Anna Flis, Jowita Spychalska. HPI metody w transformacji biznesu, wykorzystujące obecny potencjał

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Anna Flis, Jowita Spychalska. HPI metody w transformacji biznesu, wykorzystujące obecny potencjał"

Rafał Dobrowolski
4 lat temu
Przeglądów:

1 Anna Flis, Jowita Spychalska HPI metody w transformacji biznesu, wykorzystujące obecny potencjał

2 DLACZEGO? Nasze działania nie przekładają się na twarde wskaźniki tak dobrze, jak byśmy sobie tego życzyli? Odchodzą od Nas najlepsi pracownicy? Inni są lepiej postrzegani na rynku (employer branding)? 2

3 H P ZASOBY PRZEPŁYW INFORMACJI WIEDZA I KOMPETENCJE I ZARZĄDZANIE MOTYWACJA WORK LIFE BALANCE Human Performance Improvement 3

4 Case Study 4

5 JAK TO ROBIMY? Badanie pracowników w oparciu model HPI Badanie Zebranie pracowników informacji do w zaplanowania oparciu model kolejności HPI i Zebranie rodzaju działań informacji w szeroko do zaplanowania rozumianym kolejności obszarze i rodzaju zarządzania działań i organizacji w szeroko rozumianym (do 100% populacji). obszarze zarządzania i organizacji (do 100% populacji). Przeprowadzenie warsztatu strategicznego Badanie Zweryfikowanie pracowników hipotez w oparciu oraz uszczegółowienie model HPI Zebranie wniosków informacji z perspektywy do zaplanowania menedżerów kolejności oraz z i rodzaju uwzględnieniem działań w szeroko założeń rozumianym strategicznych obszarze zarządzania funkcjonowania i organizacji organizacji. (do 100% populacji). Sporządzenie pisemnego raportu Wnioski i obserwacje z badania i warsztatu oraz Badanie pracowników rekomendacje uwzględniające całą organizację, jak i poszczególne jej działy. Sporządzenie pisemnego raportu 5

6 6

7 1,00 Wyniki ogólne w rozbiciu na stanowiska 0,80 0,60 0,40 Dostęp do informacji Jakość życia 0,20 Kompetencje Motywacja Organizacja pracy 0,00-0,20 Pozostali pracownicy liniowi (core business) Operatorzy Specjaliści Brygadziści Kierownicy (core business) (core business) (core business) (core business) Pozostali pracownicy liniowi (back office) Specjaliści (back office) Liderzy zespołów (back office) Kierownicy (back office) Zasoby -0,40-0,60 7

8 2,00 Zasoby - wg roli 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00 Brakuje drobnego wyposażenia i materiałów potrzebnych do wykonywania codziennej pracy. Brakuje odpowiedniej ilości narzędzi pracy w stosunku do ilości pracujących osób, np. komputery, kopiarki, specjalistyczne narzędzia i urządzenia. Możliwości techniczne i funkcjonalne urządzeń i narzędzi pracy przekraczają aktualne potrzeby. Narzędzia pracy i urządzenia nie działają właściwie - są zużyte i awaryjne. Programy i systemy informatyczne są niepowiązane ze sobą - to utrudnia i komplikuje wykonywanie codziennej pracy. W przypadku awarii urządzeń i maszyn oczekiwanie na naprawę lub wymianę trwa na tyle długo ze dezorganizuje pracę. -1,50-2,00 Pozostali pracownicy liniowi (core business) Operatorzy (core business) Specjaliści (core business) Brygadziści (core business) Kierownicy (core business) Pozostali pracownicy liniowi (back office) Specjaliści (back office) Liderzy zespołów (back office) Kierownicy (back office) 8

9 1,20 Zasoby - wg stażu w firmie 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 do 5 lat 6-10 lat 0,00-0,20-0,40-0,60 Brakuje drobnego wyposażenia i materiałów potrzebnych do wykonywania codziennej pracy. Brakuje odpowiedniej ilości narzędzi pracy w stosunku do ilości pracujących osób, np. komputery, kopiarki, specjalistyczne narzędzia i urządzenia. Możliwości techniczne i funkcjonalne urządzeń i narzędzi pracy przekraczają aktualne potrzeby. Narzędzia pracy i urządzenia nie działają właściwie - są zużyte i awaryjne. Programy i systemy informatyczne są niepowiązane ze sobą - to utrudnia i komplikuje wykonywanie codziennej pracy. W przypadku awarii urządzeń i maszyn oczekiwanie na naprawę lub wymianę trwa na tyle długo ze dezorganizuje pracę lat 16 lat i więcej -0,80-1,00 9

10 Zasoby - wg wieku 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00 Brakuje drobnego wyposażenia i materiałów potrzebnych do wykonywania codziennej pracy. Brakuje odpowiedniej ilości narzędzi pracy w stosunku do ilości pracujących osób, np. komputery, kopiarki, specjalistyczne narzędzia i urządzenia. Możliwości techniczne i funkcjonalne urządzeń i narzędzi pracy przekraczają aktualne potrzeby. Narzędzia pracy i urządzenia nie działają właściwie - są zużyte i awaryjne. Programy i systemy informatyczne są niepowiązane ze sobą - to utrudnia i komplikuje wykonywanie codziennej pracy. W przypadku awarii urządzeń i maszyn oczekiwanie na naprawę lub wymianę trwa na tyle długo ze dezorganizuje pracę. do 30 roku życia lat lat lat 61 lat i więcej -1,50-2,00-2,50 10

11 CELE OPERACYJNE ZASOBY 1. Wymiana lub uzupełnienie sprzętu (w tym oprogramowanie IT). 2. Stworzenie systemu reagowania na awarie. 3. Stworzenie wewnętrznie spójnego systemu przepływu informacji o wykorzystaniu sprzętu. PRZEPŁYW INFORMACJI 1. Szybki i profesjonalnie zarządzany proces przepływu informacji wewnątrz organizacji, równoważący znaczenie nieformalnych kanałów. 2. System gromadzenia, przechowywania i dystrybuowania informacji wewnątrzfirmowych. MOTYWACJA 1. Opracowanie jasnego taryfikatora wynagrodzeń. 2. Zmiana systemu premiowego w oparciu o wskaźniki efektywności. 3. Klarowne reguły podwyżek płacy zasadniczej. ORGANIZACJA PRACY 1. Standardy i miary efektywności pracy. 2. Spójny system raportowy i decyzyjny. 3. Zasady współpracy pomiędzy komórkami organizacyjnymi. 4. Proces wprowadzania zmian w organiz. pracy. KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW 1. Wdrożenie modelu kompetencji zawodowych. 2. Ścieżki rozwoju wiedzy i umiejętności. 3. System kryteriów awansów. 4. Optymalizacja systemu zarządzania szkoleniami. 5. System zarządzania wiedzą. JAKOŚĆ ŻYCIA 1. Wdrożenie programów budujących świadomość wagi i znaczenia wykonywanych zadań. 2. Program wspierający kobiety opiekujące się dziećmi dla łatwiejszego pogodzenia życia zawodowego i osobistego. 11

12 Aspekty obniżające efektywność Informacje przekazywane przez zarząd nie docierają do pracowników niższych szczebli. Brakuje drobnego wyposażenia i materiałów potrzebnych do wykonywania codziennej pracy. O rzeczach, które mają wpływ na trwałą zmianę zadań, organizacji pracy itp. pracownicy zwykle informowani są zbyt późno. Narzędzia pracy i urządzenia nie działają właściwie - są zużyte i awaryjne. Brakuje odpowiedniej ilości narzędzi pracy w stosunku do ilości pracujących osób, np. komputery, kopiarki, specjalistyczne narzędzia i urządzenia. Nie ma jasnego planowania rozwoju wiedzy i umiejętności pracowników firmy Występuje nadmiar pracy, która negatywnie wpływa na życie osobiste pracowników Pracy w firmie towarzyszy nadmierny poziom stresu. Praca w firmie nie zapewnia poczucia stabilizacji życiowej Rozmowy nieformalne są najczęstszym źródłem informacji na temat tego, co ważnego dzieje się w firmie 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00 12

13 DZIĘKUJEMY ANNA FLIS JOWITA SPYCHALSKA

Podobne dokumenty

Badanie i opracowanie rekomendacji w zakresie rozwoju ZZL w oparciu o model Human Performance Improvement (HPI) Informacja ofertowa

Badanie i opracowanie rekomendacji w zakresie rozwoju ZZL w oparciu o model Human Performance Improvement (HPI) Informacja ofertowa HPI - Informacja ofertowa Strona 1 z 9 Przyjęte założenia Złożona sytuacja