Wykład: Modele obsługi klientów biznesowych
Segment przedsiębiorców
Ranking największych korporacji wg wartości giełdowej FT 500 (31.03.2014) Rank 2014 Company Country Sector Market value ($m) Turnover ($m) Net income ($m) 1 Apple US Technology hardware & equipment 478 766 170 910 37 037 2 Exxon Mobil US Oil & gas producers 422 098 390 247 32 580 3 Microsoft US Software & computer services 340 217 77 849 21 863 4 Google US Software & computer services 313 004 59 825 12 920 5 Berkshire Hathaway US Nonlife insurance 308 091 N/R 19 476 6 Johnson & Johnson US Pharmaceuticals & biotechnology 277 826 71 312 13 831 7 Wells Fargo US Banks 261 218 N/R 21 878 8 General Electric US General industrials 259 547 146 045 13 040 9 Roche Switzerland Pharmaceuticals & biotechnology 258 542 52 385 12 502 10 Wal-Mart Stores US General retailers 246 806 476 294 16 022 11 Nestle Switzerland Food producers 242 955 103 200 11 215 12 Royal Dutch Shell UK Oil & gas producers 238 994 476 860 17 301 13 JP Morgan Chase US Banks 229 898 N/R 17 398 14 Novartis Switzerland Pharmaceuticals & biotechnology 229 770 60 869 9 493 15 Chevron US Oil & gas producers 227 015 211 772 21 423 Źródło: www.ft.com.
Ranking największych banków wg wartości giełdowej FT 500 (31.03.2014) Rank 2014 Company Country Market value ($m) Net income ($m) Total assets ($m) Employees 7 Wells Fargo US 261 218 21 878 1 527 015 264 900 13 JP Morgan Chase US 229 898 17 398 2 415 689 251 196 21 Industrial & Commercial Bank of China China 200 179 43 384 3 120 067 441 902 24 HSBC UK 191 251 17 124 2 663 863 254 066 28 Bank of America US 181 086 11 429 2 102 273 242 000 29 China Construction Bank China 174 466 35 457 2 531 344 368 410 37 Citigroup US 144 627 13 410 1 880 382 251 000 38 Agricultural Bank of China China 141 662 27 472 2 393 132 441 902 52 Bank of China China 118 617 25 919 2 287 969 305 675 55 Commonwealth Bank of Australia Australia 115 695 7 017 688 248 44 969 58 Banco Santander Spain 110 278 6 003 1 503 534 182 958 70 Westpac Banking Australia 99 588 6 341 647 544 35 597 75 BNP Paribas France 96 086 6 637 2 460 296 184 545 77 Royal Bank Canada Canada 95 246 7 988 823 552 74 247 89 Lloyds Banking Group UK 88 823-1 387 1 393 918 88 977 Źródło: www.ft.com.
Segmentacja klientów korporacyjnych w Citigroup Citigroup dzieli klientów korporacyjnych na 3 grupy: 1. korporacje międzynarodowe, 2. korporacje o zasięgu lokalnym 3. małe i średnie firmy.
Korporacje z listy FT 500 ponoszące największe straty (31.03.2014) Rank 2014 Company Country Sector Market value ($m) Turnover ($m) Net income ($m) 179 Unicredit Italy Banks 52 978 N/R -19 183 328 Royal Bank of Scotland UK Banks 32 361 N/R -14 315 130 GDF Suez France Gas, water & multiutilities 66 043 122 665-12 760 391 Panasonic Japan Leisure goods 27 940 77 485-8 003 128 Glencore Xstrata UK Mining 68 359 245 908-7 822 171 Intesa Sanpaolo Italy Banks 55 228 N/R -6 270 455 RWE Germany Gas, water & multiutilities 24 559 70 595-3 787 412 ArcelorMittal Netherlands Industrial metals & mining 26 844 82 048-2 687 283 Sprint US Mobile telecommunications 36 171 16 891-1 860 89 Lloyds Banking Group UK Banks 88 823 N/R -1 387 425 Nippon Steel & Sumitomo Metal Japan Industrial metals & mining 26 022 46 577-1 322 290 Anglo American UK Mining 35 483 31 008-1 016 259 Liberty Global US Media 39 024 14 474-964 226 Valeant Pharmaceuticals Int. Canada Pharmaceuticals & biotechnology 44 126 5 770-866 393 Nokia Finland Technology hardware & equipment 27 820 17 457-845 Źródło: www.ft.com.
Corporate banking w Kanadzie W Kanadzie duże korporacje (o przeciętnych obrotach = 9 mld $) korzystają z reguły z kilku banków (89% współpracuje z minimum 5 bankami, a 11% z 2-4 bankami). Dla korporacji szczególnie ważne jest uzyskanie zewnętrznego finansowania projektów inwestycyjnych oraz zapewnienie bieżącej płynności. Dlatego cenią te banki, które mogą im zaoferować Kredyty inwestycyjne oraz obrotowe. Duże firmy chętnie współpracują z dużymi bankami przy poszukiwaniu zewnętrznych źródeł finansowania (kredyty, commercial papers itp.) oraz w trakcie realizacji transakcji międzynarodowych. Jednak wybierając bank, zajmujący się doradztwem finansowym, doradztwem w dziedzinie fuzji i przejęć oraz doradztwem w dziedzinie dostępu do rynków zagranicznych, korporacje kanadyjskie patrzą bardziej na wiedzę i doświadczenie w danej dziedzinie niż na wielkość banku. Źródło: Corporate Banking Relationship in Canada: The CFO View. 1998
Badania Citigroup pokazują, że klienci korporacyjni najchętniej dodatkowe usługi powierzają dostawcy produktów kredytowych
Znaczenie różnych elementów usług bankowych opinie klientów korporacyjnych (Szwecja) Oceniany element usług Znaczenie danego elementu (odsetek ocen) Bardzo ważny Ważny Nieważny Wysoki poziom zaufania 81 17 2 Niskie koszty kredytu 66 19 15 Zdolności adaptacyjne / elastyczność 43 49 8 Bliskie kontakty z menedżerami banku 42 47 11 Szybkość podejmowania decyzji 36 49 15 Doradztwo i usługi dodatkowe 28 64 8 Źródło:M. Zineldin: Bank-company interactions and relationships, 1995.
Znaczenie różnych elementów usług bankowych opinie klientów korporacyjnych (Szwecja), c.d. Oceniany element usług Znaczenie danego elementu (odsetek ocen) Bardzo ważny Ważny Nieważny Bliskie kontakty z innymi pracownikami banku 23 62 15 Przyjacielskie kontakty osobiste 15 60 25 Wysoki poziom technologii 15 57 28 Wymagania dotyczące zabezpieczeń 15 47 38 Uprzejmy personel 11 42 47 Źródło:M. Zineldin: Bank-company interactions and relationships, 1995.
Relationship management w HSBC
Obsługa korporacji w HSBC HSBC szczególną wagę przywiązuje do obsługi korporacji międzynarodowych. Bank znajduje się w czołówce rankingów produktowych w tym segmencie rynku i chce dalej wzmacniać pozycję CIBM (Corporate, Ivestment Banking and Markets). W samej Wielkiej Brytanii stworzono sieć 22 Corporate Banking Centres nastawionych na obsługę średnich korporacji [o obrotach powyżej 25 mln funtów]. W centrach tych pracują obecnie najwyższej klasy specjaliści (senior bankers). Każde centrum kierowane jest przez regionalnego dyrektora ds. bankowości korporacyjnej, w którego gestii jest m.in. podejmowanie decyzji kredytowych (co znacznie przyspiesza procedury). Zgodnie z nową polityką banku, grupa menedżerów opiekujących się klientami ma być utrzymywana na swoich stanowiskach przez minimum 3 lata (tak, aby utrzymać ciągłość współpracy z kluczowymi klientami).
Rola GRM w HSBC Global Relationship Managers są odpowiedzialni za: - rozwój bliskich relacji z pracownikami najwyższego szczebla w pionach finansowych obsługiwanych korporacji (Chief Financial Officer); - dogłębne poznanie specyfiki środowiska biznesowego, w jakim działa klient (chodzi o specjalistyczną wiedzę branżową); - przygotowywanie zindywidualizowanej oferty (szczególnie produktów kredytowych oraz innych służących finansowaniu rozwoju) mającej sprostać zarówno krótkookresowym, jak i długookresowym potrzebom klienta; - nadzorowanie pracy tzw. Client Service Team zajmującego się bieżącą obsługą korporacji.
0,0% 3,7% 5,0% 7,8% 25,5% 26,1% 29,6% 29,7% 33,3% 31,7% 35,3% 34,8% 40,7% 41,2% 42,6% 47,8% Preferowany kontakt z Doradcą 60,0% 50,0% 40,0% kontakt osobisty 30,0% kontakt telefoniczny kontakt via e-mail 20,0% nie mam zdania/ jest mi to obojętne 10,0% 0,0% Wrocław Poznań Warszawa Ogółem
Poziom satysfakcji komunikacja z Doradcą Klienta w zależności od częstotliwości kontaktu z Doradcą 100% 90% 80% 70% 15% 21% 6% 11% 0% 0% 53% 7% 11% 7% 60% bardzo niezadowolony 50% 40% 21% 69% 54% niezadowolony nie mam zdania zadowolony bardzo zadowolony 30% 20% 41% 47% 10% 0% 14% 21% 3% 0 1-3 3+ Ogółem
Klienci negatywnie oceniający komunikację z Doradcą (cytaty) doradca jest mało komunikatywny, ogromnie zbiurokratyzowany i mało kompetentny, nieelastyczny sztywność" doradcy, kłopoty interpersonalne pomimo pracy około 10 miesięcy na stanowisku głównego księgowego brak bezpośredniego kontaktu - w przeciwieństwie do innych banków, o ile jest to osoba, o której myślę - nie pamiętam, aby wykazywała własną inicjatywę kiedykolwiek brak kontaktu doradcy z klientem (5x) trudny kontakt i uzyskanie informacji, niska chęć pomocy i brak znajomości naszej branży
Najlepszy bank reakcja na potrzeby klientów wprowadza szybko wszystkie nowinki techniczne i produktowe bank daje szybką odpowiedź, dostosowuje ofertę do warunków bank wychodzi naprzeciw naszym potrzebom, oferuje produkty niestandardowe próbuje docierać do wąskich segmentów rynkowych, definiuje potrzeby klientów i stara się reagować natychmiastowe działanie na potrzeby zgłaszane przez gminę bank uwzględnia potrzeby klientów np. uruchomił kasę w budynku urzędu
Elastyczność banku w wyniku bardzo dobrej współpracy bank obsługuje ponad 60% naszych potrzeb można negocjować warunki kredytowe, spełnia większość naszych oczekiwań w zakresie terminów spłaty kredytów, odsetek, przyjmuje nasze propozycje w zakresie sposobu naliczania odsetek, rodzajów zabezpieczeń itp. przyjmuje do realizacji tematy, których wcześniej nie prowadził, dostosowując się do potrzeb klientów duże możliwości w eliminacji wymogów formalnych nie ma niemożliwych produktów - każda oferta jest dokładnie analizowana przez bank
Życzenia odnośnie pracy departamentu bankowości korporacyjnej lepsza, ściślejsza współpraca doradcy z firmą na początek częste kontakty chciałabym, aby pracownicy banku mieli więcej czasu dla klientów, aby można było łatwiej się dodzwonić do doradcy lub zostawić mu informację z prośbą o kontakt ustalenie jednej osoby po stronie banku, która w całości prowadziłaby moją firmę i była dostępna pod telefonem większy kontakt pracowników departamentu z klientem w zakresie nowych produktów, nowej struktury organizacyjnej, aby dobra znajomość naszej korporacji podpowiadała pracownikom banku możliwe w naszej pracy rozwiązania (kreatywność)
Zwiększenie elastyczności banku we współpracy z klientami aby być zadowolonym z czegokolwiek, musi być zrozumienie potrzeb klienta (ze względu na rodzaj prowadzonej przez niego działalności) bardzo dostępny i otwarty na różne propozycje, ale stosunkowo mało skuteczny we wdrażaniu wynegocjowanych warunków w różnych oddziałach banku, z którymi współpracujemy, co zmusza nas do ciągłego monitorowania i egzekwowania tych warunków pożądane byłoby zwiększenie elastyczności i dopasowania produktów do potrzeb zgłaszanych przez klienta przyspieszenie procedur w podejmowaniu decyzji (np. związanych z zarządzaniem czynnościami kredytowymi)
Liczba podmiotów gospodarczych, REGON 31.12.2014 Grupa Liczba % RAZEM 4119671 100,0% 0-9 3938654 95,6% 10-49 146926 3,6% 50-249 29610 0,7% 250-999 3706 0,1% 1000 i więcej 775 0,0% Źródło: GUS.
Przeciętny miesięczny dochód rozporządzalny na 1 osobę Źródło: GUS, 2013.
Podatnicy osiągający dochody wyłącznie z pozarolniczej działalności gospodarczej [PIT ZO] Przedział dochodów Liczba podatników Przeciętny dochód pomniejszony o SnUS (w zł) do 85 528 zł 315 676 22 542 powyżej 85 528 zł 9 356 114 024 Źródło: GUS
Podatnicy osiągający dochody z pozarolniczej działalności gospodarczej i jednocześnie z innych źródeł [PIT ZO] Przedział dochodów Liczba podatników Przeciętny dochód pomniejszony o SnUS (w zł) do 85 528 zł 1 212 545 30 778 powyżej 85 528 zł 85 388 126 335 Źródło: GUS
Podatnicy opodatkowani wg stawki 19% od dochodu z pozarolniczej działalności gospodarczej lub działów specjalnych produkcji rolnej Liczba podatników Przeciętny dochód pomniejszony o SnUS (w zł) 395 039 186 043 procentowe obciążenie dochodu brutto składkami na ubezpieczenia społeczne: 1,6% Źródło: GUS
Przychody ogółem i koszty ogółem w sektorze przedsiębiorstw, 2003 2008 (w mld zł) 1811 1750 Źródło: PARP, 2010.
Wynik finansowy brutto w sektorze przedsiębiorstw, 2003 2008 (w mld zł) MSP Duże firmy Źródło: PARP, 2010.
Wskaźnik rentowności obrotu brutto sektora przedsiębiorstw, 2003 2008 (w %) Duże firmy Źródło: PARP, 2010.
Udział sektora MSP w tworzeniu miejsc pracy Źródło: PARP.
Wartość rynku kredytów dla MSP Okres Kredyty dla dużych firm (w mld PLN) Kredyty dla sektora MSP (w mld PLN) 2010-01 95 989 126 423 2012-01 107 682 156 638 2013-01 107 750 165 228 2014-01 116 787 165 862 2015-01 127 299 175 148 Źródło: NBP.
Kredyty z utratą wartości MSP oraz firmy duże Okres Kredyty z utratą wartości dla dużych firm (w mld PLN) % ogółu kredytów Kredyty z utratą wartości dla sektora MSP (w mld PLN) % ogółu kredytów 2010-01 8 718 9,1% 15 564 12,3% 2012-01 8 606 9,2% 18 357 14,4% 2013-01 7 938 7,4% 19 554 12,5% 2014-01 10 441 9,7% 21 516 13,0% 2015-01 10 746 9,2% 21 697 13,1% Źródło: NBP.
Przedsiębiorstwo - definicja oraz cel działania Przedsiębiorstwo jest wyodrębnioną pod względem ekonomicznym jednostką prowadzącą działalność produkcyjną, handlową lub usługową. Odrębność ekonomiczna przedsiębiorstwa oznacza wydzielenie określonego majątku, pokrywanie wydatków z własnych przychodów, posiadanie w banku odrębnego rachunku rozliczeniowego. Podstawowym celem działalności firmy jest osiągnięcie zysku.
Motywy decydujące o utworzeniu własnej firmy Motywy decydujące o utworzeniu własnej firmy Ogółem MSP Firmy mikro n=600 liczba odp. % odp. Firmy małe n=300 liczba odp. % odp. Firmy średnie n=200 liczba odp. % odp. potrzeba niezależności 38,1% 229 38,2% 111 37,0% 67 33,5% urzeczywistnienie własnych idei / pomysłu na biznes 22,9% 136 22,7% 81 27,0% 59 29,5% brak pracy lub ryzyko jej utraty 15,8% 97 16,2% 25 8,3% 18 9,0% możliwość zarobienia większych pieniędzy niż na etacie 15,0% 90 15,0% 50 16,7% 22 11,0% wykorzystanie okazji rynkowej 7,2% 43 7,2% 23 7,7% 26 13,0% inne 1,0% 5 0,8% 10 3,3% 8 4,0% OGÓŁEM 100% 600 100% 300 100% 200 100% Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014.
Skłonność do ryzyka - sprawy biznesowe 2012 7,7% 26,8% 50,8% 12,4% 2,5% wyjątkowo niska skłonność do podejmowania ryzyka raczej niska skłonność do podejmowania ryzyka przeciętna skłonność do podejmowania ryzyka raczej wysoka skłonność do podejmowania ryzyka wyjątkowo wysoka skłonność do podejmowania 2011 10,7% 22,6% 48,2% 15,2% 3,4% Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2012.
Osoby podejmujące ostateczną decyzję o wyborze oferty usług finansowych, 2011 Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2011.
Odsetek firm sektora MSP inwestujących w ostatnich 12 miesiącach, 2013-2014 29,8% 30,0% 2014 2013 Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014, Rynek usług bankowych.
Źródła finansowania inwestycji w sektorze MSP 89,6% 86,2% 2014 2013 22,4% 17,9% 12,4% 10,9% 4,0% 3,1% środki własne kredyty leasing inne Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014, Rynek usług bankowych.
Inne źródła finansowania działalności prywatne środki właściciela 29,3% 57,2% rodzina / znajomi 13,8% 19,4% fundusze pomocowe UE 3,2% 3,4% kredyt kupiecki 3,0% 10,5% factoring 0,7% 0,3% inne 0,2% 0,7% prywatne firmy venture capital 0,2% 2,0% 0,0% 0,0% 2014 2013 Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014, Rynek usług bankowych
Okresowe kłopoty z płynnością 26,3% 42,0% 2014 2013 Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014, Rynek usług bankowych.
Przyczyny problemów z płynnością Przyczyny problemów Ogółem Firmy mikro n=156 Firmy małe n=89 Firmy średnie n=59 z płynnością MSP liczba odp. % odp. liczba odp. % odp. liczba odp. % odp. spadek przychodów 63,4% 101 64,7% 37 41,6% 25 42,4% opóźnione płatności ze strony klientów 35,2% 53 34,0% 49 55,1% 35 59,3% wzrost kosztów działalności 27,7% 43 27,6% 26 29,2% 18 30,5% niższe marże / obniżki cen 20,4% 32 20,5% 17 19,1% 12 20,3% konieczność spłaty zaciągniętych wcześniej 8,4% 13 8,3% 7 7,9% 8 13,6% kredytów konieczność kredytowania klientów 8,1% 12 7,7% 13 14,6% 9 15,3% duże nakłady na inwestycje 1,7% 2 1,3% 6 6,7% 8 13,6% pogorszenie dostępu do kredytów 1,2% 2 1,3% 0 0,0% 0 0,0% inne 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 1,7% Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014, Rynek usług bankowych.
Wydatki publiczne jako % nominalnego PKB Country 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Australia 33,7 34,0 34,3 33,7 33,1 33,5 33,3 33,1 33,2 34,0 36,8 36,3 35,2 35,7 35,1 Austria 53,5 51,9 51,2 50,5 51,3 53,9 50,0 49,1 48,6 49,5 52,8 52,8 50,7 51,7 51,3 Belgium 50,1 49,1 49,1 49,8 51,0 49,2 51,9 48,5 48,2 49,8 53,7 52,6 53,6 55,1 54,7 Canada 41,8 40,5 41,2 40,4 40,2 39,0 38,4 38,6 38,6 39,2 43,7 43,3 41,9 41,5 41,1 Czech Republic 42,3 41,6 43,9 45,6 50,0 43,3 43,0 41,9 41,0 41,2 44,6 43,8 43,2 44,5 42,3 Denmark 55,5 53,7 54,2 54,6 55,1 54,6 52,8 51,6 50,8 51,5 58,1 57,7 57,7 59,4 57,2 Estonia 40,1 36,1 34,8 35,8 34,8 34,0 33,6 33,6 34,0 39,7 44,7 40,5 37,6 39,5 38,3 Finland 51,8 48,4 48,0 49,0 50,3 50,3 50,4 49,2 47,4 49,3 56,2 55,8 55,2 56,7 58,5 France 52,6 51,6 51,6 52,8 53,4 53,3 53,6 52,9 52,6 53,3 56,7 56,6 55,9 56,7 57,0 Germany 48,3 45,1 47,5 47,9 48,4 47,2 47,0 45,3 43,5 44,1 48,3 48,0 45,2 44,7 44,6 Greece 44,0 46,5 45,1 45,0 44,9 45,8 44,6 45,4 47,5 50,6 54,0 51,4 51,9 53,4 58,5 Hungary 49,3 47,7 47,6 51,2 49,4 49,1 50,1 51,9 50,4 49,2 51,2 49,8 49,9 48,7 49,7 Iceland 42,0 41,9 42,6 44,3 45,6 44,0 42,2 41,6 42,3 57,7 51,0 51,6 47,4 47,4 46,3 Ireland 34,2 31,2 33,2 33,5 33,2 33,6 33,9 34,4 36,7 42,8 48,2 65,5 47,1 42,6 42,9 Italy 47,9 45,8 47,7 47,1 48,0 47,6 47,9 48,4 47,6 48,6 51,9 50,5 49,7 50,6 50,6 Japan 38,2 38,8 38,0 38,2 37,8 36,6 36,4 36,0 35,8 36,9 41,9 40,7 41,9 42,0 43,1 Korea 24,1 23,2 24,7 24,4 29,5 26,8 27,3 28,4 29,1 31,0 33,5 31,0 32,3 32,7 33,1 Netherlands 46,0 44,1 45,3 46,1 47,0 46,1 44,8 45,5 45,2 46,2 51,4 51,3 49,8 50,4 49,7 New Zealand 39,9 38,0 37,6 36,7 37,3 36,9 38,1 39,4 39,3 41,7 42,5 48,5 45,1 43,6 43,2 Norway 47,7 42,3 44,1 47,1 48,2 45,1 41,8 40,0 40,3 39,8 46,2 45,2 43,9 43,3 44,7 Poland 42,7 41,1 43,8 44,3 44,7 42,6 43,4 43,9 42,2 43,2 44,6 45,4 43,4 42,2 42,0 Portugal 41,5 41,6 43,2 43,1 44,7 45,4 46,6 45,2 44,4 44,8 49,8 51,5 49,3 47,4 48,7 Slovak Republic 48,1 52,1 44,5 45,1 40,1 37,7 38,0 36,5 34,2 34,9 41,6 39,8 38,9 38,2 38,7 Slovenia 46,2 46,5 47,3 46,2 46,2 45,6 45,1 44,3 42,3 44,1 48,7 49,5 49,9 48,4 59,4 Spain 39,9 39,2 38,7 38,9 38,4 38,9 38,4 38,4 39,2 41,4 46,2 46,3 45,7 47,8 44,8 Sweden 58,2 55,1 54,5 55,6 55,6 54,2 53,9 52,7 50,9 51,8 54,9 52,4 51,5 51,9 52,8 Switzerland 34,7 35,6 34,8 36,9 36,3 35,9 35,2 33,2 32,1 32,1 34,1 33,9 33,7 34,1 34,0 United Kingdom 38,6 34,1 39,9 40,9 41,8 42,7 43,4 43,6 43,4 47,2 50,8 49,8 48,2 48,2 47,1 United States 34,2 33,8 35,1 36,2 36,8 36,5 36,5 36,4 37,1 39,2 43,2 42,8 41,6 40,1 39,0 Źródło: OECD.
Lockheed Martin Corporation - kontrakty federalne 36,9 mld USD (2012) F117 Night Hawk 122 mln USD / sztuka F22 Raptor na badania, rozwój i testowanie wydano 28 mld dolarów