Wdrożenie narzędzi lean hospitals w szpitalu Regionalne Centrum Nefrologii CUM DIALIZA sp. z o.o.

Transkrypt

1 Wdrożenie narzędzi lean hospitals w szpitalu Regionalne Centrum Nefrologii CUM DIALIZA sp. z o.o. Szpital CUM DIALIZA sp. z o.o. ul.kilińskiego 7/4,6, Szczecinek, mgr inż. Katarzyna Złotowska, Kierownik operacyjny, inżynier optymalizacji procesów, green belt six sigma

2 Cele wdrożenia Zwiększenie poziomu bezpieczeństwa procesów klinicznych Wdrożenie i utrzymanie Systemu zarządzania jakością Usługi sektora ochrony zdrowia EN 15224:2013 ( europejski standard wspierający zarządzanie jakością w usługach medycznych, procesach klinicznych i zarządzaniu ryzykiem) Rozpowszechnienie wiedzy nt. narzędzi lean management i jej wykorzystanie w procesach klinicznych Realizacja działań korygujących i zapobiegawczych wynikających z pojawienia się błędów medycznych w procesach, pokontrolnych uwag NFZ lub zdarzeń niepożądanych w opiece szpitalnej. Szczegółowe poznanie procesów i ich zmapowanie

3 Co to jest proces kliniczny? Proces kliniczny to każda interakcja personelu ochrony zdrowia z pacjentem, podczas której zachodzi wywołana pośrednio lub bezpośrednio zmiana w stanie zdrowia. Podstawowe dane wejściowe i wyjściowe w procesie. Podstawa funkcjonowania każdej placówki medycznej TO procesy kliniczne.

4 Od czego zacząć? Mapa procesów wybranie procesów Stworzenie zespołu ds. jakości i optymalizacji procesów, w którym są pielęgniarki, lekarze, inżynier ds. optymalizacji procesów i ciągłego doskonalenia oraz osoba z administracji i najwyższe kierownictwo. Przeszkolenie zespołu z podstaw filozofii lean manufacturing/lean management. Ważnym elementem była świadomość pracowników nt. narzędzi i celowości ich stosowania w szpitalu oraz budowanie zaangażowania w projekt. VM odpowiada na pytanie: w jaki sposób możemy zaprojektować przestrzeń, która będzie użyteczna i dostosowana do potrzeb uczestników procesu oraz stwarza transparentne warunki pracy. Jest to technika komunikacji, która rozpowszechnia komunikaty do pracowników (komunikaty graficzne, dźwiękowe) bezpośrednio zaangażowanych w proces jak i pośrednio. Pozwala na szybką ocenę stanu aktualnego, która umożliwia natychmiastowe wychwycenie odchyleń. Zarządzanie wizualne pozwala na wykonanie pracy szybciej i zgodnie z określonymi krokami.

5 Projekt wdrożenia zarządzania wizualnegonarzędzia lean hospitals FMEA VSM i flowcharts 5S Kanban Diagram Ishikawy Poka Yoke, Jidoka 8D, A3, 5why Zarządzanie wizualne.

6 Relacja foto-narzędzia lean hospitals

7 Relacja foto-narzędzia lean hospitals

8 Procesy Na początek wybrano procesy, dla jakich dokonano analizy: m.in.: proces hemodializy, dializy otrzewnowej, proces hospitalizacji w oddziale nefrologicznym, proces porady nefrologicznej, diabetologicznej, proces leczenia wtórnej nadczynności przytarczyc, leczenie niedokrwistości w dializie. Mapowanie podzielono na kilka etapów: 1. Określenie granic procesu (początek i koniec). 2. Określenie poszczególnych czynności w procesie (wszystkich, dodających i nie dodających wartości) 3. Określenie właścicieli czynności i zasobów potrzebnych do ich realizacji. 4. Dokonując analizy kolejnych kroków uwzględnia się zarówno czynności dodające, jak i nie dodające wartość. 5. Rozrysowanie procesu na process flow diagram. 6. Dokonanie pomiaru czasu trwania poszczególnych czynności. Stworzenie mapy stanu aktualnego. 7. Analiza czasów trwania czynności. 8. Wnioski i stworzenie mapy stanu przyszłego. 9. Ciągłe doskonalenie procesu (eliminacja mudy -marnotrawstwa).

9 Mapa procesu-flow chart procesów głównych

10 Efekty wdrożenia narzędzi lean management w Regionalnym Centrum Nefrologii

11 Efekty wdrożenia narzędzi lean management w Regionalnym Centrum Nefrologii *w ujęciu rocznym Inwestycje Monitorowanie Marnotrawstwo Wynik w ujęciu rocznym 5,03% Analiza stanu obecnego Spotkania personelu Organizacja dokumentacji Wdrożenie kart Kanban 1,83% Ocena stanu technicznego 5Scodziennie (10min) Spotkania Zespołu ds. jakości w sprawie auditu procesów głównych (oraz systemu Kanban) Aktualizacja tablicy wizualnej- co tydzień (15min) 93,14% Szukanie rzeczy, leków, przygotowanie zleceń lekarskich Nadmiar zapasu w magazynie Przeterminowane leki Uszkodzenia sprzętu medycznego (przez złe rozmieszczenie, brak zarządzania wizualnego) Koszty zamawiania przez różnych pracowników Poniesione koszty 6,86% Realizacja procesów przed wdrożeniem LH 93,14% Realizacja procesów po wdrożeniu narzędzi LH 14,69% Oszczędności 78,44%

12 Model procesów opieki zdrowotnej - lean hospitals Opieka nad pacjentem Rozwiązywanie problemów Metody i narzędzia Lean Umiejętności Mentoring Komunikacja Monitorowanie procesu Doświadczony personel Źródło: opracowanie własne, LeanHospitals Wszelkie prawa zastrzeżone

13 Model relacji pacjenta w procesie klinicznym w strukturze lean hospitals Źródło: opracowanie własne, LeanHospitals Wszelkie prawa zastrzeżone

14 Narzędzia lean hospitals Wykorzystanie narzędzi sprawia, że bezpieczeństwo procesów klinicznych ujmujemy od aspektu zatrudnienia profesjonalnego zespołu, wypracowania dobrych standardów dla ich realizacji, poprzez racjonalne gospodarowanie zasobami i niwelowanie zagrożeń do efektywności ekonomicznej i braku błędów medycznych, co pozwala funkcjonować na rynku przez wiele lat.

15 Dziękuję za uwagę