Zastosowanie narzędzi zarządzania jakością w szpitalu dr inż. Roman Lewandowski, Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce Niniejszy artykuł należy cytować jako: Lewandowski R, (2011), Zastosowanie narzędzi zarządzania jakością w szpitalu, Problemy Jakości nr 2, s. 7-12. Sektor ochrony zdrowia należy do tych gałęzi gospodarki, w których jakość jest czynnikiem krytycznym, każdy błąd może spowodować tragedię konkretnej osoby. Dlatego też tak istotnym jest, aby zakłady opieki zdrowotnej traktowały proces podnoszenia jakości priorytetowo. W ostatnich latach coraz więcej placówek medycznych podejmuje działania na rzecz wdrażania narzędzi zarządzania jakością. Próbując opanować coraz to nowe obszary organizacji, kolejno wprowadzają różnorodne instrumenty zarządzania, m.in.: filozofię zarządzania przez jakość TQM, Model Doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (European Foundation for Quality Management - EFQM), najczęściej przy okazji udziału w regionalnej i polskiej nagrodzie jakości oraz wymagania rodziny norm ISO 9000, czy też standardy Programu Akredytacji Szpitali Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia. Każde z tych narzędzi ma swoje mocne (ale też i słabe) strony i sprawdza się najlepiej w określonym obszarze. Jednakże stosowanie jednocześnie wielu instrumentów zarządczych może prowadzić do chaosu, dlatego organizacja musi wypracować własny model koordynacji działań w zakresie poszczególnych narzędzi i określić wzajemne relacje pomiędzy nimi. Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce, aby zapanować nad powiększającym się instrumentarium, określił szczegółowo hierarchię tych narzędzi oraz wdrożył Zrównoważoną Kartę Wyników (ang. Balanced Scorecard) i Mapy strategii. em artykułu jest prezentacja rozwiązania polegającego na hierarchizacji narzędzi zarządzania jakością i zastosowaniu Zrównoważonej Karty Wyników do ich koordynowania w organizacji ochrony zdrowia, na przykładzie Wojewódzkiego Szpitala Rehabilitacyjnego dla Dzieci w Ameryce. Charakterystyka koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników Koncepcja Zrównoważonej Karty Wyników koncentruje się szczególnie na równowadze pomiędzy wskaźnikami finansowymi i wskaźnikami opisującymi niematerialne zasoby organizacji oraz pomiędzy wskaźnikami oceniającymi krótkookresowe rezultaty i wskaźnikami opisującymi możliwości rozwoju organizacji w przyszłości. Koncentracja tylko na krótkookresowych wskaźnikach finansowych, najczęściej historycznych (np. sprawozdania finansowe), utrudnia rozwój inicjatyw nastawionych na budowanie bazy pod przyszłe osiągnięcia, takich jak: szkolenia pracowników w
zakresie wiedzy, która może mieć znaczenie dopiero w przyszłości, opracowywanie i wdrażanie innowacyjnych technologii, itp. [Kaplan, Norton, 2004, s. x].. Zrównoważona Karta Wyników to więcej niż tylko taktyczny, czy operacyjny system pomiaru, to kompleksowy system zarządzania strategicznego, przy pomocy którego można: przekładać misję, wizję i strategię na cele operacyjne, dostosować organizację do realizacji założonej strategii, powiązać codzienne działania pracowników z realizacją strategii, wyznaczyć kluczowym pracownikom ich osobiste cele związane ze strategią szpitala, wprowadzać i monitorować zmiany w organizacji, sprawić, aby praca nad aktualizacją strategii była ciągłym procesem. Finanse (Zarządzanie zasobami) Czy sprawnie zarządzamy dostępnymi środkami, aby zrealizować wizję? Pacjenci i środowis ko Jak spełnić oczekiwania pacjentów i otoczenia? Misja Wizja Strategia Perspektywa operacyjna Jakie procesy musimy doskonalić, aby efektywnie leczyć pacjentów? Rozwój pracowników i organizacji Jak tworzyć możliwości zmian, nowatorstwa i rozwoju, aby zrealizować wizję? Rys. 1. Schemat koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników. Źródło: Kaplan R. S., Norton D. P. (1996), Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston Opracowana w USA przez profesora Roberta S. Kaplana i Dawida P. Nortona koncepcja ZKW oparta jest na czterech perspektywach: Finansowej (Zarządzania zasobami) dla organizacji działającej nie dla zysku, czyli takiej, jaką jest szpital, perspektywa ta określa stabilność finansową i sprawność zarządzania dostępnymi środkami, Klienta (Pacjenci i środowisko) w przypadku publicznych placówek ochrony zdrowia odzwierciedla spełnienie misji nałożonej przez społeczeństwo, Operacyjnej określającej, w jakich procesach organizacja musi się doskonalić, aby najlepiej realizować przyjętą strategię, Rozwoju pracowników i organizacji opisującej tworzenie podstaw do rozwoju organizacji w przyszłości.
W praktyce stosowanie koncepcji ZKW polega na wyłonieniu najważniejszych celów strategicznych oraz przypisaniu im konkretnych celów operacyjnych, dla których następnie wyznacza się miary i określa oczekiwane wartości liczbowe (Rys. 2.). Do celów operacyjnych przypisuje się inicjatywy, które należy podjąć, aby te cele osiągnąć. Sprawdzianem wyboru odpowiednich dla organizacji celów jest możliwość sfinansowania przypisanych do nich inicjatyw. Miary zaś pozwalają na bieżąco określać stopień realizacji celów. Dzięki nim możliwa jest ocena, czy organizacja zmierza w wyznaczonym kierunku. Wyznaczenie szczegółowych celów i ich finalnych wartości liczbowych pozwala zrozumieć pracownikom, szczególnie niższych szczebli, jak powinni wykonywać swoje zadania, aby wspierać obraną strategię. Mapa Strategii (Rys. 2.) jest narzędziem pozwalającym przedstawić cele strategiczne w sposób umożliwiający śledzenie ich wzajemnych przyczynowo-skutkowych powiązań. Na rysunku 2 przedstawiono przykładową Mapę strategii oraz element ZKW i Planu działania - inicjatyw dla placówki ochrony zdrowia. Kolejność ułożenia poszczególnych perspektyw w Mapie strategii dla organizacji realizujących zadania publiczne, takich jak szpitale, jest inna niż dla organizacji komercyjnych. W firmach nastawionych na zysk, na szczycie Mapy Strategii powinna znajdować się perspektywa finansowa, gdyż wyniki gospodarcze są głównym celem ich działania. Natomiast w organizacjach publicznych, takich jak placówki ochrony zdrowia, gospodarka finansowa ma oczywiście istotne znaczenie, ale nie może być najważniejszym wyznacznikiem jakości Pacjent i Środowisko Perspektywa Operacyjna Bezpieczeństwo pacjentów Procesy Wewnętrzne - Leczenie pacjentów - Zaopatrzenie - Utrzymanie ruchu Mapa Strategii Misja: umożliwić niepełnosprawnym dzieciom jak najszybszy i najpełniejszy powrót do zdrowia i aktywnego życia Maksymalizacja jakości / efektów leczenia Zarządzanie Klientami - Komunikacja z pacjentami - np. kolejka - Komunikacja z lekarzami i org. zewn. Innowacje - Wprowadzanie nowych metod lecz. - Wprowadzanie nowych leków Zadowolenie pacjenta i rodziny Regulacje Prawne - Dostosowanie do zmian prawa w zakresie zdrowia, pracy, wymogów sanitarnych, itp. Zrównoważona Karta Wyników Bezpieczeństwo pacjentów Odsetek pacjentów pod stałą opieką rehabilitacyjną Maksymalizacja (ciągłość leczenia) jakości / efektów leczenia Odsetek ponownych zabieg ów w ciagu 30 dni Zadowolenie pacjenta i rodziny Odsetek zaka żń e szpitalnych Liczba dni oczekiwania na rehabilitację pacjentów pilnych" Indeks zadowolenia pacjenta Indeks zadowolenia rodziny docelowa 0,002 3,00 0,50 0,01 0,80 0,80 Plan działania Zmodernizować blok operacyjny Utworzyć ośrodek leczenia ambulatoryjnego Przeprowadzić remont oddziału Przygotować pomieszczenia dla odwiedzających Budżet tys. PLN 5 000 250 450 150 Rozwój Pracowników i Szpitala Kapitał ludzki - zatrudnić, utrzymać i rozw ijać personel Kapitał Informatyczny - systemy IT poprawiające możliwości Kultura Przywództwo Współdziałanie Praca Zespołowa Perspektywa Zarządzania Zasobami Zarządzanie budżetem ich funkcjonowania, dlatego dla tych organizacji należy przebudować Zrównoważoną Kartę Wyników i na szczycie Mapy Strategii powinna się znaleźć perspektywa dotycząca klientów organizacji, czyli pacjentów (Rys. 2). Zarządzanie płynnością Uzyskiwanie adekwatnych zasobów Rys. 2. Przykładowa Mapa Strategii oraz Zrównoważona Karta Wyników i Plan działania dla perspektywy Pacjent i Środowisko. Źródło: Opracowanie własne na podstawie Robert S. Kaplan, David P. Norton. Strategy Maps Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, USA Boston 2004.
Przyczynowo-skutkowe powiązania pomiędzy celami i miernikami w poszczególnych perspektywach dla organizacji ochrony zdrowia są następujące: Perspektywa finansowa (Zarządzania Zasobami) określa sprawność zarządzania dostępnymi środkami, płynność i stabilność finansową, skuteczność w pozyskiwaniu funduszy na bieżącą działalność i rozwój, tworząc podstawy do właściwego funkcjonowania organizacji. e znajdujące się w perspektywie rozwoju pracowników i organizacji opisują, jak ludzie, technologie informacyjne, struktura i kultura organizacyjna, wspierają realizację kluczowych procesów (perspektywa operacyjna), prowadzących do zaspokojenia potrzeb klientówpacjentów. perspektywa operacyjna (procesów wewnętrznych) - identyfikuje najbardziej istotne procesy z punktu widzenia wartości dla pacjenta i funkcjonowania organizacji. W perspektywie tej poszukuje się również procesów, które będą miały krytyczne znaczenie dla organizacji w przyszłości, dla nich wyznacza się wskaźniki i je się ulepsza. Na rys. 2. przedstawiono również przykładowy element Zrównoważonej Karty Wyników dla perspektywy Pacjent i Środowisko, wraz z opisem miar i określeniem wartości docelowej oraz Plan działania z wyszczególnieniem inicjatyw i przyznanego im budżetu. Przykład wdrażania narzędzi zarządzania jakością w Wojewódzkim Szpitalu Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Ameryce Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce k/olsztyna zajmuje się leczeniem schorzeń alergicznych oraz rehabilitacją dzieci i młodzieży w zakresie narządu ruchu. Szpital posiada 194 łóżka i 60 miejsc pobytu dziennego, rocznie przyjmuje ponad 5 tys. pacjentów i zatrudnia około 170 osób. Intensywne działania nad usprawnieniem systemu zarządzania, w tym systemu zarządzania jakością, Szpital rozpoczął po roku 2000. W pierwszej kolejności podjęto proces wdrażania filozofii Zarządzania Przez Jakość (ang. Total Quality Management - TQM), w tym celu rozpoczęto prowadzenie szkoleń wśród kadry kierowniczej, a następnie wśród pozostałych pracowników. Wstępnie zidentyfikowano procesy i określono obszary odpowiedzialności poszczególnych pracowników. Pierwszym sprawdzianem wprowadzonych zmian była samoocena, przeprowadzona w 2003 roku, zgodnie z Modelem EFQM, w ramach Warmińsko-Mazurskiej Nagrody Jakości, wtedy szpital zdobył wyróżnienie. Kierownictwo doszło do wniosku, że dalsze usprawnienie systemu i podnoszenie jakości wymaga wdrożenia bardziej sformalizowanych narzędzi zarządzania. Zdecydowano się na wdrożenie systemu zarządzania jakością zgodnego z rodziną norm ISO 9000. Dużą zaletą systemu ISO są zaimplementowane w nim mechanizmy doskonalenia systemu pozwalające na traktowanie tych działań jako jednego z procesów, podlegającego tym samym rygorom, co pozostałe. Ponadto, norma szczegółowo określa zalecenia dotyczące struktury i typów dokumentów, występujących w systemie, takich jak: polityka jakości i cele jakości, księga jakości,
udokumentowane procedury, instrukcje pracy, formularze, plany jakości, specyfikacje, dokumenty zewnętrzne oraz zapisy. Rodzina norm ISO 9000 zawiera normę określającą terminologię i specjalny Raport Techniczny ISO/TR 10013: Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością, który szczegółowo określa zalecenia dotyczące dokumentacji i jej hierarchii w organizacji. Jest to szczególnie cenne w szpitalu, gdzie każde działanie medyczne wymaga rejestracji. Norma zapewnia hierarchiczność dokumentacji, która może mieć różną liczbę poziomów, w zależności od potrzeb i wielkości szpitala. Poziom najwyższy zawiera opis systemu zarządzania jakością zgodnie z polityką jakości i jej celami. Poziom niższy zawiera opis procesów i działań oraz ich wzajemne powiązania. Kolejny poziom zawiera szczegółowe dokumenty robocze, takie jak np. instrukcje stanowiskowe. Wszystkie te wymienione wcześniej cechy skłoniły Szpital do wdrażania wymagań normy. Tak więc w 2003 roku, przy pomocy zewnętrznego konsultanta, rozpoczęto prace nad wdrożeniem wymagań rodziny norm ISO 9000. W ramach podjętych prac m.in.: zidentyfikowano procesy przebiegające wewnątrz organizacji, określono sekwencje i obszary wzajemnego oddziaływania procesów, określono kryteria i metody niezbędne do zapewnienia procesom skuteczności, opracowano wskaźniki umożliwiające monitorowanie zidentyfikowanych procesów, wdrożono działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i doskonalenia procesów. Rok później, czyli w 2004 roku, Szpital po raz pierwszy poddał swój system zarządzania jakością certyfikacji za zgodność z normą PN-EN ISO 9001:2001 i certyfikat uzyskał. W tym samym roku przeprowadzono kolejną samoocenę według Modelu Doskonałości EFQM w ramach regionalnej nagrody jakości, ponownie zdobywając wyróżnienie w Warmińsko-Mazurskiej Nagrodzie Jakości. Istotnym krokiem naprzód w doskonaleniu systemu zarządzania Szpitalem, było wykorzystanie Model Doskonałości EFQM, gdyż jest to nie tylko narzędzie oceny organizacji w ramach konkursu jakości, ale również instrument samooceny, który skutecznie pokrywa wszystkie obszary jego funkcjonowania. Składa się on z 9 kryteriów (obszarów zarządzania), z których 5 określa potencjał organizacji, a 4 pozostałe określają rezultaty. Kryteria potencjału (Przywództwo; Polityka i strategia; Zarządzanie ludźmi; Zasoby; Procesy,) definiują, co organizacja robi i na jakich polach jest aktywna, a kryteria rezultatów (Satysfakcja klientów; Satysfakcja pracowników; Współpraca z otoczeniem; Efekt końcowy) określają, jakie osiągnęła wyniki (Lewandowski R., 2009). Cenne dla szpitali, które po czasach planowej gospodarki odziedziczyły ambiwalentny stosunek do efektywności ekonomicznej, a z drugiej strony częściowo wyzbyły się etosu służby, są założenia modelu, które tworzą zrównoważony fundament wartości i celów: orientacja na wynik, koncentracja na klienciepacjencie, przywództwo i stabilność celów, zarządzanie poprzez procesy i fakty, zaangażowanie i rozwój pracowników, ciągłe uczenie się, innowacja i doskonalenie, rozwijanie współpracy, społeczna odpowiedzialność organizacji. Samoocena wg modelu doskonałości EFQM dobrze wspierała wdrażane już od kilku lat
zarządzanie przez jakość-tqm, gdyż jest również oparta o tę filozofię. Podczas samooceny Szpital porównywał swoje osiągnięcia w poszczególnych obszarach funkcjonowania z wzorcem doskonałości EFQM. Dzięki samoocenie Szpital otrzymał obraz swoich mocnych stron oraz obszarów wymagających doskonalenia. Ponieważ samoocena była przeprowadzana drugi raz, zidentyfikowano obszary, które uległy poprawie i te, w których niewiele się zmieniło na lepsze. W rezultacie wzięcia udziału w regionalnej nagrodzie jakości i wykonania samooceny: Szpital uzyskał całościowy obraz swoich działań na rzecz poprawy jakości, Placówka zweryfikowała i usystematyzowała priorytety w zakresie działań na rzecz doskonalenia jakości, pracownicy szpitala nauczyli się krytycznie, ale i zarazem twórczo, patrzeć na działania podejmowane na rzecz doskonalenia, wieloletni wysiłek na rzecz poprawy jakości został oceniony przez zewnętrznych ekspertów, co, w przypadku uzyskania wyróżnienia w ramach regionalnej nagrody jakości, dodatkowo zmotywowało zespół, Szpital uzyskał prestiż w regionie. Jednakże samo wprowadzenie wymagań normy, a nawet poddanie organizacji samoocenie, nie zawsze oznacza istotne zwiększenie jakości, gdyż oba modele wprowadzają tylko ogólne zasady, które należy wypełnić szczegółowymi wymogami dotyczącymi konkretnej branży. Jeżeli pracownicy organizacji nie mają właściwej motywacji, to wdrożenie ISO może nie przynieść spodziewanej poprawy jakości. W pewnym uproszczeniu i z pewną przesadą można stwierdzić, że ISO samo w sobie nie zapewni procesów wysokiej jakości. Teoretycznie placówka medyczna może uzyskać certyfikat ISO robiąc coś niskiej jakości, o ile za każdym razem będzie przestrzegała przyjętych przez siebie procedur i wymogów oraz zachowa ich powtarzalność. Mając na uwadze możliwość uzyskiwania niewystarczającej jakości w ISO i poszukując potencjału dalszego doskonalenia, kierownictwo Szpitala w Ameryce doszło do wniosku, że, aby dalej podnosić jakość usług, Szpital musi wdrożyć dodatkowe narzędzia zarządzania, z tym zastrzeżeniem, iż nie mogą być one w konflikcie z duchem i wymogami normy. Podjęto decyzję o wdrożeniu Programu Akredytacji Szpitali Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia. Zestaw standardów Centrum Monitorowania Jakości jest przeznaczony wyłącznie dla organizacji ochrony zdrowia. Standardy mają podstawowe znaczenie w procesie akredytacji, ich zasadniczą cechą jest opisywanie wzorca oczekiwanego działania lub efektu w określonym obszarze. Standardy nie zawierają ogólnych wskazówek lub zasad, które mogą być stosowane w organizacjach różnego rodzaju, lecz są to jednoznaczne wymogi dotyczące działalności leczniczej prowadzonej w szpitalach, które należy spełniać co najmniej w 75 %, aby otrzymać akredytację. Jednocześnie akredytacja opiera się na założeniach maksimum, co oznacza, że standardy są tak tworzone, aby ich osiągnięcie wymagało od szpitali podjęcia pracy i wysiłku (Bedlicki M., Kutaj-Wąsikowska H., Surowiec J., 1998). Szpital w Ameryce uzyskał Akredytację CMJ po raz pierwszy w 2006 roku.
Po roku 2000, oprócz dużych wysiłków kierowanych na podnoszenie jakości, Szpital bardzo intensywnie sie rozwijał. W krótkim czasie dwukrotnie zwiększył liczbę łóżek, a ponad trzykrotnie liczbę leczonych pacjentów. Tak burzliwe zmiany wywołały potrzebę precyzyjnego zarządzania kosztami, usprawniania przepływu informacji, a przede wszystkim zsynchronizowania decyzji i działań rosnącej grupy pracowników z wdrażaną w szpitalu strategią. W celu integracji wcześniej wdrożonych narzędzi zarządzania jakością, większego zogniskowania działań pracowników na realizacji strategii oraz zapanowania nad coraz większą liczbą mierników jakości procesów, opracowano Mapę Strategii i wdrożono Zrównoważoną Kartę Wyników. Zdecydowano się na samodzielne wdrażanie Zrównoważonej Karty Wyników (ZKW). Część skwantyfikowanych wskaźników ZKW przeniesiono z systemu ISO, a w trakcie wdrożenia opracowano również nowe. Z pomocą przyszły funkcjonujące w Szpitalu aplikacje wspomagające zarządzanie w obszarze budżetowania, rachunku kosztów leczenia, kontaktów z pacjentami oraz zintegrowany informatyczny system medyczny. Transferując zapisane w nich informacje do hurtowni danych, uzyskano wartości liczbowe zaprojektowanych dla kluczowych pracowników, wszystkich działów i całej organizacji wskaźników. Funkcjonujące już w Szpitalu i nowo opracowane mierniki pogrupowano w cztery perspektywy: finansową, klientów, procesów wewnętrznych i rozwoju oraz Rys. 1. Relacje pomiędzy wdrożonymi w Szpitalu w Ameryce narzędziami zarządzania. Podstawowe założenia uzyskane w ramach szerokiego zaangażowania wszystkich zainteresowanych stron MISJA: Dlaczego istniejemy? WARTOŚCI: Co jest dla nas ważne? WIZJA: Kim chcemy być? STRATEGIA: Plan naszej gry Mapa Strategii TQM ZrównoważonaKartaWyników normy ISO Standardy akredytacjne CMJ Źródło: Lewandowski R. 2006. Zrównoważona Karta Wyników i Mapa Strategii, jako narzędzia łączące strategię, systemy zarządzania jakością i bieżące działania pracowników w szpitalu. X Jubileuszowa Ogólnopolska Konferencja Jakość w Opiece Zdrowotnej. Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia, Towarzystwo Promocji Jakości w Opiece Zdrowotnej. Str. 66-71. Kraków 18-19 maja 2006. doskonalenia. Pozwoliło to na: dostosowanie zdecydowanej większości zasobów Szpitala do realizacji przyjętej strategii, przekładanie strategii Szpitala na cele operacyjne, powiązanie codziennych działań pracowników z realizacją celów strategicznych, wprowadzanie i monitorowanie na bieżąco (co miesiąc lub co kwartał - w zależności od miernika) zmian w organizacji. W efekcie uzyskano narzędzie, które generuje szeroki zestaw jasno i przejrzyście przedstawionych wskaźników, odzwierciedlających wszystkie inicjatywy ważne dla przyszłego rozwoju Szpitala. ZKW okazała się efektywnym środkiem komunikacji strategii załodze, jednocześnie
podniosła poziom zaufania pomiędzy pracownikami a kierownictwem, gdyż jednoznaczny charakter i powszechna dostępność wskaźników eliminuje możliwości manipulowania informacją, zaś bieżące ich monitorowanie pozwala też szybciej zaobserwować, czy przyjęta strategia sprawdza się i czy jej realizacja przynosi zakładane rezultaty. Podsumowanie W Szpitalu w Ameryce wypracowano model harmonijnego i efektywnego współdziałania wielu narzędzi zarządzania w procesie doskonalenia jakości. Narzędziem integrującym wszystkie stosowane instrumenty zarządzania jest Zrównoważona Karta Wyników, przede wszystkim umożliwiająca wytworzenie pętli sprzężenia zwrotnego pomiędzy działaniami podejmowanymi w ramach poszczególnych, hierarchicznie ułożonych oraz wzajemnie się przenikających i uzupełniających systemów. Podstawą funkcjonowania systemu zarządzania Szpitalem są standardy akredytacyjne CMJ, gdyż są one najbardziej szczegółowe i jednoznaczne oraz zamknięty katalog procesów i inicjatyw dostosowany do zadań Szpitala, określający procesy, które należy bezwzględnie wykonywać. Doskonalenie procesów odbywa się z wykorzystaniem mechanizmów rodziny norm ISO 9000, gdyż w ich założeniach leży monitorowanie wykonania przyjętych w organizacji i ściśle określonych procedur-standardów. Natomiast celem rozpowszechniania wśród pracowników filozofii zarządzania przez jakość-tqm jest wzbudzanie w nich potencjału do radykalnego udoskonalania procesów, aby wypełniały one wymagania pacjentów, nawet gdy przewyższają przyjęte standardy. Z kolei ZKW wspiera m.in. ciągły proces formułowania i przeglądania strategii, hierarchizuje cele strategiczne, wiąże je z codziennymi działaniami pracowników, mając za bazę standardy CMJ, wymogi norm ISO 9000 i zasady zarządzania przez jakość. Natomiast Mapa Strategii przede wszystkim ułatwia zrozumienie przyczynowo-skutkowych zależności pomiędzy działaniami i celami strategicznymi (Lewandowski R., 2009b). Weryfikację przyjętego modelu koordynacji wielu instrumentów zarządzania stanowi: ewaluacja przez zewnętrznych ekspertów samooceny Szpitala i przyznanie mu w 2007 roku wyróżnienia, a w 2009 nagrody głównej w konkursie Polskiej Nagrody Jakości w kategorii Organizacje Publiczne - Służba Zdrowia - Średnie Organizacje. wysoka jakość usług medycznych oferowanych przez Szpital, dobre wyniki finansowe. Literatura 1. Bedlicki M., Kutaj-Wąsikowska H., Surowiec J., (1998), Program Akredytacji Szpitali: Zestaw standardów; Przewodnik po procesie. Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia. Kraków. 2. Lewandowski R., 2006, Zrównoważona Karta Wyników i Mapa Strategii, jako narzędzia łączące strategię, systemy zarządzania jakością i bieżące działania pracowników w szpitalu. X
Jubileuszowa Ogólnopolska Konferencja Jakość w Opiece Zdrowotnej. Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia, Towarzystwo Promocji Jakości w Opiece Zdrowotnej. Str. 66-71. Kraków 18-19 maja. 3. Lewandowski R., 2009. Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników i Modelu Doskonałości EFQM w publicznych organizacjach ochrony zdrowia. Przegląd Organizacji 4/2009. s. 32-36. 4. Kaplan R. S., Norton D. P. (2004), Strategy Maps. Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston 5. Kaplan R. S., Norton D. P. (1996), Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston