JAK ROZWIJAĆ PRACOWNIKÓW PRODUKCJI PODCZAS TRANSFORMACJI LEAN

Transkrypt

1 JAK ROZWIJAĆ PRACOWNIKÓW PRODUKCJI PODCZAS TRANSFORMACJI LEAN Maciej Kolanowski Kierownik ds. Lean Manufacturing Date

2 SPIS TREŚCI Prezentacja firmy Mann + Hummel Filtration Omówienie strategii rozwoju firmy w kierunku wdrożenia Lean Jak rozwijać pracowników podczas transformacji Lean 2 Date

3 Prezentacja firmy Mann + Hummel Filtration Największa na świecie firma specjalizująca się w produkcji wysokiej jakości filtrów dla motoryzacji, maszyn i urządzeń silnikowych, sprzętu ciężkiego. PRACA ZESPOŁOWA Innowacyjne podejście ROZWÓJ FIRMY LIDER W FILTRACJI 3 Date

4 Strategia rozwoju firmy w kierunku wdrożenia Lean WIZJA W takiej firmie chciałbym pracować, z taką firmą chciałbym współpracować, takiej firmy chciałbym być właścicielem. MISJA Być w gronie światowych liderów producentów wyrobów filtracyjnych, zarówno ze względu na innowacyjność jak i na jakość oferowanych produktów. STRATEGIA Realizacja celów i zadań poprzez zaangażowanie pracowników na wszystkich poziomach organizacji w ramach realizowanych procesów. WYKORZYSTANIE POTENCJAŁU PRACOWNIKÓW LEAN 4 Przywództwo oparte o porywającą dla pracowników wizję, misję firmy pomaga w zwiększeniu motywacji do działania i budowania odpowiedzialności za firmę. Date

5 Strategia rozwoju firmy w kierunku wdrożenia Lean 5 Lean opiera się przede wszystkim na zachowaniach osób biorących udział w procesie zmian. Date

6 ZMIANA 6 Date SPOSOBU MYŚLENIA

7 JAK? Jak rozwijać pracowników podczas transformacji Lean 7 Zmiana nie jest celem samym w sobie, ale środkiem realizacji celu. Date

8 Zmiana sposobu myślenia menadżerów: człowiek jest motywowany głównie przez pieniądze człowiekiem trzeba kierować, gdyż nie przyjmuje odpowiedzialności, człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości będzie jej unikał. Robimy po mojemu Robimy po twojemu Zrobimy to razem 8 Kierowanie ludźmi to stwarzanie warunków do pełnego wykorzystania ich potencjału twórczego dla osiągnięcia celów organizacji. Date

9 Kultura organizacyjna czyli jak wyjść poza metodę kija i marchewki 9 Date Jak zbudować zespół, który wygrywa?

10 Wspólne cele wzrost odpowiedzialności i zaangażowania pracowników CELE STRATEGICZNE 0 Wypadków Rozwój pracowników i ich zaangażowania, Ciągła poprawa efektywności Zarząd LEAN Dyrektorzy Kierownicy Brygadziści CELE OPERACYJNE Operatorzy CELE DZIAŁÓW DOPASOWANE SĄ DO CELÓW ORGANIZACJI Wzrost świadomości pracowników odnośnie ich wpływu na cele organizacji ma kluczowe znaczenie dla rozwoju Firmy. 10 Date

11 Proces budowania kultury Lean SZKOLENIA WARSZTATY GEMBA WALK PROBLEM SOLVING 10% pracowników podzieli się opinią, co pozwoli zaangażować i rozwiązać problem, 25% pracowników pogodzi się z problemem i nie podzieli z nikim, 65% pracowników nigdy oficjalnie nie wyrazi swojego zdania, ani nie podzieli wnioskami z mnóstwem innych osób. Nawet najdłuższa podróż zaczyna się od pierwszego kroku. 11 Date

12 Proces budowania kultury Lean Gemba walk Idź, zobacz na własne oczy, aby zrozumieć obecną sytuację, posługuj się danymi. Zarządzanie na podstawie faktów to klucz do sukcesu, podejmuj działania mające na celu rozpoznanie przyczyny źródłowej problemów, pracuj w zespole. 12 Date

13 Proces budowania kultury Lean Gemba walk IDŹ - do miejsca gdzie pojawia się problem, ZBADAJ - obiekt, części materiały związane z problemem, SPRAWDŹ fakty i liczby, które pozwolą dokonać analizy problemu, ODNIEŚ SIĘ - do teorii na dany temat, PODĄŻAJ za standardem pracy Kluczowe zasady - Gemba walk UCZ SIĘ!!! okaż ludziom szacunek, wykaż cierpliwość, nie szukaj winnych, tylko rozwiązań, buduj zaufanie. Zrozumienie tego, co dzieje się w miejscu pracy gemba jest podstawą wszelkich usprawnień. 13 Date 5G

14 Proces budowania kultury Lean Gemba walk 4 wizyty w Gemba w miesiącu obszar wybierany losowo, uczestnicy: Zarząd, Dyrektorzy, Kierownicy - z każdego przejścia jest wysyłany raport z przypisaniem terminów i osób odpowiedzialnych za realizację tematów. Zadawaj pytania? - Gemba walk Jaki jest twój największy problem? Skąd to wiesz, czy możemy zobaczyć dane? Jakie są kluczowe przyczyny? Czy mamy jakiś plan działań? Czy to jest obowiązujący standard? Co możemy zrobić inaczej? DOBRA ROBOTA!!! 14 Date

15 Proces budowania kultury Lean Problem Solving Codzienne spotkania operacyjne 30 minut. Zaangażowanie wszystkich komórek wspierających produkcję w celu identyfikacji i usunięcia kluczowych problemów dotyczących: bezpieczeństwa, jakości, efektywności, Rozwój brygadzisty aktywne uczestnictwo przy rozwiązywaniu problemów. Weryfikacja obecnych standardów i ustalenie dalszych działań do realizacji. 15 Date

16 Proces budowania kultury Lean - Narzędzia KULTURA ZACHOWANIA PODEJŚCIE Pracownicy rozumieją swoje role w procesach, są zaangażowani i zmotywowani. Mają wpływ na swoją pracę. 16 Date

17 Jak rozwijać pracowników podczas transformacji Lean Prawdziwa zmiana zaczyna się od zmiany sposobu myślenia Zmiana dotychczasowych nawyków pracownika jest możliwa w czasie nie krótszym niż 21 dni. 17 Date

18 Ocena zaangażowania pracowników Szkolenia 5S ponad 1300 osób przeszkolonych, Odpowiedzialność pracowników za organizację miejsca pracy, Codzienne audyty 5S na produkcji rozmowa z pracownikami, 18 Date Ciągła praca nad poprawą samodyscypliny i wizerunku firmy w oczach klientów, Zaangażowanie kierowników!!!

19 5S : Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja, Samodyscyplina Pracownicy mają swój wkład w środowisko pracy. Wiedzą czego, kiedy i gdzie się od nich oczekuje. Pracownicy mogą być dumni z tworzenia czystego, zorganizowanego i przyjemnego miejsca pracy Firma, która nie potrafi wprowadzić u siebie zasad 5S, nie będzie również umiała wykonać innych rzeczy, których wymaga się od konkurencyjnej firmy. 19 Date

20 Zasady 5S kluczem do właściwej komunikacji i zaangażowania 20 Date

21 CSI Czyszczenie, Smarowanie, Inspekcja Czyszczenie jest inspekcją, inspekcja odkrywa nieprawidłowości, nieprawidłowości są usuwane, a dalsze działania zapobiegają ponownemu ich powstaniu. Czyszczenie motywuje pracowników do dalszych działań i dbałości o wykorzystanie maszyny. 21 Date

22 KAIZEN Mała zmiana na lepsze Kaizen jest jednym z najefektowniejszych narzędzi Lean nastawionym na zaangażowanie pracowników w całej firmie do ciągłego doskonalenia i zgłaszania drobnych usprawnień w miejscu pracy. PRZED PO 22 Date

23 WIZUALIZACJA wizualny przekaz ważnych informacji Kontrola wizualna umożliwia osiąganie założonych celów oraz zapewnia przestrzeganie standardów 23 Date

24 Paradoks przywództwa w kulturze Lean Zaangażowanie kierownictwa Zachowanie kierownictwa Efekt pracy zespołu Ty osiągasz ten poziom doskonałości, którego sam dajesz przykład i którego sam wymagasz! 24 Date

25 Przywództwo sytuacyjne w kulturze Lean Główne założenia projektu: AKADEMIA BRYGADZISTY / KIEROWNIKA wypracowanie jednolitych standardów przywództwa opartych na wartościach firmy WIX-FILTRON, wzmocnienie poczucia odpowiedzialności kierowników i brygadzistów za organizację i obszar, którym zarządzają oraz ludzi, którymi kierują, zwiększenie jakości przywództwa w organizacji, podniesienie poziomu zaangażowania pracowników. Kierowanie ludźmi to stwarzanie warunków do pełnego wykorzystania ich potencjału twórczego dla osiągnięcia celów organizacji 25 Date

26 Przywództwo sytuacyjne w kulturze Lean 5 minutowe cotygodniowe spotkania z pracownikami przekazanie pracownikom kluczowych informacji dotyczących wskaźników biznesowych oraz PODZIĘKOWANIE ZA ICH WSPARCIE I ZAANGAŻOWANIE. 26 Date

27 Przywództwo sytuacyjne w kulturze Lean Udzielanie pochwał Wręczanie nagród Powierzanie odpowiedzialności Trening Rozwiązywanie problemów Coaching 27 Date Nadzór Monitorowanie wskaźników Przeniesienie kontroli

28 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ Musisz stać się zmianą, którą chcesz zobaczyć 28 Date