KOSZTY JAKOŚCI A ZADOWOLENIE KLIENTA

Transkrypt

1 Klient w organizacji zarządzanej przez jakość, red. T. Sikora, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2006, ss Urszula Balon Katedra Zarządzania Jakością Akademia Ekonomiczna w Krakowie KOSZTY JAKOŚCI A ZADOWOLENIE KLIENTA 1. Wprowadzenie Przedsiębiorstwo, aby odnieść sukces na konkurencyjnym rynku musi analizować informacje zwrotne od klienta, a także kierować się sygnałami płynącymi z otoczenia konkurencyjnego. Przedsiębiorstwa chcąc utrzymać klienta muszą dostarczać produkty o akceptowanej jakości, w przeciwnym razie stracą klientów na rzecz konkurencji. 2. Relacje z klientami Obecnie klienci mogą wybierać spośród szerokiej gamy oferowanych im dóbr i usług. Oceniają proponowane im oferty z punktu widzenia dostarczanej wartości. Wartość dostarczona klientowi jest to różnica pomiędzy wartością, jaką uzyskuje klient, posiadając produkt i używając go, a kosztem jaki musi ponieść w związku z jego pozyskaniem. [3, 4]. Klienci często nie oceniają wartości produktu i kosztów w sposób dokładny i obiektywny, lecz posługują się wartością postrzeganą. Satysfakcja klienta zależy więc od tego, jak postrzega on dostarczoną przez produkt wartość w odniesieniu do swych oczekiwań. Jeśli: walory produktu nie spełniają oczekiwań klienta - klient będzie rozczarowany, oczekiwania klienta są spełnione - klient będzie zadowolony, walory produktu przerosną oczekiwania klienta klient będzie zachwycony. Przedsiębiorstwa starają się dostarczać produkty, które będą satysfakcjonować klientów. Zadowoleni klienci mogą powtarzać zakupy, a własne dobre doświadczenie związane z daną organizacją przekażą innym. Przedsiębiorstwa starają się pozyskać nowych klientów obiecując im wyższą wartość, ale także starają się zatrzymać dotychczasowych klientów poprzez dostarczenie im satysfakcji i budowania z nimi trwałych relacji. Zmiany

2 128 demograficzne, niskie tempo wzrostu gospodarczego, rosnąca konkurencja i nadmiar zdolności produkcyjnych w niektórych branżach to czynniki, które sprawiają, że jest mniej nowych klientów i trudniej ich pozyskać. Natomiast coraz więcej firm stara się powiększyć swój udział w rynku. Utrata klienta to dużo więcej niż tylko utrata pojedynczej transakcji, to utrata całego strumienia zakupów, których nabywca mógłby dokonać w okresie pozostawania stałym klientem. Stąd przedsiębiorstwa powinny zwrócić szczególną uwagę na proces odchodzenia klientów do konkurencji. Ważne w tym przypadku są powody utraty klienta. Jeśli powodem odejścia klienta jest zmiana miejsca zamieszkania, czy też rezygnacja z działalności, wówczas organizacja nie ma wpływu na podjętą decyzję. Jeśli natomiast odejście klienta spowodowane jest niewłaściwą jakością oferowanych produktów, niezadawalającą obsługą klienta, czy też wygórowaną ceną, wówczas przedsiębiorstwo powinno przeanalizować przyczyny takich sytuacji, a także oszacować wielkość utraconego zysku wskutek niepotrzebnej utraty klientów. Przedsiębiorstwa chcąc minimalizować tego typu koszty dążą do utrzymania swoich klientów. Koszty pozyskania nowego klienta mogą być nawet pięciokrotnie wyższe od kosztów usatysfakcjonowania klienta obecnego. Zadowoleni klienci niechętnie zmieniają swoich dostawców. [4] Satysfakcja klienta związana jest ściśle z jakością, która wywiera decydujący wpływ na walory produktu, a zatem także i na poziom zadowolenia klienta. 3. Wpływ utraty klienta na koszty jakości Koszty jakości są to koszty ponoszone przez przedsiębiorstwo w celu osiągnięcia określonego poziomu jakości. Dostarczenie wyrobu lub usługi satysfakcjonującej klienta nie jest wystarczające do pozytywnej oceny jakości realizowanych w przedsiębiorstwie procesów. Konieczne jest oszacowanie kosztów związanych z osiągnięciem i trwałym utrzymaniem uzyskanego poziomu jakości i sprawdzeniem czy nie są one za wysokie. Koszty związane z niezadowoleniem klientów, utratą reputacji produktu lub dobrego imienia firmy są niejednokrotnie trudne do identyfikacji i policzenia w przedsiębiorstwie. Koszty te odzwierciedlają nastawienie odbiorców do przedsiębiorstwa i stanowią znaczącą pozycję wśród ponoszonych kosztów. Koszty utraconych możliwości to możliwe, a nieuzyskane zyski w wyniku produkcji i sprzedaży wyrobów o zaniżonej jakości i niewykorzystania majątku produkcyjnego na skutek produkcji wyrobów o niskiej jakości. Koszty te powodują utratę przychodów wynikającą ze zmniejszenia się liczby klientów, niemożności pozyskania nowych klientów lub niemożności rozwinięcia firmy ze względu na niską

3 129 jakość, na przykład: odwołanie zamówień z powodu zbyt wolnej realizacji zleceń, oferowanie produktów nie odpowiadających oczekiwaniom klientów. [9, 10]. Koszty związane z utratą klientów z powodów jakościowych można zminimalizować poprzez poprawę i dbałość o jakość w trakcie produkcji. Nakłady poniesione na działalność związaną z zapobieganiem niezgodnościom są dużo niższe niż ponoszone koszty związane z likwidacją tych niezgodności. Największe możliwości wpływania na koszty niezgodności występują na etapie projektowania, a najmniejsze na etapie eksploatacji przez klienta. Natomiast koszty usuwania niezgodności najniższe są na etapie projektowania i wzrastają w kolejnych fazach życia produktu, by osiągnąć największą wartość na etapie eksploatacji przez klienta (rys. 1) [6, 7, 9]. Rys. 1. Możliwość i koszty usuwania błędów Źródło: Wawak T., Zarządzanie przez jakość, cz.i, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 1997 Dążenie do minimalizacji całkowitych kosztów jakości wymaga aktywnej postawy projakościowej we wszystkich etapach cyklu powstawania i użytkowania wyrobu. Im wcześniej zostaną podjęte świadome działania ukierunkowane na jakość, tym większa jest szansa na obniżenie głównego składnika kosztów jakości kosztów niezgodności. Badania wykazały, że koszty niezgodności stanowią, w zależności od

4 130 charakteru działalności organizacji, nawet do 60% kosztów jakości. W organizacji o niskiej świadomości jakościowej ten udział może być jeszcze większy [2]. Jeśli już błędy wystąpią, wówczas organizacja powinna dążyć do ich usunięcia w miejscu powstania. Jak wynika z rys. 2, aż 75% błędów powstaje w fazie projektu i planowania, dlatego też w tej fazie należy rozwinąć ewidencję kosztów jakości tak, aby te koszty były ewidencjonowane w miejscu powstawania. Natomiast aż 80% błędów usuwanych jest w fazie kontroli końcowej i eksploatacji, czyli wówczas, gdy koszty usunięcia popełnionych błędów są wielokrotnie wyższe niż w miejscu ich powstania [9]. Rys. 2. Powstawanie i usuwanie błędów Źródło: Wawak T., Zarządzanie przez jakość, cz. I, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 1997

5 131 Minimalizując koszty niezgodności przedsiębiorstwo powinno ponieść nakłady na koszty oceny i koszty zapobiegania. Wzrost kosztów oceny w trakcie procesu pozwoli na ujawnianie niezgodności w miejscu ich powstawania, czyli niejednokrotnie ujawnienie nieprawidłowości w fazach początkowych procesu produkcyjnego, co jest dużo korzystniejsze ze względów finansowych, ponieważ im wcześniej zostanie ujawniona niezgodność tym łatwiej ją usunąć, a tym samym koszty jej usunięcia są dużo niższe, niż gdyby ujawnić tę niezgodność podczas kontroli końcowej lub u klienta. Kontrola końcowa dodatkowo zmniejszy koszty wad zewnętrznych. Ujawnienie nieprawidłowości u klienta powoduje dla organizacji straty, gdyż należy wymienić towar niezgodny na wolny od nieprawidłowości lub go naprawić, a także może to doprowadzić do utraty klienta w przyszłości, i utraty innych potencjalnych klientów w związku z naruszeniem dobrego wizerunku firmy. Celem prowadzenia rachunku kosztów jakości jest finalna odpowiedź na pytanie, które koszty można zmniejszyć lub nawet wyeliminować oraz w jaki sposób? Zmniejszając lub eliminując pewne koszty należy brać pod uwagę ekonomikę własną i ekonomikę użytkownika. System rachunku kosztów jakości jako wartościowe narzędzie w zarządzaniu jakością jest bardzo pomocny w identyfikacji większości obszarów, które generują wysokie koszty. Analiza kosztów jakości ma więc na celu ustalenie tych pozycji kosztów, które można obniżyć lub zlikwidować nie obniżając jednocześnie jakości wyrobów. Umożliwia także określenie, w jakim stopniu zwiększenie nakładów na działania prewencyjne przyczynią się do spadku kosztów spowodowanych zaniżoną jakością produktów. Po wprowadzeniu działań mających na celu poprawę jakości znacznie wzrastają wydatki ponoszone na szkolenia, planowanie i doskonalenie produkcji. W rezultacie działania te przynoszą efekt w postaci redukcji kosztów oceny, kosztów niezgodności wewnętrznych i zewnętrznych oraz kosztów utraconych możliwości. Zarząd przedsiębiorstwa powinien wiedzieć, gdzie i dlaczego rzeczywiście powstają koszty jakości, gdzie są one ujawniane i w którym miejscu należy podjąć działania korygujące, aby zminimalizować ich poziom i poprawić jakość. Poniesienie określonych kosztów zapobiegawczych, we właściwym momencie, powoduje wielokrotnie większy spadek kosztów niewłaściwej jakości w sumie poziom całkowity kosztów jakości spada, a jakość wzrasta. Wzrasta także zadowolenie klientów z poziomu jakości oferowanych produktów. Podjęcie powyższej decyzji wymaga właściwej ewidencji kosztów (wg miejsca powstania) i rzetelnego ich rozliczania na poszczególne asortymenty produkowanych wyrobów [1, 5].

6 Podsumowanie Doświadczenia wielu przedsiębiorstw dowodzą, że duże znaczenie z punktu widzenia satysfakcji klientów ma jakość oferowanych produktów. Szczególnie jest to ważne w przedsiębiorstwach, które funkcjonują w warunkach konkurencyjnego rynku i rywalizacji o zadowolonego klienta. System kosztów jakości jest wartościowym narzędziem, pomocnym w identyfikacji większości istotnych obszarów, które muszą zostać usprawnione, aby zadowolić wymagającego klienta [8, 9]. Literatura [1] Balon U., Koszty jakości w systemie zarządzania jakością, [w:] Towaroznawstwo wobec integracji z Unią Europejską, red. J. Żuchowski, PR, Radom 2004 [2] Hamrol A., Zarządzanie jakością z przykładami, PWN, Warszawa 2005 [3] Kotler P., Amstrong G., Saunders J., Wong V., Marketing, Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002 [4] Kotler P., Marketing, Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wyd. Gebether&Ska, Warszawa 1994 [5] Kowalska D., Zarządzanie kosztami jakości, Problemy Jakości Nr 4, 1996 [6] Rubik J., Cykl życia wyrobu a rachunek kosztów, Zesz. Nauk. AE we Wrocławiu Nr 831, Wrocław 1999 [7] Wawak T., Koszty i korzyści wdrażania systemu jakości w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa, PKN Warszawa 1996 [8] Wawak T., Koszty jakości, Materiały z II Sympozjum Klubu Polskie Forum ISO 9000, Szczyrk 1994 [9] Wawak T., Zarządzanie przez jakość, cz. I, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 1997 [10] Wawak T., Zarządzanie przez jakość, cz. II, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 1997