowadzących do poprawy efektywności.

24 Dziękuję za uwagę