MODEL WSPOMAGANIA ORGANIZACJI I KIEROWNIKÓW PROJEKTÓW IT W OCENIE UMIEJĘTNOŚCI ZWIĄZANYCH Z CZYNNIKIEM LUDZKIM Małgorzata Pinkowska, Bogdan Lent Wprowadzenie W XXI niepodwaŝalnym jest stwierdzenie, iŝ o sukcesie projektu decydują umiejętności związane z czynnikiem ludzkim w projekcie. Komunikacja, konflikty, leadership, potrzeba rozwoju osobowości, kierowanie zespołem wymagają od inŝyniera umiejętności, które w niewystarczającym stopniu kształcone są na uczelniach technicznych. W poniŝszym artykule zaprezentowano model, który ma na celu ułatwienie często skazanym na własna intuicje prowadzącym projekty oszacować, które umiejętności jak wykorzystać, aby osiągnąć sukces przedsięwzięcia. Przedstawiono równieŝ jak model ten mogą wykorzystać zarządzający organizacjami do doboru i oceny umiejętności członków ich zespołów projektowych z kierownikiem projektu na czele. Umiejętności związane z czynnikiem ludzkim kluczem do sukcesu Prowadzenie projektów jest częścią szeroko pojętych usług przynoszących, największy produkt krajowy brutto w porównaniu do innych dziedzin [Kurd06]. Potwierdzeniem istoty projektów jest takŝe fakt, iŝ większość zadań w przedsiębiorstwach IT realizowana jest w
formie projektów [Pete01]. Coroczne statystyki publikowane od 1994 roku przez międzynarodową organizacją Standish Group ukazują, Ŝe z roku na rok procent projektów niezakończonych i tych przekraczających w znacznym stopniu planowany budŝet lub określony czas realizacji, waha się w nieduŝym stopniu i znacznie przerasta liczbę projektów zakończonych z pełnym sukcesem (Rys1.) [Rubi08]: Rok 2006 19% 46% 35% 2004 18% 53% 29% poraŝka przekroczony budŝet/termin sukces 100% Rys1. Statystyka Standish Group 2004, 2006. Źródło: opracowanie własne Teoretyczną analizą czynników decydujących o sukcesie projektu naukowcy zajmują się od ponad 50 lat. Dopiero od około 1993 roku pojawiły się publikacje, iŝ o sukcesie decydują ludzie i relacje między nimi [LeSA07]. Najnowsze publikacje naukowe m.in. SMP, PA Consulting Group z 2007 roku potwierdzają tezę, iŝ o sukcesie czy poraŝce projektu decydują umiejętności związane z zarządzaniem czynnikiem ludzkim [EnSA07]. Co za tym idzie równieŝ pracodawcy zaczęli zauwaŝać potrzebę posiadania przez wykonawców projektów nie tylko umiejętności technicznych, ale przede wszystkim umiejętności związanych z czynnikiem ludzkim i zarządzaniem. Zgodnie z raportem polskiego Instytutu Badań Rynku i Opinii Publicznej z 2005 roku, podstawowymi umiejętnościami szukanymi przez pracodawców wśród absolwentów są predyspozycje osobowościowe i umiejętności menedŝerskie, w tym tzw. umiejętności miękkie. Według przytoczonej w raporcie opinii pracodawców polskie uczelnie techniczne
w niewielkim stopniu stwarzając okazję do rozwijania u studentów omawianych umiejętności [Mill05]. Potrzebę równowagi pomiędzy kształceniem umiejętności technicznych a umiejętności związanych z zarządzaniem czynnikiem ludzkim w programach edukacyjnych na uczelniach przygotowujących przyszłych kierowników projektów podkreśla Pant i Baroudi [PaSA08]. Prosta analiza 97 ogłoszeń o pracę dla kierowników projektów IT (information technology) w Polsce, zamieszczonych na portalach internetowych w ciągu ostatnich miesięcy, wskazuje, Ŝe wśród podstawowych wymagań pracodawców, poza wymaganiami stricte technicznymi, związanymi z doświadczeniem i zdobytą potwierdzoną certyfikatami wiedzą, równieŝ znajdują się te związane z umiejętnościami związanymi z czynnikiem ludzkim. W przypadku 50 na 97 ogłoszeń pracodawcy do wymagań stawianych przyszłym kierownikom projektów IT (KP IT) zaliczyli m.in. tzw. umiejętności miękkie. Umiejętności uznane za niezbędne u kandydata na KP IT Tabela 1 Wymaganie Liczba ogłoszeń w których je wymieniono Komunikatywność 28 Umiejętność zarządzania zespołem 23 Umiejętność pracy w zespole 13 Umiejętności negocjacyjne (negocjacje z klientem) 10 Umiejętności przywódcze (leadership) 9 Umiejętności interpersonalne 9 Umiejętność rozwiązywania konfliktów 5 Umiejętność pracy w zespole międzynarodowym 3 Źródło: Opracowanie własne PowyŜsza wstępna analiza ukazuje, Ŝe potrzeba posiadania przez KP IT umiejętności miękkich została zauwaŝona przez pracodawców,
jednakŝe uwydatnia jednocześnie brak systematyki w ocenie niezbędnych umiejętności i wywaŝenia relacji między wymaganiami umiejętności technicznych a tymi, związanymi z czynnikiem ludzkim (CL). Model oceny niezbędnych umiejętności związanych z CL Niejednoznacznie i często naduŝywane w kontekście prowadzenia projektów są definicje czynnik ludzki, umiejętności miękkie. Ze względu na fakty, iŝ większość publikacji dotyczących prowadzenia projektów jest anglojęzyczna oraz, Ŝe pojęcia czynnik ludzki i umiejętności miękkie wywodzą się z języka angielskiego, poszukiwania definicji zawęŝono do fraz anglojęzycznych: human factor project management, i soft factor project management. Jedyna definicja soft factor znaleziona została w publikacji Wohlin [WoSA05]. Autor uŝywając pojęcia soft factor odnosi się do wszystkich nie technicznych i trudnych w pomiarze aspektów prowadzenia projektów. Wytyczne IPMA mówiąc o soft factor nawiązują do takich aspektów jak kwalifikacje członków zespołu, zachowanie w sytuacji konfliktowej, motywacja, style zarządzania. Brakuje jednak definicji samego pojęcia soft factor [CaSA99]. W przypadku pojęcia human factor sytuacja prezentuje się znacznie lepiej. Wiele źródeł odnosi się do pojęcia human factor w róŝnym kontekście [Vice04, URL07]. JednakŜe, przeszukanie pierwszych 600 referencji z ponad 316000 równieŝ nie podaje Ŝadnej jasnej, spójnej i jednoznacznej definicji czynnika ludzkiego. Jedynie Burke et al. podsumowują, Ŝe zasadniczo czynnik ludzki to umiejętności interpersonalne jednostki zaangaŝowanej w projekt, jej indywidualne
zdolności do pracy zespołowej w kierunku wspólnego celu, pomimo pojawiających się konfliktów, rywalizacji, róŝnic statusowych, itp. [BuSA01]. Pominięte w tej definicji są umiejętności właściwej postawy osobistej, pośrednio oddziaływującej na innych. Autorzy tej publikacji posługują się pojęciem czynnik ludzki i przyjmują następującą jego definicje: czynnik ludzki to grupa procesów prowadzenia projektów odnosząca się łącznie do wszystkich współpracowników w projekcie oraz osób z otoczenia projektu, na które projekt ten ma wpływ, ich wszystkie wzajemne relacje i wzajemne bezpośrednie i pośrednie oddziaływanie na siebie. Procesy prowadzenia projektu moŝna podzielić na dwie grupy: mierzalne, klasyczne, procesy administracyjne projektu jak planowanie, kontrola, zarządzanie zmianami, ryzyka itd., procesy związane z czynnikiem ludzkim, których wpływ nie został dotąd zmierzony [LeSA06]. Obie grupy procesów ujęte zostały w systemie zarządzania projektem L-Timer [Lent03]. Międzynarodowe standardy róŝnią się między sobą m.in. podejściem i sposobem identyfikacji procesów zarządzania projektami. Dotychczasowe badania pozwalają stwierdzić, iŝ system L- Timer w najbardziej pełny i spójny sposób obejmuje obie grupy procesów. Dlatego teŝ system ten stał się punktem wyjścia przedstawionej poniŝej metody oceny umiejętności i potrzeb. Z osiemnastu procesów L-Timer, sześć związanych z czynnikiem ludzkim jest przedmiotem dalszych rozwaŝań niniejszego opracowania: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL), Kierowanie Zespołem (KZ), Zarządzanie Rozwiązaniami Konfliktów (ZRK), Zarządzanie Informacją i
Marketingiem (ZIM) tzw. komunikacja, Rozwój Własnej Osobowości (RWO) i Kierowanie Współpracownikami (KW) tzw. Leadership. Przeprowadzone dotychczas badania wykazały, Ŝe liczba czynności wykonywanych przez kierownika projekt waha się od 500 do 800 w zaleŝności od ich stopnia uszczegółowienia, oraz rodzaju projektu. Około 200-300 z tych czynności związanych jest z szczególnie trudno mierzalnym czynnikiem ludzkim. W celu dostarczenia prowadzącemu projekt oraz pracodawcom narzędzia właściwej oceny i zarządzania czynnikiem ludzkim w danym projekcie autorzy proponują poniŝszy model postępowania. Punkt wyjścia stanowią wymienione powyŝej procesy związane z czynnikiem ludzkim. Na kaŝdy z procesów składa się zbiór podprocesów. Przykładowo proces ZRK składa się z podprocesów: 1. Przygotowanie procesu rozwiązania konfliktu 2. Przygotowanie zespołu 3. Diagnoza przyczyn konfliktu 4. Szczegółowe opracowanie rozwiązań konfliktu 5. Zapewnienie trwałości rozwiązania (sukcesu). KP Kierownik projektu wew. wewnętrzny zew. - zewnętrzny Nie MoŜe KP być moderatorem konfliktu? Analiza dlaczego nie? Tak Nie Tak START Czy KP jest stroną w konflikcie? następny Wew Jest ta osoba stroną w konflikcie? Moderator wew. czy zew? Nie Tak Zew Mierniki poprawy zdolności KONIEC Rozpoczęcie moderacji konfliktu KONIEC Rys2. Aktywności podejmowane w podprocesie 1. Opracowanie własne.
Podział na podprocesy ułatwia identyfikację aktywności (czynności), które naleŝy w jego ramach wykonać. Aktywności podejmowane w podprocesie 1 zilustrowano na Rys2. W kolejnym kroku naleŝy nadać priorytety czynnościom w poszczególnych podprocesach, czyli przypisać wagę kaŝdej z czynności, w relacji do sumy wag wszystkich czynności np. 100%. Przyjmijmy, Ŝe mamy na przykład 50 czynności w całym procesie ZRK, czyli średnia waga pojedynczej czynności wynosi 2%. Przypisanie wyŝszej wagi (np. 8%) którejkolwiek z czynności oznacza, Ŝe ta specyficzna czynność jest cztery razy waŝniejsza dla sukcesu projektu niŝ czynność o średniej wadze 2%. Oznacza to teŝ, Ŝe inne czynności muszą być odpowiednio niŝej ocenione (np. 6 czynności z wagą jedynie 1%) tak by suma wag dała dokładnie 100%. W kolejnym etapie wskazanym jest przeanalizowanie czynności pod kątem umiejętności niezbędnych do jej realizacji. Po określeniu umiejętności kluczowych dla prawidłowego wykonania czynności niezbędna jest ocena umiejętności u kandydata na prowadzącego projekt. W ten sposób przeprowadzając analizę wszystkich procesów, czynności i wymaganych umiejętności budujemy bazę danych modelu, gdzie zgromadzone zostają informacje dotyczące niezbędnych czynności związanych z czynnikiem ludzkim w projekcie z nadanymi wagami oraz wywaŝonymi umiejętnościami potrzebnymi do realizacji tej czynności. Przedstawiona metoda moŝe być równie dobrze stosowana do procesów administracyjnych w prowadzeniu projektów. Wykorzystać ją takŝe moŝna do oceny wymagań stawianych nie tylko prowadzącym projekty, ale wszystkim członkom zespołu, w zaleŝności od obowiązków. Model ten ma umoŝliwić KP i zarządzającym organizacją prawidłowy
podział zasobów ludzkich, kompetencji i umiejętności do odpowiednich zadań oraz zapobiegać ryzyku braku kompetencji w zarządzaniu trudnymi do ogarnięcia procesami związanymi z czynnikiem ludzkim. Kerzner określił idealnego kierownika projektu, jako kogoś, kto powinien prawdopodobnie mieć doktorat z nauk technicznych, doktorat z zarządzania i doktorat z psychologii, doświadczenie w dziesięciu róŝnych przedsiębiorstwach na róŝnych stanowiskach związanych z realizacją projektów i nie więcej niŝ 25 lat [Kerz84]. Przyjmując załoŝenie, Ŝe taki prowadzący projekt spełniałby 100% wymagań ustalonych przy pomocy wyŝej opisanego modelu, uzyskujemy prosty diagram graficzny prezentujący jego kompetencje w poszczególnych procesach związanych z czynnikiem ludzkim (Rys3.A). Po ocenie kandydata lub juŝ pracującego kierownika projektu uzyskujemy jego profil kompetencji (Pracownik B). W przejrzysty sposób moŝna zilustrować w zarządzaniu, którymi procesami badany nie ma sobie równych, nad którymi powinien jeszcze popracować lub znaleźć pomoc (Rys3.B.). ZRK 100% ZRK 100% ZRK 100% 100% KZ 0% 100% 100% ZIM KZ A B 0% 100% 100% ZIM KZ A B C 0% 100% ZIM ZSO RWO ZSO 100% 100% 100% KW 100% A. Profil idealnego kierownika proj. (KP) RWO ZSO 100% 100% KW 100% KW 100% B. Profil badanego KP C. NałoŜone profile KP i pracownika z zespołu Rys3. Profile: idealny, pracownika B, pracownika C Źródło: opracowanie własne 100% RWO Nakładając profile poszczególnych pracowników (Rys3.C) (Pracownik B i C) stwierdzić moŝna, kto, w jakich aspektach, kogo uzupełnia i prawidłowo dobrać zespół proj. i zadania dla jego członków.
Podsumowanie Zaproponowany model, ułatwiający dobór zespołu projektowego a przede wszystkim prowadzącego projekt pod względem jego predyspozycji osobowościowych i umiejętności zarządzania czynnikiem ludzkim, ma na celu przyczynienie się do doboru odpowiednich osób w projekcie a co za tym idzie minimalizacji liczby niepowodzeń projektów wynikających z obsadzenia niewłaściwych osób na niewłaściwych pozycjach. Nie ma lepszych i gorszych prowadzących projekty, są tylko lepiej lub gorzej pasujący umiejętnościami do wymagań określonego projektu. Wprowadzeni systematyki do zarządzania wielkościami trudnymi do pomiaru czynnika ludzkiego, ma na celu ułatwienie organizacji wyboru kierownika projektu i zapewnienie efektywnej jego realizacji. Proponowany model w efekcie dalszych badań moŝe stanowić prototyp narzędzia inŝynierów zmagających się, na co dzień z prowadzeniem projektów i ułatwić im realizację tych czynności, do których przygotowanie w procesie edukacji nie było wystarczające. Kryteria oceniające umiejętności i mechanizmy wskazujące drogę uzupełnienia bądź obejścia deficytów w tym zakresie, są w świetle wagi czynnika ludzkiego dla sukcesu projektu, skutecznym i prostym środkiem. Literatura [Kurd06] Kurdycka I.: Czynniki kształtujące wzrost PKB w Polsce, WyŜsza Szkoła Finansów i Zarządzania w Warszawie, Warszawa 2006.
[Pete01] Peters T.: The Project 50: Fifty Ways to Transform Every "Task" into a Project That Matters!, Knopf, USA, 2001. [LeSA07] Lent B., Pinkowska M.: Human Factor The key success factor of ICT project management, 2007. [Rubi08] Rubinstein D.: Standish Group Report: There s Less Development Chaos Today, SD Times on The Software Development, 2008. [EnSA07] Engel C., Holm C., Nienstedt D.: Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2007 Schwerepunkt Kosten und Nutzen von GPM, PA Consulting Group, Bern, 2007. [Mill05] Millward Brown, Kompetencje menadŝerskie i interpersonalne polskich studentów. Prezentacja wyników, Instytut Badania Rynku i Opinii Publicznej SMG/KRC, Warszawa, 2005. [PaSA08] Panta I., Baroudi B.: Project management education: The human skills imperative, International Journal of Project Management, Volume 26, Issue 2, February 2008. [WoSA05] Wohlin C., Ahlgren M.: Soft factors and their impact on time to market, Software Quality Journal, Springer Netherlands, 2005. [CaSA99] Caupin, G., Knöpfel H., Morris P., Motzel E. and Pannenbacker O.: ICB. IPMA Competence Baseline Version 2.0. Satz&Druck, Bremen: Eigenverlag, 1999. [Vice04] Vicente K.: The Human Factor, Routledge, 1 edition, 2004. [URL1]URL:http://ergonomics.about.com/od/glossary/g/defhumanfactors.htm?terms=human+factor%20definition, Marzec 2007.
[BuSA01] [LeSA06] [Lent03] [Kerz84] Burke R., Kenney B., Kott K., Pflueger K.: Success or Failure: Human Factors in Implementing New Systems, California, 2001. Lent B., Pinkowska M., Assessment and Management of the Human Factor Impact on Human Factor Intense Projects Challenging the Challenge, The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Volume 2, Shanghai, 2006. Lent B., IT-Projekte lenken mit System, Friedr. Vieweg & Sohn Verlag, Wiesbaden, 2003. Kerzner H.: Project Management A systems approach to planning, scheduling and controlling, Reihold, NY, 1984. Informacje o autorach Prof. nadzw. Dr inŝ. Bogdan Lent Akademia Obrony Narodowej w Warszawie, Polska Uniwersytet Nauk Stosowanych w Bernie, Szwajcaria Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy, Bydgoszcz, Polska Mgr inŝ. Małgorzata Pinkowska Uniwersytet Kasetsart, Bangkok, Tajlandia Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy, Bydgoszcz, Polska ul. Prof. Kaliskiego 7, Bydgoszcz Numer telefonu +48694399031 e-mail: bogdan.lent@lent.ch malgorzatapinkowska@interia.pl