CZYM JEST ZMIANA I CO ONA OZNACZA DLA FIRMY
HISTORIA PEWNEJ ZMIANY
NAJLEPSZY SYSTEM
WOLNOŚĆ RÓWNOŚĆ BRATERSTWO DEMOKRACJA
NIEKWESTIONOWANE: KORZYŚCI & SKUTECZNOŚĆ
ORGANIZACAJA W POTRZEBIE
EWIDENTNY POTENCJAŁ POPRAWY
OLBRZYMIE ZASZŁOŚCI I PRACA DO WYKONANIA
CZŁONKOWIE ORGANIZACJI FUNKCJONUJĄCY W ZŁYCH WARUNKACH
PROSZĄCY O POMOC
MANAGEMENT ŚREDNIEGO SZCZEBLA POZYTYWNIE NASTAWIONY
TOP MANAGEMENT OTWARCIE WSPIERAJĄCY ZMIANY
WDROŻENIE
POTRZEBNY PROJECT MANAGER DLA WDOŻENIA SYSTEMU
NADZIEJA
WSPÓŁPRACA ROZWIJA SIĘ DOBRZE Archiwum POL PRT Ghazni
ORGANIZACJA ODNOSI WYMIERNE KORZYŚCI
UCZY SIĘ JAK EFEKTYWNIEJ FUNKCJONOWAĆ
AKCEPTUJE ZASADY NOWEGO SYSTEMU
JEDNAK COŚ JEST NIE TAK... fot. AFP / STRDEL Afganistan
NAPIĘCIE NARASTA
POJAWIA SIĘ OTWARTY OPÓR
I SABOTAŻ Fot. REUTERS/ADREES LATIF
OKAZUJE SIĘ, ŻE OBRAZ NIE BYŁ TAK PROSTY JAK SIĘ PIERWOTNIE WYDAWAŁO
NIE UWZGLĘDNIONO WIELU RZECZY... PRZEDE WSZYSTKIM RÓŻNIC KULTUROWYCH Fot. AP/Reza Shirmohammadi
PROJEKT KOŃCZY SIĘ PORAŻKĄ
DEFINICJA - ZMIANA Planowa i kontrolowana modyfikacja sposobu funkcjonowania jako reakcja na dokonane lub przewidywane zmiany otoczenia mająca na celu podniesienie konkurencyjności. Zmiana jako reakcja Cel zmiany Plan Kontrola Modyfikacja sposobu funkcjonowania AS IS ZMIANA WIZJA
Wiedza Elastyczność Przywództwo Otwartość Kultura organizacyjna
NISKA SKUTECZNOŚĆ ZMIAN 30% 30% projektów wdrażania zmian kończy się sukcesem * Źródło: Roman Wendt, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie s. 83, Warszawa 2010
ZDIAGNOZOWANE PRZYCZYNY PORAŻEK * Źródło: Roman Wendt, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie s. 83, Warszawa 2010
PRZYCZYNY PRZYCZYN
1
DEFINICJA ZARZĄDZANIE ZMIANĄ Zarządzanie zmianą to komplementarne do samej zmiany działania i techniki, które wspierają proces zmiany, i których celem jest akceptacja zmiany w organizacji
Model Johna Kottera 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Uświadomienie pilności zmian, Stworzenie wpływowej koalicji zmianami, Stworzenie wizji zmiany, Komunikacja wizji, Usuwanie przeszkód, Zaprojektowanie 'szybkich sukcesów' Nie poddawanie się Utrwalenie zmian
2
POTRZEBA ZMIANY
STRATEGIA 77% 77% zarządów skupia się na bieżącej pracy firmy nie myśląc dalej niż 1 rok Źródło: Kondycja Marketingu w polskich przedsiębiorstwach edycja 2011. http://strategyjournal.pl/
STRATEGIA 20% 20% firm myśli potrzebami, oczekiwaniami i preferencjami klientów Źródło: Kondycja Marketingu w polskich przedsiębiorstwach edycja 2011. http://strategyjournal.pl/
USPÓJNIENIE CELÓW 71% Zgodność celów najwyższego kierownictwa z celami zarządu wynosi 71% Źródło: Badanie własne Roman Wendt, case study
USPÓJNIENIE CELÓW 37% Zgodność celów kierownictwa średniego szczebla z celami zarządu wynosi 37% Źródło: Badanie własne Roman Wendt, case study
EFEKTYWNOŚĆ 35% 35% czasu pracy to nieobecność, brak pracy lub praca poniżej oczekiwań Źródło: Badanie własne Roman Wendt, case study
WYDAJNOŚĆ PRODUKCJA 64% 64% to wydajność podczas wykonywania pracy* Źródło: Badanie własne Roman Wendt, *case study
WYDAJNOŚĆ BIURO 59% 59% to wydajność podczas wykonywania pracy* Źródło: Badanie własne Roman Wendt, *case study
SYSTEMY ZARZĄDZANIA 40% 40% wynosi kompletność systemów zarządzania Źródło: Badanie własne Roman Wendt, case study
OSZACOWANIE POTENCJAŁU POPRAWY STRATEGIA 23% SPÓJNE CELE X 71% EFEKTYWNOŚĆ X 65% 6,8% WYDAJNOŚĆ X 64%
OTWARTOŚĆ NA ZMIANĘ
OTWARTOŚĆ NA ZMIANĘ 2% realne kroki zmiany 2% 25% deklaracja zmiany 73% zainteresowanie Źródło: Badanie własne Roman Wendt, case study; Próba: 500 firm; Wielkość: 200-2500 pracowników; Kontakt: Top management (CEO; N-1); Analiza rzeczywistych relacji działu handlowego
GOTOWOŚĆ DO ZMIANY ANKIETA OTWARTOŚCI NA ZMIANĘ DEKLAROWANA OTWARTOŚĆ NA ZMIANĘ KADRA ŚREDNIEGO SZCZEBLA - DEKLARACJA 100% 0% con max pro KADRA ŚREDNIEGO SZCZEBLA - BADANIE -17% 49% * case study: dane rzeczywiste, firma produkcyjna. con max pro
3 Twierdzenie skutecznej zmiany Każda organizacja, w każdej chwili znajduje się w stanie najbardziej optymalnym względem wpływających na nią czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Żeby trwale zmienić organizację należy zmienić wpływające na nią czynniki. Źródło:http://www.wendt.pl/blog/
POZIOM TRUDNOŚCI I KOMPLIKACJI Nie można zmienić jednej rzeczy nie poruszając innych
KORZYŚCI PEWNOŚĆ STRATY EMOCJE RYZYKO
3
ROLA KIEROWNICTWA ZAŁOŻENIA A PRAKTYKA Motywy managerów: unikanie ryzyka unikanie kłopotów otrzymanie wyróżnienia zdobycie władzy dobra zabawa generowanie zysku * Źródło: http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/05/a-hierarchy-ofbusiness-to-business-needs.html
AS IS - SAMOZADOWOLENIE
AS IS - WIARA W SŁUSZNOŚĆ Przekonanie o własnej słuszności podstawą kierowania innymi Budować można tylko na fundamencie, w który się wierzy
PRZYCZYNY NIEPOWODZEŃ WDROŻEŃ LEAN Niewystarczające wsparcie top managementu Brak zrozumienia czym jest lean management Niewystarczający nacisk na zmiany behawioralne Projekty są oderwane od celów firmy Sztywne stosowanie metodyki lean management 100% * Źródło: Sourceforconsulting.com
5
OPÓR JEST DOBRY Opór jest zawsze To forma informacji zwrotnej pozwalająca lepiej kierować zmianą To zawór dla emocji
BŁĘDNA OCENA ZAGROŻEŃ
Oczekiwania pracowników co do nadawców dla różnych rodzajów komunikatów Źródło: http://www.change-management.com
7
FILARY ZMIANY * Źródło: Roman Wendt, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie s. 83, Warszawa 2010
DECYDENT Moc sprawcza, (przezwyciężanie oporów) Wysoki poziom poparcia (zmiany planów, kryzysy) Niewerbalna komunikacja poparcia (eliminacja nadziei) Rozwiązania bez zbędnych "negocjacji" i "polityki"
ZROZUMIENIE ZMIANY Brak rozumienia zasad zniweczy każdy wysiłek.
GOTOWOŚĆ RÓWNANIE SUKCESU ZMIANY O<N*W*Fd O opór N niezadowolenie ze stanu obecnego W wizja stanu po wdrożeniu zmiany Fd- polityka faktów dokonanych zmiany już się zaczęły
KOALICJA pozycja osób w organizacji charakter osób wizerunek osób popularność osób w organizacji wzajemne powiązania nieformalne i ewentualne animozje
WIZJA plastyczna pożądana realna spójna elastyczna zrozumiała
LIDER ZMIANY OCZEKIWANIA: Gwarantuje sukces i redukuje ryzyko Buduje zaufanie Sprawia, że rzeczy się dzieją Scala grupę projektową Zmniejsza opór Angażuje Promuje projekt
LIDER ZMIANY UMOCOWANIE
PLAN I REALIZACJA
RECEPTA NA SUKCES ZMIANY NIE ODPUŚĆ ŻADNEGO KROKU
NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIANE BŁĘDY Brak komunikacji plotki najgorszy możliwy scenariusz Nieobecność szefa w komunikacji brak wiary w powagę zmian przeczekanie Brak wizji niepewność sytuacji opór Brak spotkań (kom. dwustronna) praca na oślep wykolejenie projektu lub opór Częściowe informowanie nieporozumienia plotki gorszy scenariusz
JAK NIE ZEPSUĆ ZMIANY
Determinacja decydenta
Zmiana jako inwestycja
Zakup doświadczenia
Zdiagnozowana gotowość do zmiany
Skuteczna i wyczerpująca informacja
Atmosfera zaufania (robię to co mówię)
Reagowanie na informację zwrotną
Atmosfera zrozumienia i tolerancji
Gotowość na negocjacje lub zwolnienia