JAK WPROWADZAĆ INNOWACJE W PRZEDSIĘBIORSTWIE WYTWARZAĆ SAMODZIELNIE, WSPÓŁPRACOWAĆ CZY NABYWAĆ? Paweł Mielcarek Streszczenie: W dobie gospodarki opartej na wiedzy oraz postępującej globalizacji istotnym działaniem decydującym o rozwoju przedsiębiorstw jest umiejętność wytwarzania i komercjalizacji innowacji. Sposób opracowania innowacji zależy zarówno od korzyści, ryzyka jak i ponoszonych nakładów. Zatem kluczowe staje się uwzględnianie tych uwarunkowań przy doborze jednego z podejść możliwych do realizacji w zakresie działalności innowacyjnej: wytwarzania innowacji we własnym zakresie, kooperacji lub nabywania innowacji od innych podmiotów. W latach 2008-2010 ok. 67% polskich przedsiębiorstw opracowywało innowacje we własnym zakresie. Spośród przedsiębiorstw, które podjęły współpracę najwięcej relacji tworzono z dostawcami, przedsiębiorstwami z tej samej branży oraz klientami, co odzwierciedla proces wytwarzania innowacji i może być postrzegane przez pryzmat łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Pod względem kupna i sprzedaży nowych technologii, w obrocie dominowały krajowe licencje, usługi konsultingowe i środki automatyzacji, co może świadczyć o niskiej konkurencyjności innowacji opracowywanych w polskich przedsiębiorstwach oraz występowaniu innych barier utrudniających wymianę międzynarodową. Zakłada się, że dalsze przemiany w zakresie sposobu wytwarzania innowacji będą dotyczyły przejścia, od koncentracji na wnętrzu przedsiębiorstwa i traktowaniu innowacji jako zasobu zapewniającego osiąganie przewagi konkurencyjnej, na rzecz otwierania się organizacji na otoczenie i współdzielenia wiedzy, umiejętności i zasobów w celu osiągania lepszych wyników zaangażowanych we współpracę podmiotów. 1. Wstęp W dobie gospodarki opartej na wiedzy oraz postępującej globalizacji istotnym aspektem decydującym o rozwoju przedsiębiorstw jest umiejętność wykorzystywania zmieniających się uwarunkowań funkcjonowania. W odpowiedzi na rosnącą dynamikę zjawisk zachodzących w otoczeniu, przedsiębiorstwa podejmują działania dostosowawcze poświęcając coraz więcej czasu i zasobów na wprowadzanie innowacji, w myśl założenia innovate or evaporate (wprowadzaj innowacje lub znikaj) 1. Jednakże cel, zakres i charakter tych zmian zależny jest od wzajemnie powiązanych czynników, co czyni innowacyjność przedsięwzięciem złożonym i wielowymiarowym. Realizacja działalności innowacyjnej 2 może w znaczącym stopniu wpływać na osiągnięcie sukcesu przez przedsiębiorstwo. Efektem innowacji może być wprowadzanie korzystniejszego rozwiązania z punktu widzenia odbiorców, niż dotychczas proponowane (produkt, usługa), uzyskanie przewagi nad konkurencją (rozwiązanie organizacyjne, marketingowe), bądź implementacja 1 Kotler Ph.: Kotler o marketingu. Jak tworzyć, zdobywać i dominować na rynkach, One Press, Gliwice 2006, s. 26 2 Innowacja jest to wdrożenie nowego lub istotnie ulepszonego produktu (wyrobu, usługi) lub procesu, nowej metody organizacyjnej lub nowej metody marketingowej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub w stosunkach z otoczeniem. Działalność innowacyjna obejmuje działania naukowe, techniczne, organizacyjne, finansowe i komercyjne, które prowadzą lub mają w zamierzeniu prowadzić do wdrażania innowacji. Niektóre z tych działań mają charakter innowacyjny, natomiast inne nie są nowością, lecz są konieczne do wdrażania innowacji. Działalność innowacyjna obejmuje także działalność badawczo-rozwojową (B+R), która nie jest bezpośrednio związana z tworzeniem konkretnej innowacji. GUS: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2008-2010, Informacje i Opracowania Statystyczne, Warszawa 2012, s. 13 1
usprawnień na poziomie organizacji poprawiających efektowność jej funkcjonowania (innowacje procesowe, organizacyjne). Z drugiej strony należy uwzględniać specyficzny charakter działalności innowacyjnej, która obarczona jest wysokim poziomem ryzyka wynikającym z niepewności. Ponadto opracowywanie i komercjalizacja innowacji wymaga ponoszenia znacznych nakładów, których ewentualny zwrot odroczony jest w czasie 3. Rozwiązania te mogą również zostać skopiowane przez inne podmioty, pozbawiając przedsiębiorstwa korzyści wynikających z renty innowatora. Przyjmując taką perspektywę postrzegania innowacyjności, podkreślony zostaje jej strategiczny charakter oraz zdolność do oddziaływania na wyniki przedsiębiorstwa w dłuższym okresie. W rezultacie kadra kierownicza uwzględniając zarówno korzyści, ryzyko jak i ponoszone nakłady, powinna rozważyć alternatywne podejścia do realizacji działalności innowacyjnej, takie jak: wytwarzanie innowacji we własnym zakresie kooperację nabywanie innowacji od innych podmiotów. Celem artykułu jest przedstawienie wybranych aspektów warunkujących sposób wytwarzania innowacji w przedsiębiorstwie oraz analiza stanu tego zjawiska w odniesieniu do polskich przedsiębiorstw. Realizacja tego zadania wymagała omówienia głównych trendów wpływających na sposób opracowywania innowacji. Następnie przedstawiono przesłanki i uwarunkowania poszczególnych podejść do wytwarzania innowacji. Artykuł zakończono analizą stanu innowacyjności polskich przedsiębiorstw w odniesieniu do poruszanej problematyki. 2. Uwarunkowania wytwarzania innowacji Analizując zmiany zachodzące we współczesnej gospodarce, można zakładać że w najbliższym czasie transformacji ulegnie sposób i charakter wytwarzania innowacji w przedsiębiorstwach. W literaturze przedmiotu wskazuje się na szereg wymiarów, które wyznaczać będą kierunki rozwoju innowacyjności w najbliższej przyszłości 4 : aspekt przestrzenny; koncentracja zasobów potrzebnych do wytwarzania innowacji, która do tej pory wyznaczała obszary o dogodnych warunkach dla rozwoju innowacji ulega rozmyciu w wyniku wykorzystywania technologii innowacyjno-komunikacyjnych, co zwiększa dostępność i pozwala na wirtualizację w opracowywaniu innowacji 5 podejście strukturalne; w wyniku specjalizacji pracy obserwuje się tendencje do wydzielania działalności badawczo-rozwojowej (B+R) i aliansów strategicznych w zakresie wytwarzania innowacji 6. Źródłem tych przemian jest dążenie do redukcji kosztów oraz chęć wprowadzania coraz bardziej złożonych produktów i technologii, czego efektem jest przesuwanie koncentracji z centralnych ośrodków B+R w stronę doraźnych, zorientowanych na klienta wyspecjalizowanych jednostek biznesowych dowartościowanie odbiorcy; klient pełni istotną rolę, gdyż w wyniku jego zaangażowania w wytwarzanie innowacji można wykorzystać trudno dostępną dla przedsiębiorstw wiedzę o charakterze aplikacyjnym. Współpraca z klientem w zakresie innowacji jest zadaniem wymagającym stworzenia odpowiedniego środowiska i zestawu narzędzi wspierających ten proces (np. w zakresie projektowania i konfiguracji produktów lub pozyskiwania zewnętrznych źródeł wiedzy w tym rozwiązywania problemów czy zgłaszania nowych pomysłów) 7 3 Kotler Ph.: Marketing, Gebethner, Warszawa 1994, s. 330 4 Gassmann O., Enkel E., Chesbrough H.: The future of open innovation, R&D Management, 2010, 40, 3, s. 213-221 5 Cohen, W.M., Levinthal, D.A.: Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation, Administrative Science Quarterly, 1990, 35, 1, s. 128 152 6 Hagedoorn, J., Duysters, G.: External sources of innovative capabilities: the preferences for strategic alliances or mergers and acquisitions, Journal of Management Studies, 2002, 39, 2, s. 167 188 7 von Hippel E., von Krogh G.: Open source software development and the private-collective Innovation model: issues for organization science, Organization Science, 2003, 14, 2, s. 208 223 2
specyfika innowacji; obecnie większość badaczy innowacji skupia się na produktach i procesach, natomiast często pomijanym obszarem jest zjawisko innowacyjności usług i wpływu jaki wywierają one na inne obszary gospodarki (w szczególności rozwiązania bazujące na nowoczesnych technologiach, np. cloud computing). Innym aspektem jest zmiana postrzegania własności intelektualnej jako dobra chronionego patentami na rzecz większej dostępności i traktowania innowacji jako produktu (np. wytwarzanie darmowego oprogramowania - open source software, w przypadku którego źródłem dochodu mogą być dodatkowe usługi i funkcjonalności). Z pewnością na sposób wytwarzania innowacji wpływać będzie szereg różnych czynników, które poprzez wzajemne interakcje ukształtują nowe środowisko dla rozwoju innowacyjności w większym stopniu bazujące na tzw. otwartej innowacji (open innovation). W ślad za zmianą oferowanych rozwiązań i nowych możliwości wytwarzania oraz komercjalizacji innowacji zmieniać się będą również modele biznesowe służące ich realizacji. 3. Czy przedsiębiorstwo powinno samodzielnie wytwarzać innowacje? Podjęcie decyzji czy i w jakim stopniu przedsiębiorstwo powinno budować relacje z otoczeniem w celu wytwarzania innowacji warunkowane jest przez szereg czynników. Innowacyjność w znacznym stopniu może wpływać na wyniki osiągane przez przedsiębiorstwo, w związku z tym kierownictwo dąży do ochrony zasobów zaangażowanych w tą działalność (w tym wiedzy oraz kluczowych umiejętności) przed naśladownictwem ze strony innych podmiotów. Innowacje imitacyjne wprowadzane przez konkurencję w znacznym stopniu ograniczają możliwość zdyskontowania nakładów poniesionych na innowacje. Innym zjawiskiem warunkującym wytwarzanie innowacji we własnym zakresie jest awersja do ryzyka związanego z podejmowaniem współpracy z innymi podmiotami. Niepewność w stosunku do zachowań kooperanta może wpływać na wzrost kosztów transakcyjnych. Dodatkowo przy jednoczesnym zaangażowaniu wielu podmiotów dochodzi do rozmycia kontroli przez poszczególne przedsiębiorstwa nad przebiegiem i końcowym wynikiem współpracy. Kolejnym aspektem ograniczającym możliwość budowania relacji z kooperantami w celu wytwarzania innowacji może być brak podmiotów spełniających odpowiednie kryteria, np. co do poziomu zaangażowania środków finansowych, dysponowania odpowiednią wiedzą i doświadczeniem, realizacji procedur, utrzymania odpowiedniego poziomu jakości lub stabilności funkcjonowania. Istnieją również przesłanki, które przemawiają na korzyść kooperacji w zakresie wytwarzania innowacji. Jednym z podstawowych powodów jest dążenie do redukcji kosztów ponoszonych na działalność badawczo-rozwojową, jak również kosztów związanych z wejściem na dany rynek, bądź komercjalizacją innowacji. Współpraca w zakresie opracowywania innowacji pozwala również na rozłożenie ponoszonego ryzyka na poszczególne podmioty. Ponadto szczególnie istotnym czynnikiem w przypadku mniejszych przedsiębiorstw może być dążenie do uzyskania dostępu do unikalnych zasobów partnerów. Zasoby te mogą być bezpośrednio związane z opracowaniem innowacji, np. wiedza, doświadczenie, zasoby finansowe, jak również pośrednio wspierać realizację tej działalności - dostęp do kanałów dystrybucji, wizerunku firmy, czy relacji z innymi podmiotami. Równie ważnym aspektem jest uwzględnienie i odpowiedni dobór specjalizacji poszczególnych przedsiębiorstw. Wynikiem takiej współpracy może być oprócz uzyskania korzyści skali, wytworzenie efektu synergii. Trzecią alternatywą realizacji działalności innowacyjnej jest zakup innowacji. W celu wyeliminowania czynnika ryzyka kierownictwo może zdecydować się na pozyskanie potrzebnego rozwiązania drogą kupna. Pozwala to na znaczne skrócenie czasu potrzebnego na implementację danej innowacji, a także zapewnia większą kontrolę wydatków ponoszonych na działalność innowacyjną. Ten sposób wprowadzania innowacji ma też swoje ograniczenia. Po pierwsze korzystając z rozwiązań ogólnie dostępnych na rynku powinno zakładać się możliwość utraty przewagi konkurencyjnej wnikającej z wyłączności dysponowania daną innowacją. Nawet jeżeli dane przedsiębiorstwo jest jedynym podmiotem dysponującym innowacją, to bariera pozyskania tego samego rozwiązania przez konkurentów jest relatywnie mniejsza, niż w przypadku opracowania innowacji we własnym zakresie 3
(przy założeniu odpowiedniej ochrony własności intelektualnej). Po drugie większość oferowanych na sprzedaż innowacji dotyczy licencji bądź środków produkcji. Przedsiębiorstwo kupując gotowe rozwiązanie w niewielkim stopniu rozwija własne zasoby w tym w kluczowe umiejętności, doświadczenie i wiedzę. Zatem ten sposób wprowadzania innowacji jest skuteczny w przypadku przedsiębiorstw, które starają się zmniejszyć dystans względem lidera branży. 4. Formy współpracy przedsiębiorstw Szczególnie intensywnie w ostatnich latach w literaturze przedmiotu toczy się dyskusja odnosząca się do różnych form współpracy podmiotów w zakresie opracowywania i implementacji innowacji 8. Przedsiębiorstwo, aby funkcjonować musi tworzyć relacje z otoczeniem, w tym z klientami, dostawcami, kooperantami, jednostkami administracji, organizacjami non-profit i innymi podmiotami. Podstawowym założeniem warunkującym otwieranie się organizacji na otoczenie w zakresie innowacyjności jest stwierdzenie, że żadne przedsiębiorstwo nie dysponuje pełną wiedzą i nieograniczonymi zasobami, a koncentrując się na wnętrzu organizacji wzrasta prawdopodobieństwo niewykorzystania szans pojawiających się w otoczeniu 9. Zakładając otwarcie się przedsiębiorstwa na współpracę w zakresie innowacyjności należy podejmować decyzję przez pryzmat specyficznych uwarunkowań, gdyż nie można wskazać jednego, optymalnego rozwiązania w tym zakresie (por. tabela 1.). Można wyróżnić dwa odrębne podejścia do budowy współpracy: poziome, w tym licencjonowanie, konsorcja i współpraca z potencjalnymi konkurentami w celu uzyskania dostępu do technologii, rynku lub know-how pionowe, w tym relacje z podwykonawcami, dostawcami i klientami, których podstawowym celem jest dążenie do redukcji kosztów. Tabela 1. Formy współpracy przedsiębiorstw Forma współpracy Czas trwania Zalety Ograniczenia Podwykonawca/ dostawca Krótki Redukcja kosztów i ryzyka Szybkość podejmowania decyzji kierowniczych Koszty poszukiwań, jakość produktów Licencja Regulowany Pozyskiwanie technologii Koszty współpracy Konsorcjum Alians strategiczny Joint venture Sieć Średni Elastyczny Długi Długi Ekspertyzy, standardy, Współfinansowanie Niewielkie zaangażowanie środków, Dostęp do rynków Komplementarność know-how Autonomiczność zarządzania Elastyczność, zdolność uczenia się podmiotów Wycieki wiedzy Postępująca dywersyfikacja Potencjalne wąskie gardła i wycieki wiedzy Rozmycie strategii Bariery kulturowe Brak wydajności Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Tidd, J. Bessant, K. Pavitt, Managing innovation. Integrating technological, market and organizational change, 3rd Edition, John Wiley & Sons, Chichester 2005, s. 292 8 Laursen K., Salter A.: Open for innovation: the role of openness in explaining innovation performance among U. K. manufacturing firms, Strategic Management Journal, 2006, 27, s. 132 134 9 Chesbrough H.: The era of open innovation, Sloan Management Review, 2003, Summer s. 35 41 4
W takim ujęciu tworzenie relacji z podwykonawcami i dostawcami ma charakter operacyjny, natomiast alianse strategiczne, joint venture i układy sieciowe mają znaczenie strategiczne i w większym stopniu wspierają procesy uczenia się przedsiębiorstw. Specyficzną formą współpracy zapewniającą dyfuzję wiedzy i skuteczne wytwarzanie innowacji w oparciu o relacje nieformalną, jest tworzenie układów sieciowych 10. W zależności od uwarunkowań funkcjonowania, przedsiębiorstwo podejmujące współpracę w zakresie innowacji może uczestniczyć w odmiennych układach sieciowych. Wyróżnia się trzy typy sieci wspierające dystrybuowanie wiedzy: sieci społeczne (kapitał społeczny), sieć luki strukturalnej i sieć modułową (zob. rys. 1). W sieciach społecznych specjalizacja jest niska, a przedsiębiorstwa często dysponują podobną wiedzą. Uczestnicy nastawieni są na wzajemne uczenie się, dlatego ważne są ich wcześniejsze relacje, które umożliwiają budowę zaufania. Rysunek 1. Typy sieci wiedzy Kapitał społeczny Luka strukturalna Sieć modułowa przedsiębiorstwo jako dystrybutor wiedzy przedsiębiorstwo centralne Źródło: opracowanie własne na podstawie A. P. de Man: Knowledge Management and Innovation in Networks, VU University, Amsterdam and Atos Consulting, Amsterdam 2008, s. 25 Przesłanką tworzenia sieci modułowych jest dążenie do jak najlepszego wykorzystania obecnego potencjału i zasobów przedsiębiorstwa 11. Centralne przedsiębiorstwo organizuje partnerów i ustala warunki współpracy umożliwiające realizację jego celów. Wiedza dostarczana jest do centralnego przedsiębiorstwa, wewnątrz którego wytwarzane są innowacje. W modelu modułowym występuje większy stopień specjalizacji, a przedsiębiorstwa nie muszą dysponować podobną bazą wiedzy by mogły współpracować. Relacje między przedsiębiorstwami są zbliżone do relacji między dostawcami i odbiorcami, a wymianie podlega tylko wiedza podstawowa. Dlatego koszty transakcji są stosunkowo niskie i dość łatwo można zerwać lub nawiązać współpracę z nowym partnerem. Warunkiem istnienia sieci modułowych jest wytworzenie produktu lub świadczenie usługi o złożonym charakterze. Jeśli natomiast produkcja wymaga intensywnej współpracy, a podzespoły produktów są nierozerwalnie ze sobą zintegrowane, to zadań tych nie powinno realizować się w ramach sieci modułowych. Pośrednim modelem jest luka strukturalna, wykorzystywana w sytuacji, w której jedno przedsiębiorstwo staje się łącznikiem między dwoma niepołączonymi ze sobą sieciami. Celem 10 Hemphälä J., Magnusson M.: Networks for Innovation But What Networks and What Innovation? Creativity and Innovation Manage, 2012, Volume 21 Number 1, s. 3-15 11 Hoettker G.: Do modular products lead to modular organizations?, Strategic Management Journal, 2006 27, s. 501-518 5
funkcjonowania tego układu może być albo chęć uczenia się, albo dążenie do rozpoznania i oceny wiedzy. Dyfuzja wiedzy odbywa się poprzez centralne przedsiębiorstwo, które jest jedynym łącznikiem między pozostałymi podsieciami. W związku z tym wydajność komunikacji jest niższa, niż w sieciach społecznych. Specyfiką tej sieci jest uprzywilejowana pozycja przedsiębiorstwa centralnego, które poprzez relacje jest w stanie zwiększyć swoją przewagę konkurencyjną nad innym podmiotami. 5. W jaki sposób polskie przedsiębiorstwa wprowadzają innowacje? W latach 2008-2012 spośród polskich przedsiębiorstw aktywnych innowacyjnie ok. 66% przedsiębiorstw wytwarzało innowacje we własnym zakresie (por. tabela 2.). Blisko co trzecie aktywne innowacyjnie polskie przedsiębiorstwo przemysłowe współpracowało z innymi podmiotami w zakresie opracowywania innowacji. Jest to średni wynik w odniesieniu do innych państw Unii Europejskiej. Liderem w zakresie współpracy są przedsiębiorstwa z Danii (56,2% przedsiębiorstw przemysłowych współpracowała w zakresie realizacji działalności innowacyjnej), natomiast w najmniejszym stopniu podejmowały współpracę przedsiębiorstwa z Rumunii (zaledwie 13,1%) 12. Tabela 2. Współpraca polskich przedsiębiorstw w zakresie działalności innowacyjnej jako % przedsiębiorstw aktywnych innowacyjnie w latach 2008-2010 Wyszczególnienie Przedsiębiorstwa przemysłowe Przedsiębiorstwa usługowe Ogółem 33,8 32,8 sektor publiczny 45,5 38,6 sektor prywatny 32,9 32,5 10-49 20,6 27,8 50-249 35,6 35,8 249-499 51,8 49,7 Powyżej 499 71,8 56,1 Źródło: opracowanie własne na podstawie GUS: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2008-2010, Informacje i Opracowania Statystyczne, Warszawa 2012, s. 85 Analizując czynniki warunkujące współpracę w zakresie realizacji działalności innowacyjnej przedsiębiorstw można wskazać na następujące prawidłowości: różnica między przedsiębiorstwami z sektora przemysłowego i usługowego zaangażowanymi we współpracę z innymi podmiotami jest nieznaczna przedsiębiorstwa publiczne w większym stopniu podejmowały współpracę, niż przedsiębiorstwa prywatne istnieje silna korelacja między wielkością przedsiębiorstwa (liczbą zatrudnionych) a współpracą w zakresie wytwarzania innowacji (wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa wzrasta prawdopodobieństwo współpracy z innymi podmiotami) istnieje korelacja między zaawansowaniem technicznym a współpracą w zakresie wytwarzania innowacji (współpraca jest częściej podejmowana przez przedsiębiorstwa należące do branż wysokiej i średniej techniki) 13. 12 GUS: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2008-2010, Informacje i Opracowania Statystyczne, Warszawa 2012, s. 91 13 Op. cit., s. 86-87 6
W latach 2008-2010 zarówno przedsiębiorstwa przemysłowe, jak i usługowe najczęściej podejmowały współpracę w zakresie działalności innowacyjnej z dostawcami wyposażenia, materiałów, komponentów i oprogramowania, natomiast najrzadziej z placówkami PAN oraz zagranicznymi publicznymi instytucjami badawczymi. Wyniki te zostały potwierdzone również pod względem oceny efektów tej współpracy (por. rysunek 2.). Dobór partnerów realizacji działalności innowacyjnej można interpretować jako przejaw dysfunkcji sektora nauki w zakresie transferu wiedzy i technologii do sektora gospodarki. Rysunek 2. Rodzaje instytucji, z którymi współpracę przedsiębiorstwa oceniły jako najbardziej korzystną (jako % przedsiębiorstw, z którymi przedsiębiorstwa współpracowały w zakresie działalności innowacyjnej) w latach 2008-2010 dostawcy wyposażenia, materiałów, komponentów i oprogramowania przedsiębiorstwa z tej samej grupy klienci instytuty badawcze szkoły wyższe firmy konsultingowe,laboratoria komercyjne i prywatne B+R konkurenci i inne przedsiębiorstwa z tej samej dziedziny działalności placówki naukowe PAN zagraniczne publiczne instytucje badawcze 23,7 19,6 13,2 15,7 3,0 11,4 4,8 11,1 8,4 7,8 6,2 3,2 0,1 0,9 0,1 0,6 29,7 39,6 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 przedsiębiorstwa usługowe przedsiębiorstwa przemysłowe Źródło: GUS: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2008-2010, Informacje i Opracowania Statystyczne, Warszawa 2012, s. 88 W 2010 r. spośród polskich przedsiębiorstw zdecydowanie więcej podmiotów zakupiło nowoczesne technologie, aniżeli je sprzedało (różnica jest około dziesięciokrotna). Pod względem przedmiotu wymiany dominowały licencje, usługi konsultingowe oraz środki automatyzacji (por. rysunek 3.). Pod względem miejsca pochodzenia dominowały rozwiązania nabywane od polskich podmiotów. Największy udział zakupu z krajów Unii Europejskiej przypadał na środki automatyzacji, (67% całości zakupów). Na podstawie tych wyników można wnioskować, że w zakresie innowacyjności polskich przedsiębiorstw przemysłowych: odnotowano zdecydowaną przewagę zakupów w stosunku do sprzedaży nowoczesnych technologii, co może wskazywać na niski poziom innowacyjności polskich przedsiębiorstw i dążenie do zniwelowania dysproporcji w tym zakresie zdecydowana większość wymiany dotyczącej nowych technologii zachodziła między polskimi podmiotami, co może być wynikiem wysokich kosztów zakupu innowacji od podmiotów 7
zagranicznych oaz występowania innych barier w zakresie wymiany, np. braku wiedzy na temat oferty mimo relatywnie niższych cen polskie przedsiębiorstwa sprzedają innowacje głównie na rynku krajowym, co może świadczyć o niskiej konkurencyjności oferowanych innowacji, jak również może wynikać z braku zaufania podmiotów zagranicznych. Rysunek 3. Zakup nowoczesnych technologii przez polskie przedsiębiorstwa przemysłowe według przedmiotu transakcji i miejsca pochodzenia w 2010 r. 1600 1200 1244 997 896 800 400 0 318 212 599 464 133 licencje usługi konsultingowe środki automatyzacji prace badawczorozwojowe 241 inne 61 Polska kraje Unii Europejskiej Źródło: GUS: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2008-2010, Informacje i Opracowania Statystyczne, Warszawa 2012, s. 93 Podsumowanie Celem artykułu było przedstawienie uwarunkowań i sposobów wytwarzania innowacji przez przedsiębiorstwa. Wybór jednej z opcji opracowywania innowacji: we własnym zakresie, kupna lub kooperacji, wymaga uwzględnienia specyficznych uwarunkowań charakterystycznych dla tych podejść. Obecnie dominującym wariantem realizacji działalności innowacyjnej przedsiębiorstw jest wytwarzanie innowacji we własnym zakresie (ok. 67% polskich przedsiębiorstw aktywnych innowacyjnie). Spośród przedsiębiorstw, które podjęły współpracę najwięcej relacji tworzono z dostawcami, przedsiębiorstwami z tej samej branży oraz klientami, co odzwierciedla proces wytwarzania innowacji i może być postrzegane jako koncentracja na działalności operacyjnej w ramach łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Pod względem kupna i sprzedaży nowych technologii, w obrocie dominowały krajowe licencje, usługi konsultingowe i środki automatyzacji, co może świadczyć o niskiej konkurencyjności innowacji opracowywanych w polskich przedsiębiorstwach oraz występowaniu innych barier utrudniających wymianę międzynarodową. Wyłaniający się obraz przedsiębiorstwa innowacyjnego odpowiada modelowi organizacji jako samodzielnej całości zamkniętej na otoczenie. Powstające rozwiązania są chronione, jako własność intelektualna, gdyż stanowić mogą dla przedsiębiorstwa źródło przewagi konkurencyjnej a ich opracowanie wymagało poniesienia znaczących nakładów. Jednakże wydaje się, że taki model realizacji działalności innowacyjnej może nie być optymalny w odniesieniu do fluktuacji zachodzących we współczesnej gospodarce. Szybkie zmiany warunków funkcjonowania przedsiębiorstw, wzrastająca dostępność do wiedzy i rynków, postępująca specjalizacja działalności przemawia na korzyść otwierania się organizacji i realizacji modelu open innovation. Dalsze przemiany w zakresie sposobu wytwarzania innowacji będą dotyczyły przejścia, od koncentracji na wnętrzu przedsiębiorstwa i traktowaniu innowacji jako zasobu wymagającego ochrony, na rzecz 8
otwierania się organizacji na otoczenie i współdzielenia wiedzy, umiejętności i zasobów w celu osiągania lepszych wyników zaangażowanych we współpracę podmiotów. Nie oznacza to, że w przyszłości firmy będą współpracowały w zakresie wytwarzania innowacji. Z pewnością będzie rosło znaczenie relacji z zewnętrznymi podmiotami, które zapewnią szybkie i elastyczne dopasowywanie się do zmian zachodzących w otoczeniu. Relacje te umożliwiać będą efektywniejszą dyfuzję wiedzy i proces uczenia się nie tylko od przedsiębiorstw, ale również od klientów, jednostek sektora nauki oraz innych podmiotów w otoczeniu organizacji. HOW COMPANIES SHOULD CREATE INNOVATIONS MAKE, BUY OR COOPERATE? Abstract In knowledge based economy drive by ongoing globalization creating and commercialization of innovations is crucial factor for further development and companies results. Comparing specific effects, risk and level of investment, managers should find own way to promote innovation considering: making in own company, buying form entities or cooperate with different partners. In 2008-2010 about 67% of polish enterprises created innovation in-house. From the part that was cooperating most of them collaborate with suppliers, companies from the same industry and customers. This results emphasize concentration on innovation process and can be seen in perspective of company value chain. Most of the new technology trade of polish companies were domestic licenses, consulting services and industrial goods. That can be result of low competitiveness of polish innovations or other obstacles in foreign exchange. The future state of how companies should create innovations will evolve from closed activity based on own organization resources that should be protected, into more open process that will be pulled by sharing knowledge, skills and resources due to achieve better results for all entities engaged in cooperation. Bibliografia: Chesbrough H.: The era of open innovation, Sloan Management Review, 2003, Summer Cohen, W.M., Levinthal, D.A.: Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation, Administrative Science Quarterly, 1990, 35, 1 de Man A. P.: Knowledge Management and Innovation in Networks, VU University, Amsterdam and Atos Consulting, Amsterdam 2008 Gassmann O., Enkel E., Chesbrough H.: The future of open innovation, R&D Management, 2010, 40, 3 GUS: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2008-2010, Informacje i Opracowania Statystyczne, Warszawa 2012 Hagedoorn, J., Duysters, G.: External sources of innovative capabilities: the preferences for strategic alliances or mergers and acquisitions, Journal of Management Studies, 2002, 39, 2 Hemphälä J., Magnusson M.: Networks for Innovation But What Networks and What Innovation? Creativity and Innovation Manage, 2012, Volume 21 Number 1 Hoettker G.: Do modular products lead to modular organizations?, Strategic Management Journal, 2006 27 Kotler Ph.: Kotler o marketingu. Jak tworzyć, zdobywać i dominować na rynkach, One Press, Gliwice 2006 Kotler Ph.: Marketing, Wydawnictwo Gebethner, Warszawa 1994 9
Laursen K., Salter A.: Open for innovation: the role of openness in explaining innovation performance among U. K. manufacturing firms, Strategic Management Journal, 2006, 27 Tidd J., Bessant J., Pavitt K.: Managing innovation. Integrating technological, market and organizational change, 3rd Edition, John Wiley & Sons, Chichester 2005 von Hippel E., von Krogh G.: Open source software development and the private-collective Innovation model: issues for organization science, Organization Science, 2003, 14, 2 10