Redukcja kosztów w dziale Utrzymania Ruchu

Transkrypt

1 Redukcja kosztów w dziale Utrzymania Ruchu Daria Wawrzyńczak Kierownik Programu World Class Manufacturing Saint-Gobain Construction Products Polska

2 - Klasa światowa - Struktura kosztów utrzymania ruchu - Zarządzanie zapasem części zamiennych - Przezbrojenia - Przeglądy - Mapowanie obciążeń pracowniczych - KPI efektywność działu Utrzymania Ruchu Agenda

3 Grupa Saint-Gobain

4 Weber na świecie Przedstawicielstwo w 52 krajach świata Oddziały w 35 krajach świata pracowników 230 zakładów Ponad 100 lat doświadczeń Rozwiązania systemowe Nowoczesne technologie Najwyższa jakość

5 Praca zespołowa Klasa światowa Bezpieczeństwo i środowisko 5S Zarządzanie wizualne Ukierunkowane usprawnianie Samodzielne przeglądy Profesjonalne utrzymanie ruchu Redukcja czasów przezbrojeń Jakość i kontrola procesu Przepływ w procesie Łańcuch dostaw Doskonałe administrowanie Klasa Światowa Kierowanie i zarządzanie zmianą Wizja i strategia operacyjna

6 Poprawa w obszarze maszyn (Co, Narzędzia, Korzyści) SMED Eliminacja regulacji Inspekcje maszyn Systematyczne przeglądy Rozwój pracowników Budowanie odpowiedzialności Uściślenie współpracy z UR 5S w obszarze maszyn Kanban na części zamienne Poka-Yoke Niebieskie etykiety Samodzielne przeglądy Redukcja czasów przezbrojeń Profesjonalne utrzymanie ruchu FMEA Współpraca z dostawcami maszyn Szkolenia techniczne Rozwój TPM Praca zespołowa Bezpieczeństwo i środowisko 5S Zarządzanie wizualne Kierowanie i zarządzanie zmianą Wizja i strategia operacyjna Ukierunkowane usprawnianie

7 Struktura kosztów 50% 40% 81% Usługi obce 85 kpln Utrzymanie wózków 81 kpln 30% 20% 89% 10% 0% Wynagrodz enia 293 kpln Części zamienne 443 kpln 1 2

8 1. CZĘŚCI ZAMIENNE - Analiza możliwości obniżenia stanów FAZA I ROK 2010/2011 stan części zamiennych wartościowo + 30%, ilościowo +15% Dostawca Dostawca Analizowana firma Działania: 1. Plan dla każdej części i analiza ABC 2. Kanban i supermarket dla części zamiennych z grupy A (pod wzg. kosztowym) 3. Zmniejszenie partii dostawy 4. Poszukiwanie tańszych zamienników Dostawca FAZA II ROK 2012 dalsze obniżanie wartości zapasu dla części z grupy B

9 Struktura kosztu CZĘŚCI ZAMIENNE Plan dla każdej części dokument będący zestawieniem wszystkich części zamiennych, a także danych wspomagających analizę stanu zapasów. W tym: - Nazwa części, - Dostawca, - Zużycie części/ jednostkę czasu, - Wartość, - Ilość na stanie, - Udział % ilościowo i/ lub wartościowo, - Wielkość opakowania sprzedaży, - Poziomy min i max zapasu - Punkt składania zamówienia - Lokalizacja części w magazynie - itd. Struktura zapasu Wartość do odzyskania jednorazowy zakup maszyny - nieopłacalny biznes możliwość obniżenia stanu pozostałość - stare maszyny stan nie do ruszenia Suma końcowa pozycji części zamiennych, z czego: - 99 pozycji pozostałości - 18 pozycji możliwość obniżenia stanu - 11 pozycji nieopłacalny biznes - 5 pozycji jednorazowy zakup

10 Analiza części po dostawcach 100% % 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Maszyny i oprzyrządowanie nieużywane nieopłacalny biznes: 141,5 kpln Pojedyncze części od pośrednika - dostawcy maszyn Działanie: sprzedaż maszyn wraz z częściami zamiennymi wewnątrz Grupy Działanie: negocjacje centralne kontakt bezpośrednio z dostawcą Części sprowadzane czas oczekiwania 8 tyg. Zastosowanie maszyna bardzo krytyczna Działanie: Analiza możliwości obniżenia stanu, skrócenia czasu oczekiwania, poszukiwanie tańszych zamienników

11 Kanban i supermarket 1 Pracownik pobiera część zamienną z supermarketu. 2 Jeżeli na pobranej części zamiennej znajdował się Kanban, pracownik umieszcza kartę w poczcie Kanban w miejscu do zamówienia Po przyjściu zamówienia, pracownik UR wyjmuje Kanbany z poczty i umieszcza na części zamiennej, będącej punktem składania zamówienia. Zachowuje FIFO. 3 Pracownik działu UR codziennie kontroluje zawartość poczty. Jeśli znajdują się w niej karty, składa zamówienie na części zamienne, które zeszły ze stanu. Po złożeniu zamówienia przekłada kartę do poczty Kanban w miejscu zamówione

12 2. WYNAGRODZENIA gdzie szukać oszczędności? Ilu pracowników stałych UR potrzebujemy? Jakie jest obciążenie pracowników UR? Jaka jest struktura prac działu UR? Kluczowe kompetencje pracowników UR? Które zadania można przenieść na pracowników produkcji? A może outsourcing?

13 Czasochłonność zadań zw. utrzymaniem maszyn Plan okresowych przeglądów Lp. 1 OBSZAR: ELEMENT: Opis czynności konserwacyjnych i zapobiegawczych Sprawdzenie poprawności działania przenośników taśmowych i rolkowych Odpowiedzialny 1x zmiana LINIA PAKUJĄCA Paletyzer CZĘSTOTLIWOŚĆ WYKONANIA PRAC tydzień miesiąc kwartał rok Instrukcja Czas zadania MIN Można wykonać w czasie gdy maszyna produkuje TAK/NIE Docelowo wykonywać ma P - prod, U - UR Produkcja X IPR01 2 TAK P 2 Oczyścić szmatką fotokomórki Produkcja X IPR02 2 TAK P 3 Usunąć spod windy porwane worki Produkcja X IPR03 2 NIE P 4 Wyczyszczenie maszyny Produkcja X IPR04 10 NIE P Oczyścić szpachelką prowadnice rolek i łożysk ślizgowych z betonu Sprawdzić skuteczność wyłączników awaryjnych Sprawdzić skuteczność wyłączników krańcowych - regulacja Produkcja X IPR05 10 NIE P Produkcja X IPR06 5 TAK P Produkcja X IPR07 10 NIE P 8 Sprawdzić poziomość windy, regulacja Utrz. ruchu X IPR08 15 NIE P 9 Sprawdzenie uszczelnień końcówek odkurzacza centralnego - wymiana Utrz. ruchu X IPR09 15 TAK P 10 Sprawdzić stan rolek i tuleji prowadzących Utrz. ruchu X IPR10 5 NIE P Lista zadań zw. z utrzymaniem maszyny- przygotowana dla każdej maszyny b.krytycznej i krytycznej Podział kompetencji i częstotliwość zadań wykorzystywane do kalkulowania obciążeń pracowników działu UR. Czas trwania zadnia oraz dokument referencyjny Planowanie rozwoju pracowników prod. w celu przejęcia przez nich obowiązków pracowników UR

14 Obciążenie działu UR 900,00 800,00 700,00 600,00 500,00 400,00 300,00 200,00 100,00 0,00 Czy przy tak niskim wskaźniku awaryjności, zasadne jest poświęcanie tylu godzin na przeglądy i konserwacje? sty lut mar kwi maj cze lip sie wrz Czas poświęcony na usuwanie awarii Czas planowanych konserwacji - PR Czas planowanych konserwacji - UR Rzeczywiste godziny przepracowane - 5 osób 5 pracowników UR, w tym: - Kierownik działu - Inżynier - 3 pracowników szeregowych Przyczyny niedociążenia: - Małe wsparcie od pracowników produkcji - Każdy z pracowników posiada jakąś kluczową kompetencję/ uprawnienia, których nie wykazują pozostali pracownicy działu - Częściowy outsourcing - Papierologia

15 Działania długookresowe Dokumentacja, wizualizacja, szkolenia techniczne Stopniowe przenoszenie umiejętności z zakresu prowadzenia przeglądów, konserwacji oraz usuwania drobnych awarii na pracowników produkcji Poziomowanie obciążeń pracowników działu UR Włączenie pracowników UR w Dział Produkcji, jako podstawową obsługę linii produkcyjnych (zespoły autonomiczne) W dalszej perspektywie outsourcing kompetencji, które nie zostały przeniesione (np. brak uprawnień, odpowiedniego wykształcenia)

16 Kluczowe kompetencje pracowników Na podstawie planu okresowych przeglądów planuj rozwój pracowników produkcji Z wykorzystaniem standardów dotyczących obsługi maszyn (instrukcje, lekcje jednopunktowe, karty pracy standaryzowanej, itp.) Dbaj o rozwój w ramach wielu działów/ maszyn

17 3. USŁUGI OBCE 80% kosztów - 1 firma zewnętrzna wykonująca następujące usługi: Przezbrojenie specjalistycznej linii sortującej Zapewnienie obsady produkcyjnej na 1 linii pakującej Drobne remonty oraz remont główny podczas postoju zakładu Sposób rozliczania: płatność za rbh Działania: - analiza ilości i czasów przezbrojeń oraz standaryzacja procesu - analiza procesu produkcji oraz standaryzacja - planowanie i harmonogramowanie prac w czasie postoju

18 SMED - proces Brak podziału na operacje wewnętrzne i zewnętrzne przezbrojenia Przezbrojenie podzielono na operacje wewn. i zewn. oraz ustalono logiczną kolejność ich wykonania Czas przezbrojenia maszyna zatrzymana Przekształcono niektóre operacje wewnętrzne na zewnętrzne Usprawniono operacje wewnętrzne i zewnętrzne Wyeliminowano potrzebę regulacji Z W S Tę samą metodologię wykorzystano do analizy przezbrojeń jak również sposobu pracy na linii produkcyjnej

19 Analiza przezbrojenia struktura zadań 22 przezbrojenia tego typu w 2012 r min utraconych. STAN PRZED ZMIANAMI STRUKTURA ZADAŃ WEW ZEW STR SUMA NARAST. Możliwość wykonania przed lub po przezbrojeniu. Brak świadomości strat (korzyści z punktu widzenia rozliczania za rbh) Kompletowanie narzędzi Czyszczenie wagi A Czyszczenie wagi B Czyszczenie podajnika Rewizja pasa Brak doświadczenia, drugi pracownik jest niezbędny, ale jest za mało obciążony Czyszczenie wagi C Czyszczenie wagi D Czyszczenie wagi E Czyszczenie wagi F Regulacja SUMA % 4% 25% 17 min przezbrojenia można wyeliminować bez żadnych nakładów finansowych!

20 Analiza przezbrojenia struktura zadań PRACOWNIK 1: - Wykonuje wszystkie zadania, w tym prace niebezpieczne PRACOWNIK 2: - Asystuje przy pracach niebezpiecznych - Kompletuje narzędzia - Rozkręca i skręca mocowania śrubowe - Prace na zewnątrz maszyny, np. ostukiwanie podajników ślimakowych Wolne moce

21 Usprawnienia STAN PO ZMIANACH STRUKTURA ZADAŃ WEW NARAST. Kompletowanie narzędzi 0 0 Czyszczenie wagi A Czyszczenie wagi B Czyszczenie podajnika Rewizja pasa Czyszczenie wagi C Czyszczenie wagi D Czyszczenie wagi E Czyszczenie wagi F Regulacja SUMA Poprawa umiejętności pracownika asystującego - Szybkozłącza - Wizualizacja parametrów regulacji oraz opisy instalacji rurowej i zaworów - Planowanie najdłuższego przezbrojenia po dniu poświęconym na przegląd maszyn (= brak wpływu na wydajność) - Wspomaganie czyszczenia odkurzaczem centralnym - Narzędzia do tego przezbrojenia zlokalizować przy stanowisku - Poprawa skuteczności odpylania - Instalacja młotków pneumatycznych ETAP 1 ok. 39% krótsze przezbrojenie (1 doświadczony pracownik) Możliwości: ETAP 2 ok. 50% krótsze przezbrojenie (2 doświadczonych pracowników)

22 Korzyści PRZED PO Ilość przezbrojeń w 2012 [szt] Czas utracony na przezbrojenia [h] Koszt rbh [PLN] zł 660 zł Utracona produkcja [t] Cena cennikowa netto [PLN/t] zł zł Utracone zyski ze sprzedazy [PLN] zł zł - Standaryzacja procesu - Narzucona norma wykonania - Udokumentowane doświadczenie

23 Planowanie remontów Remont Planowany - optymalizacja dotychczasowego planu działania (przygotowanie, remont, rozruch) o dokładną analizę statusu realizacji, jakości wykonania, kosztów, odbioru, z wykorzystaniem wizualizacji procesu. Poprawa współpracy i komunikacji z działem zakupów z zakresie przygotowania i negocjacji.

24 Efektywność działu Utrzymania Ruchu Comiesięczne Spotkanie spotkania zakładowe zakładowe Codzienne Spotkania spotkania międzywydziałowe Codzienne spotkania Codzienne spotkania operacyjne operacyjne Raport generalny A3 Raport wspierający KPI Cele, zadania, kierunek działania, informacje zwrotne Wyniki, problemy nierozwiązane TABLICA WYNIKÓW ZAKŁADOWYCH TABLICA WYNIKÓW DZIAŁU

25 Systematycznie monitoruj postępy Raport generalny A3 KPI, Koszty, EHS, etc. Raporty A3 dla Obszarów Cele KPI Tablica generalna WCM w każdym zakładzie Tablica WCM Obszaru Codzienne rozwiązywanie problemów

26 Tablica Działu Efektywność pracy zespołu

27 Tablica Działu Efektywność pracy zespołu Mierzona wskaźnikiem awaryjności strefy, za którą odpowiada pracownik UR, a także poziomem kosztów w stosunku do budżetu. Mierzona postępami w realizacji zleceń (ilość planowana w tygodniu/ ilość zrealizowana)

28 Tablica Działu Efektywność pracy zespołu Co chcemy/ powinniśmy poprawić? DZIAŁANIA KAIZEN - zakończone - w trakcie realizacji - planowane DZIAŁANIA QUICK KAIZEN WSKAŹNIK KAIZEN ROCZNY/ MIESIĘCZNY WSKAŹNIK QUICK KAIZEN ROCZNY/ MIESIĘCZNY INNE INFORMACJE Wysoki wskaźnik efektywności zespołu, widoczny w osiągniętych wynikach KPI

29 Tablica Działu Dokumentacja doświadczenia Udokumentowana wiedza i ciągłe doskonalenie Wykorzystywane do szkolenia i rozwoju pracowników organizacji

30 Dziękuję za uwagę