Aniela Mikulska ROZDZIAŁ 14 POTRZEBY SZKOLENIOWE PRZEDSIĘBIORSTW W OPINII MENEDŻERÓW PRZEMYSŁU STOCZNIOWEGO Wprowadzenie Problematyka dotycząca kształcenia ustawicznego (lifelong learning) wymaga wielokierunkowych badań i analiz, z jednej strony zachowań i postaw podmiotów biorących bezpośredni udział w działalności produkcyjnej czy usługowej, z drugiej skuteczności działań podejmowanych w ramach polityki makroekonomicznej, skłaniających podmioty rynkowe do wdrażania innowacyjnych rozwiązań w zakresie budowania potencjału zasobów ludzkich. Właściwej ocenie sytuacji sprzyjają m.in. podejmowane na szeroką skalę inicjatywy badawcze w ramach, współfinansowanych przez Unię Europejską, programów regionalnych i sektorowych. Celem opracowania jest prezentacja wyników badań przeprowadzonych w pierwszym kwartale 2008 roku, świadczących o zaangażowaniu pracowników i przedsiębiorców w proces kształcenia kadr. Treść opracowania skupia się na tematyce kształcenia ustawicznego w przedsiębiorstwach przemysłu stoczniowego, objętych działaniami projektu Mayday 1. Kształcenie ustawiczne uogólnione wyniki dotychczasowych prac badawczych Konieczność kształcenia przez całe życie wynika jednoznacznie z dynamiki zmian w otoczeniu przedsiębiorstw oraz możliwości, jakie dla ich rozwoju stwarza postęp techniczny. Zwiększonej skłonności do kształcenia powinny sprzyjać zmiany na rynku pracy, m.in. odpływ wykwalifikowanych pracowników na rynki zagraniczne, niedobory pracowników niektórych zawodów i specjalności, zmiany oczekiwań pracodawców w wyniku zmian technologii wytwarzania/organizacji świadczonych usług, możliwości finansowania przez instytucje publiczne kosztów kształcenia. Niewątpliwie istotnym czynnikiem zmian w postawach pracodawców i pracowników powinna się stać presja demograficzna. Badanie OECD Uczenie się dorosłych dało podstawy do wnioskowania, że grupą, która w pierwszej kolejności poddawana powinna być procesowi kształcenia w Polsce jest grupa osób o niskich kwalifikacjach, zwykle starszych, zamieszkałych na zaniedbanych obszarach miejskich lub na wsi. Wykorzystany w analizach wskaźnik APR, uwzględniający fakt uczestniczenia w dokształcaniu jak i czas jego trwania, wskazuje na bardzo niską pozycję Polski wśród innych krajów europejskich w zakresie aktywności edukacyjnej dorosłych. 1 Projekt realizowany przy udziale środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Inicjatywy Wspólnotowej Equal. Pełna nazwa projektu: Model aktywnego wsparcia rozwoju pracowników i firm wobec zmian strukturalnych w gospodarce (http://www.equal-mayday.org.pl). Badania w ramach projektu dotyczą m.in. diagnozowania poziomu świadomości konieczności kształcenia przez całe życie, sytuacji społecznej i zawodowej grupy 50+, praktyk przedsiębiorstw przemysłu stoczniowego w zakresie działań innowacyjnych.
148 Aniela Mikulska Rysunek 1. Dostęp i intensywność kształcenia ustawicznego, 2002r. Źródło: Kształcenie ustawiczne w Polsce na tle innych krajów na podstawie badania TRAL; http:/mpips.gov.pl (praca/programy), s.2. Polska w przywołanej ocenie została określona jako państwo, które inwestuje w długotrwałe szkolenia stosunkowo nielicznej grupy osób. Ta sytuacja spowodowana jest m.in. brakiem równych szans dostępu do szkoleń 2. Proces wzrostu świadomości społeczeństwa, co do konieczności kształcenia przez całe życie, jest powolny, ale wyniki badań ostatnich lat w przedsiębiorstwach potwierdzają znaczny wzrost aktywności przedsiębiorców w zakresie doskonalenia kwalifikacji zawodowych. Szczególnie istotne wydaje się propagowanie idei kształcenia przez całe życie wśród przedsiębiorców/menedżerów, którzy mogą czerpać bezpośrednie korzyści z faktu szkolenia swoich pracowników, mają możliwości oddziaływania na nich, i co warte jest szczególnego podkreślenia, mogą liczyć na finansowe wsparcie inicjatyw związanych kształceniem. Badania obrazujące opinie i postawy pracodawców (Tomczak, 2006) wskazują, że o skali szkoleń realizowanych w firmie decydują: wielkość firmy, jej kondycja finansowa, rozwój firmy, procesy konsolidacyjne, pozycja na rynku oraz wzrost społecznego znaczenia kadr i szkoleń (Boni, 2007). Badania te wykazały również, że środki unijne nie aktywizują w dużym stopniu działań szkoleniowych przedsiębiorstw. W 2005 roku tylko 28% dużych firm, 21% średnich, 16% małych oraz tylko 6% firm mikro finansowało szkolenia swych pracowników ze środków EFS. Z drugiej strony większość firm deklarowała, że organizuje szkolenia dla pracowników (100% dużych, 96% średnich, 90% małych oraz 59% mikroprzedsiębiorstw). Pracodawcy oceniają jako najbardziej efektywne szkolenia podczas pracy, formy coachingu/mentoringu, warsztaty, szkolenia komputerowe oraz studium przypadku (Tomczak, 2006). Jedno z badań przeprowadzonych na zlecenie PARP w 2006 roku ( Potrzeby szkoleniowe małych i średnich przedsiębiorstw ) na reprezentacyjnej grupie 600 przedsiębiorstw wskazuje, że 70% małych i średnich przedsiębiorstw inwestuje w rozwój zawodowy swoich pracow- 2 Aktualne wyniki badań warunków i jakości życia Polaków wskazują, że w Polsce typowa osoba ucząca się to osoba z wyższym wykształceniem, mieszkaniec dużego miasta w wieku 25-34 lata, częściej kobieta niż mężczyzna (Diagnoza 2007). Udział w szkoleniach zdeterminowany jest silnie: poziomem wykształcenia, wiekiem, dostępem do informacji i ośrodków szkoleniowych (miejscem zamieszkania) oraz koniunkturą gospodarczą (Boni, 2007).
Potrzeby szkoleniowe przedsiębiorstw w opinii menedżerów przemysłu stoczniowego 149 ników 3. Średni przedsiębiorcy istotnie częściej niż mali są zainteresowani rozwojem zawodowym pracowników, częściej inwestują w szkolenia. Zainteresowanie dotyczyło głównie szkoleń specjalistycznych (92% respondentów), językowych (37%) i komputerowych (28%). Przedsiębiorcy wyraźnie preferują krótkie cykliczne szkolenia (do 2 dni, najlepiej piątki i weekendy), organizowane na terenie firmy. Korzyści ze szkoleń postrzegane przez przedsiębiorców to przede wszystkim wzrost efektywności pracy (zdaniem 56% respondentów), podwyższenie jakości usług (33%), rzadziej zwiększenie zysków (9%) czy obniżenie kosztów działalności (5%). Z oczywistych względów firmy średnie są bardziej zaangażowane zarówno w procesy kształcenia, jak i w inne działania na rzecz rozwoju (inwestycje w środki trwałe). Badanie to nie obejmowało swym zasięgiem kwestii dotyczących polityki zatrudnienia, ocen pracowniczych, planowania szkoleń czy bezpośrednio skali kosztów ponoszonych w związku z kształceniem ustawicznym pracowników czy kadry menedżerskiej. Doświadczenia z wcześniej prowadzonych projektów badawczych 4 wskazują jednoznacznie, że wdrażanie praktyk dotyczących ustawicznego kształcenia jest szczególnie trudne w małych i średnich przedsiębiorstwach m.in. ze względu na specyfikę prowadzonej przez nie działalności oraz małe zaangażowanie samych przedsiębiorców (Brzozowski, 2004). Wyniki badań w przemyśle stoczniowym 5 - charakterystyka respondentów W badaniu wzięło udział 70 osób, przedstawicieli kadry menedżerskiej przemysłu stoczniowego. 80% respondentów stanowili mężczyźni, 18,57% kobiety. 70% badanej grupy stanowili menedżerowie zatrudnieni na podstawie umowy o pracę. 4,29% badanych określiło siebie jako właściciela bądź współwłaściciela przedsiębiorstwa, 2,86% badanych to menedżerowie zatrudnieni na kontrakcie. Aż 22,86% osób zaproszonych do badania nie określiło swego statusu w przedsiębiorstwie. Menedżerowie poddani badaniu legitymowali się przede wszystkim wykształceniem średnim (54,29%) oraz wyższym (38,57%). Około 7% posiada wykształcenie zawodowe. Grupa 45+ stanowiła 75,72% badanych. Menedżerowie w wieku 45-50 lat 21,43% respondentów, zaś powyżej 50 roku życia 54,29% badanych. Wysoki udział osób w wieku 45+ jest w tej grupie zawodowej naturalny, uzasadniony względami merytorycznymi, głównie zdobytym doświadczeniem zawodowym. W badanej grupie menedżerów osoby w wieku 30-44 lata stanowiły 22,86% badanych. Jedna osoba miała mniej niż 30 lat (1,43%). 3 W badaniu nie brano pod uwagę mikroprzedsiębiorstw 4 Przykładem takiego projektu realizowanego na wielką skalę w regionie śląskim był program PHARE 2000 RZL Szkolenia MŚP na Śląsku. 5 Badanie przeprowadzone w ramach projektu Mayday w okresie styczeń - luty 2008 na grupie menedżerów oraz pracowników przemysłu stoczniowego (18 przedsiębiorstw oraz przedstawiciele NSZZ Solidarność, baza pracowników będąca w posiadaniu Regionu Gdańskiego NSZZ Solidarność partnera w projekcie). Celowy dobór próby ogranicza wnioskowanie do badanej grupy respondentów.
150 Aniela Mikulska Rysunek 2. Wiek menedżerów 60,00% 54,29% 50,00% 40,00% 30,00% 22,86% 21,43% 20,00% 10,00% 0,00% 1,43% poniżej 30 lat 30-44 lat 45-50 lat 50 i więcej Zakres obowiązków i odpowiedzialności badanej grupy obrazuje rysunek 3. Rysunek 3. Zakres odpowiedzialności menedżera brak odpowiedzi 7,14% za kontakty z klientami/ partnerami 11,43% za finanse 4,29% za zarządzanie zasobami ludzkimi za projektowanie i technologię 12,86% 12,86% za badania i rozwój 2,86% za produkcję 17,14% ogólnie za wszystko 31,43% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% W badanej grupie 70% respondentów to reprezentanci dużych przedsiębiorstw (kryterium zatrudnienia powyżej 249 zatrudnionych). 18,57% menedżerów reprezentuje przedsiębiorstwa średnie (50-249 zatrudnionych). Małe i mikro przedsiębiorstwa w sumie reprezentuje 10% respondentów. Rysunek 4. Wielkość przedsiębiorstwa reprezentowanego przez menedżera, wg kryterium zatrudnienia brak odpowiedzi 1,43% 0-9 zatrudnionych 8,57% 10-49 zatrudnionych 1,43% powyżej 249 zatrudnionych 70,00% 50-249 zatrudnionych 18,57%
Potrzeby szkoleniowe przedsiębiorstw w opinii menedżerów przemysłu stoczniowego 151 Kształcenie pracowników Zagadnienia podejmowane w badaniu dotyczą m.in. kształcenia pracowników, priorytetów w ramach realizowanej w przedsiębiorstwie polityki zatrudnienia oraz preferencji dotyczących organizacji procesu kształcenia pracowników, jak i samych menedżerów. Niemalże wszyscy menedżerowie stwierdzili zgodnie, że szkolenia pracowników postrzegane są przez nich jako szansa rozwoju firmy 6. Menedżerowie mieli sposobność wskazania kierunków czy też charakterystyki szkoleń pracowników zasadnych w sytuacji ich przedsiębiorstwa. 60% spośród nich wskazało przede wszystkim szkolenia polegające na wdrażaniu nowych technologii na stanowiskach pracy. 50% - szkolenia w zakresie technik informatycznych. Blisko 43% widzi potrzebę szkolenia pracowników w zakresie umiejętności pracy w grupie. 34,29% respondentów chętnie szkoliłoby pracowników w celu zdobycia przez nich nowego zawodu u dotychczasowego pracodawcy. Szkolenia pracowników w zakresie zarządzania nowymi przedsięwzięciami interesują 18,57% menedżerów. W tej samej skali (18,57%) menedżerowie zainteresowani są szkoleniami uwzględniającymi prawne uwarunkowania prowadzonej działalności. 17,14% respondentów gotowych jest szkolić pracowników na rzecz nowego zawodu, poza dotychczasowym miejscem pracy. Rysunek 5. Kierunki szkoleń dla pracowników zasadne z punktu widzenia potrzeb określonych przez menedżera szkolenie na stanowisku pracy związane z wdrażaniem nowych technologii 60,00% szkolenie w zakresie technik informatycznych szkolenia dotyczące umiejętności pracy w grupie (pracy zespołowej) szkolenie mające na celu zdobycie nowego zawodu u dotychczasowego pracodawcy 34,29% 42,86% 50,00% szkolenia dotyczące zarządzania nowymi przedsięwzięciami szkolenie dotyczące uwarunkowań prawnych działalności szkolenie mające na celu zdobycie nowego zawodu poza dotychczasowym miejscem pracy szkolenia na temat ekonomicznych aspektów działalności 18,57% 18,57% 17,14% 12,86% Menedżerowie, oceniając kwalifikacje swoich pracowników w zakresie obsługi IT, stwierdzili, że konieczne jest podniesienie tych kwalifikacji (wskazane przez 48,57% menedżerów). Natomiast 37,14% menedżerów uznało, iż kwalifikacje pracowników są wystarczające. 6 Tymczasem z informacji uzyskanych z ankiety pracowników wynika, że z 465 badanych pracowników aż 200 (43%) nie skorzystało z żadnej formy dokształcania w ostatnim roku.
152 Aniela Mikulska Rysunek 6. Ocena kwalifikacji pracowników w zakresie obsługi IT są powyżej wymagań 7,14% kwalifikacje takie nie są od pracowników wymagane 10,00% są wystarczające do prowadzenia bieżącej działalności 37,14% wymagane jest podniesienie kwalifikacji w tym obszarze 48,57% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% Menedżerowie zapytani, jakich pracowników kwalifikują do organizowanych szkoleń, wskazali wszystkich pracowników wg potrzeb (70% respondentów). 30% organizuje szkolenia na rzecz młodych lub/i nowozatrudnionych pracowników. 28,57% respondentów przyznaje, że bierze pod uwagę głównie pracowników typowanych do prac nad nowymi projektami. 20% widzi potrzebę szkolenia pracowników grupy 50+, 15,71% - pracowników szczebla kierowniczego. Wysiłek pracowników na rzecz kształcenia i doskonalenia zawodowego powinien być poparty działaniami przedsiębiorstw w zakresie tworzonych na rzecz pracowników zachęt, różnego rodzaju bodźców oraz argumentów skłaniających do określonych zachowań. 50% menedżerów wskazało, że bodźcem do podnoszenia przez pracowników kwalifikacji zawodowych jest wzrost wynagrodzenia. 45,71% powołuje się na argument możliwości rozszerzania umiejętności zawodowych, 40% - na możliwość utrzymania dotychczasowego miejsca pracy. 28,57% menedżerów motywuje pracowników możliwością awansu, 21,43% - wskazuje uznanie, 20% - jest zdania, że podnoszenie kwalifikacji to sposób na samorealizację pracowników. Natomiast żadnych zachęt nie stosuje 11,43% badanych menedżerów. Rysunek 7. Sposoby motywowania pracowników do podnoszenia kwalifikacji nie stosuję żadnych zachęt 11,43% samorealizacja uznanie awans 20,00% 21,43% 28,57% utrzymanie pracy rozszerzenie umiejętności zawodowych wzrost wynagrodzenia 40,00% 45,71% 50,00% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% Jednocześnie 42,86% menadżerów przyznaje, że w ich przedsiębiorstwach brakuje wypracowanego systemu motywacyjnego. 44,29% jest zdania, że stosowany system motywacyjny ma głównie wymiar finansowy. Sposób oceny pracowników determinuje w dużym stopniu skuteczność stosowanych
Potrzeby szkoleniowe przedsiębiorstw w opinii menedżerów przemysłu stoczniowego 153 wobec nich bodźców. Tymczasem w sposób sformalizowany, czyli czytelny dla zainteresowanych stron, ocen takich dokonuje jedynie 32,86% menedżerów. Taki sam procent respondentów deklaruje, że stosuje system ocen, ale w sposób niesformalizowany. Rodzi to zagrożenie dokonywania ocen w sposób subiektywny, nie oparty na znanych zainteresowanym kryteriach. 31,43% menedżerów w ogóle nie dokonuje ocen okresowych podległych pracowników. Rysunek 8. Dokonywanie ocen okresowych pracowników brak odpow iedzi 2,86% nie 31,43% tak, w sposób sformalizow any 32,86% tak, w sposób niesformaliz. 32,86% 32,86% menedżerów wskazało, że wiek uważa za słabą stronę zatrudnianych pracowników, ich atutem są natomiast przede wszystkim kwalifikacje zawodowe (zdaniem 80% menedżerów). Jako najbardziej efektywne formy kształcenia pracowników menedżerowie uznali: kształcenie w miejscu pracy przez zewnętrzne podmioty (48,57% respondentów); oraz korzystanie z wiedzy doświadczonych pracowników (42,86% respondentów) 7. Szczególnie interesującym wątkiem badawczym jest stosunek menedżerów do grupy pracowników 50+. Wykorzystanie potencjału tej grupy menedżerowie widzą przede wszystkim w postaci szkoleń dla młodych pracowników (47,14% respondentów) oraz konsultacji (47,14% głosów). 25,71% respondentów dopuszcza możliwość współudziału grupy doświadczonych pracowników w zarządzaniu przedsięwzięciami. 17,14% badanych przyznaje, że wspomnianego potencjału nie wykorzystuje. 82,85% badanych menedżerów jest zdania, że firma powinna wspierać szkolenie pracowników 50+. 35,71% warunkowało takie podejście możliwością przerzucenia kosztów szkoleń na inne podmioty. 15,72% menedżerów nie jest zainteresowanych kwestią ułatwienia grupie 50+ zdobycia nowego zawodu. 7 W ramach prac projektu propagowany jest wśród pracodawców i pracowników system mentoringu, pozwalający odnaleźć się pracownikom grupy 50+ w roli mistrza/trenera.
154 Aniela Mikulska Rysunek 9. Stosunek menedżerów do kwestii wspierania przez firmę szkoleń dla pracowników 50+ tak: ze względu na ułatwienie zagospodarowania siły roboczej na rynku lokalnym 47,14% tak: pod warunkiem, że koszty szkoleń nie obciążą dotychczasowego pracodawcy 35,71% nie: jest to indywidualna decyzja pracowników 11,43% nie leży to w interesie firmy 4,29% brak odpowiedzi 1,43% Preferencje dotyczące czasu trwania kształcenia koncentrują się wokół krótkotrwałych kursów poszerzających wiedzę i umiejętności w określonym zakresie (głosy 75,71% respondentów). 21,43% menedżerów widzi potrzebę szkoleń trwających od kilku do kilkunastu tygodni obejmujących szkolenia kompleksowe. 10% - bierze pod uwagę długotrwałe formy kształcenia, np. studia niestacjonarne, 5,71% - również studia podyplomowe. Rysunek 10. Preferencje w zakresie kształcenia pracowników (wg czasu trwania) inne formy 1,43% studia niestacjonarne prowadzące do uzyskania tytułu zawodowego inżyniera, magistra (kilkuletnie) 10,00% studia podyplomowe (roczne) 5,71% kompleksowe szkolenia w zakresie określonego obszaru zagadnień (kilka tygodni lub miesięcy) 21,43% krótkie kursy poszerzające wiedzę i umiejętności w zakresie wybranego problemu (kilkudniowe) 75,71% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Blisko 96% menedżerów potwierdza, że częściej organizowaliby szkolenia dla pracowników, gdyby były one finansowane ze środków Unii Europejskiej. 87,14% menedżerów jest zdania, że rząd powinien wspierać przedsiębiorstwa w organizacji i finansowaniu kształcenia ustawicznego pracowników. 62% badanych menedżerów planuje w najbliższych latach szkolenie swoich pracowników. Proces kształcenia kadry menedżerskiej Kolejna część wyników dotyczy dotychczasowych doświadczeń oraz preferencji dotyczą-
Potrzeby szkoleniowe przedsiębiorstw w opinii menedżerów przemysłu stoczniowego 155 cych kształcenia ustawicznego samych menedżerów. 65,71% badanych przyznało, że uczestniczyło w różnych formach kształcenia ustawicznego. 27,14% nie podnosi swoich kwalifikacji. Menedżerowie biorący udział w kształceniu ustawicznym wskazywali obszary, których to kształcenie dotyczyło. 34,29% spośród nich uczestniczyło w szkoleniach dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi, 25,71% - prawa pracy, 24,29% - bhp. 18,57% badanych wskazało zarządzanie firmą, 14,29% - nowe technologie. Rysunek 11. Obszary kształcenia ustawicznego menedżerów dotychczasowe doświadczenia zmiany podatkowe 10,00% prawo pracy bezpieczeństwa i higiena pracy 25,71% 24,29% kontrola jakości 7,14% nowe technologie marketing 11,43% 14,29% logistyka organizacja produkcji 4,29% 5,71% zarządzanie zasobami ludzkimi 34,29% zarządzanie firmą 18,57% Doświadczenia z odbytych szkoleń oraz potrzeby przedsiębiorstw z pewnością wpływają na wybór w przyszłości kierunków kształcenia. Najchętniej wskazywane przez respondentów kierunki kształcenia to: zarządzanie zasobami ludzkimi, prawo pracy, języki obce oraz techniki informacyjne. Rysunek 12. Kierunki kształcenia ustawicznego najchętniej wskazywane przez menedżerów zarządzanie zasobami ludzkimi 47,14% prawo pracy języki obce techniki informacyjne 35,71% 35,71% 32,86% zarządzanie projektami techniczne związane z profilem produkcji 28,57% 27,14% zarządzanie finansami uruchamianie i prowadzenia własnej firmy 14,29% 18,57% księgowość 2,86% W opinii menedżerów najbardziej zasadne w ich przedsiębiorstwach jest wprowadzenie nowoczesnych technologii w obszarze produkcji podstawowej (wskazane przez 50% bada-
156 Aniela Mikulska nych menedżerów), technologii informacyjnych (wskazane przez 48,57% badanych menedżerów) oraz w obszarze zarządzania (wskazane przez 32,86% badanych menedżerów). Wyniki wskazują na potencjalne potrzeby szkoleniowe przedsiębiorstw. Menedżerowie najchętniej wzięliby udział w szkoleniach z zakresu technologii informacyjnych obejmujących: bazy danych (wskazane przez 44,29% badanych menedżerów), obsługę programów wspomagających projektowanie (wskazane przez 41,43% badanych menedżerów), Internet (wskazane przez 35,71% badanych menedżerów), obsługę programów biurowych (wskazane przez 30% badanych menedżerów). Rysunek 13. Najchętniej wskazywane przez menedżerów szkolenia dotyczące technik informacyjnych. bazy danych 44,29% obsługa programów wspomagających projektowanie 41,43% Internet 35,71% programy biurowe 30,00% obsługa oprogramowania urządzeń sterowanych komputerowo 22,86% obsługa programów specjalistycznych 15,71% obsługa systemów zintegrowanych 11,43% żadnych 2,86% Podobnie jak w procesie kształcenia pracowników, tak i przy szkoleniach samych menedżerów wskazywali oni jako preferowane miejsce nauki miejsce pracy (64,29% respondentów). Szkolenie w miejscu pracy jest uzasadnione m.in. kwestiami technicznymi ma służyć jak najlepszej organizacji pracy i wykorzystaniu potencjału produkcyjnego, będącego do dyspozycji przedsiębiorstwa. E-learning w obu przypadkach był pożądaną formą szkoleń jedynie dla 4,29% respondentów. Menedżerowie, podobnie jak w przypadku szkolenia pracowników, opowiedzieli się zdecydowanie za krótkimi formami kształcenia (kilka dni) 61,43% respondentów. 25,71% spośród nich gotowych jest angażować się w proces kształcenia przez kilka tygodni. Menedżerowie mieli okazję ustosunkować się do kwestii konieczności kształcenia na zajmowanym stanowisku. 38,57% badanych jest zdania, że kształcenie to jest konieczne, 27,14% zadeklarowało, że bardzo potrzebne. 34,29% respondentów jest zdania, że kształcenie na ich stanowisku jest raczej potrzebne. Można wnioskować na podstawie powyższych deklaracji, że badana grupa menedżerów wykazuje wysoką świadomość dotyczącą konieczności kształcenia przez całe życie. Wśród najczęściej wskazywanych przez respondentów motywów skłaniających do dokształcania się znalazły się: chęć uzupełnienia wykształcenia (52,86% respondentów); chęć zdobycia nowych kwalifikacji/nowego zawodu (52,86%); możliwość rozwijania zainteresowań zawodowych/samorealizacja (32,86%); potencjalny wzrost dochodów (25,71%);
Potrzeby szkoleniowe przedsiębiorstw w opinii menedżerów przemysłu stoczniowego 157 oraz awans zawodowy (24,29%). Dla blisko 23% respondentów istotną kwestią jest dostęp do bezpłatnych szkoleń, 11,43% badanych skłonnych byłoby podjąć dokształcanie gdyby stworzona była możliwość dofinansowania ich przez pracodawcę lub inne instytucje. Negatywny bodziec, jakim jest obawa o utratę pracy, skłoniłaby do kształcenia się 8,57% respondentów. Ostatnie pytanie zadane menedżerom dotyczyło chęci podjęcia szkolenia w ramach modułów zaproponowanych w projekcie Mayday. Największe zainteresowanie wśród menedżerów wzbudziły następujące moduły szkoleniowe: pozyskiwanie środków unijnych na rozwój MSP moduł 4 zarządzania projektami (wskazania 31,43% respondentów); przygotowanie wniosków w celu pozyskania środków unijnych moduł 5 zarządzania projektami (wskazania 26,57% badanych); projekt oraz organizacja działań w projekcie - moduł 1 zarządzania projektami (24,29%); metody skutecznego realizowania projektów w stoczni (22,86%). Rysunek 14. Zainteresowanie menedżerów szkoleniami w ramach oferty projektu Mayday zarządzanie projektami 4) Możliw ości pozyskania środków UE na rozw ój MSP zarządzanie projektami 5) Przygotow anie w niosku w celu pozyskania środków finansow ych 28,57% 31,43% zarządzanie projektami 1) Projekt oraz organizow anie działań w projekcie zarządzanie projektami 2) Wybrane metody skutecznego realizow ania projektów w stoczni 24,29% 22,86% zarządzanie finansami przedsiębiorstw a 2) Praw idłow e zarządzanie finansami zarządzanie finansami przedsiębiorstw a 1) Metody oceny w yniku finansow ego 15,71% 15,71% zarządzanie czasem 15,71% zarządzanie finansami przedsiębiorstw a 3) Zew nętrzne źródła finansow ania działalności przedsiębiorstw a zarządzanie projektami 3) Planow anie i kontrola kosztów w projekcie stoczniow ym 14,29% 14,29% zarządzanie operacyjne 12,86% marketing dóbr i usług przemysłow ych 8,57% innym 1,43% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Podsumowanie Z pewnością efektów szkoleń z zakresu zarządzania nie należy oczekiwać w trybie natychmiastowym ważne jest by sami menedżerowie zainteresowani byli właściwym poziomem dialogu z załogą przedsiębiorstwa oraz wykorzystywali możliwości angażowania się w kolejne, bardziej zaawansowane moduły szkoleniowe dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi czy zarządzania projektami. Wśród decyzji menedżerów na uwagę zasługuje fakt, iż koncentrują się one na problemach i możliwościach grupy 50+ w stopniu niewspółmiernym do skali zjawiska, jakim jest wzrastający udział osób w wieku 50+ w populacji pracowników branży. Badani menedżerowie nadal deklarują gotowość szkolenia się w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, technik informacyjnych, zarządzania projektami czy zagadnień technicznych, związanych z profilem prowadzonej działalności. Jednak preferowane krótkotrwałe
158 Aniela Mikulska formy szkoleń mogą nie wystarczyć dla zapełnienia luki kompetencyjnej, odczuwanej przez samych beneficjentów projektu. Preferencje dotyczące szkolenia w miejscu pracy w przypadku menedżerów również mogą uniemożliwić osiąganie spodziewanych efektów. Poznanie nowych innowacyjnych rozwiązań technicznych czy organizacyjnych możliwe jest najprawdopodobniej poza siedzibą przedsiębiorstwa w ośrodkach badawczo-rozwojowych, parkach technologicznych, wspólnych przedsięwzięciach prowadzonych z ośrodkami naukowymi. W badanej grupie jedynie 20% respondentów angażowało się bezpośrednio w działania projektu Mayday. 20% korzystało z form wsparcia poza projektem Mayday. 70% nie korzystało z żadnych form pomocy. 10% odmówiło odpowiedzi na pytanie. Mimo braku bezpośredniego zaangażowania większości badanych menedżerów w działania projektu zaznaczali oni, że działania projektu zwróciły im uwagę m.in. na możliwości rozwiązywania problemu kształcenia ustawicznego (52,86% menedżerów) czy problemu grupy pracowników 50+ (62,86% menedżerów). Preferencje dotyczące szkoleń pracowników, w przedsiębiorstwach objętych badaniem, nie odbiegają od tych wykazywanych przez reprezentacyjne w skali gospodarki grupy respondentów. Możliwości realizacji złożonych w trakcie badań deklaracji w dużej mierze zdeterminowane są sytuacją finansową przedsiębiorstw, a ta w przypadku wielu przedsiębiorstw przemysłu stoczniowego nie jest najlepsza. Tym większego znaczenia nabierają inicjatywy o charakterze branżowym czy też regionalnym umożliwiające zewnętrzne finansowanie rozwoju zawodowego kadr. Postawa przedsiębiorców bywa jednak niejednokrotnie w stosunku do tych inicjatyw obojętna lub wręcz podejrzliwa. BIBLIOGRAFIA: 1. Boni M., Kształcenie dorosłych uwarunkowania, w : Edukacja dla pracy, Raport o Rozwoju Społecznym, Polska 2007, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa 2007, http://www.undp.org.pl/nhdr2007 (stan na dzień 10.04.2008). 2. Brzozowski K., Rozwój zasobów ludzkich w małych i średnich przedsiębiorstwach doświadczenia projektu PHARE 2000 RZL Szkolenia MŚP na Śląsku, w: Kubisz M. red., (2004), Praca, kształcenie, partnerstwo, Zbiór opracowań powstałych w ramach realizacji programu PHARE 2000 Rozwój Zasobów Ludzkich, PARP. 3. Czapiński J., Panek T. red., (2007), Diagnoza społeczna 2007, Warunki i jakość życia Polaków, Raport, Rada Monitoringu Społecznego, Warszawa, http://diagnoza.com.pl (stan na dzień 10.04.2008). 4. Kamiński R., Kulisiewicz T., (2006), Znaczenie szkoleń w budowaniu przewagi konkurencyjnej w sektorze małych i średnich firm, Raport, SGH, Warszawa. 5. Kształcenie ustawiczne w Polsce na tle innych krajów na podstawie badań TRAL, http://mpips.gov.pl/index.php?gid=505 (stan na dzień 2.04.2008) 6. Kształcenie ustawiczne diagnoza potrzeb MSP, Raport z badania socjologicznego dla WUP w Katowicach, (2006), Business Consulting sp. z o.o., Katowice. 7. Mikulska A., Szuwarzyński A., (2007), Kształcenie ustawiczne, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk. 8. Potrzeby szkoleniowe małych i średnich przedsiębiorstw, Raport finalny z badania ilościowego, PARP, Warszawa 2006, http://parp.gov.pl (stan na 15.12.2007). 9. Tomczak I., (2006), Szkolenia w Polsce, Badania diagnozujące i weryfikujące potrzeby beneficjentów, Szkolenia w Europie i na świecie, PARP, LRDP Kantor, Warszawa.