P O L I T E C H N I K A C Z Ę S T O CHOWSKA ZARZĄDZA IE ŁAŃCUCHAMI DOSTAW Sebastian Kot Marta Starostka-Patyk Dariusz Krzywda CZĘSTOCHOWA 2009
RECENZENCI Dr hab.joanna Nowakowska-Grunt, Prof. P.Cz. Dr hab. inż. Janusz K. Grabara, Prof. P.Cz. AUTORZY Sebastian Kot (rozdział 1) Sebastian Kot, Marta Starostka-Patyk (rozdział 2) Marta Starostka-Patyk (rozdział 3) Dariusz Krzywda (rozdział 4) REDAKCJA Jarosław Jasiński REDAKCJA TECHNICZNA Mariusz Mucha PROJEKT OKŁADKI Jakub Kokoszczyk ISBN 978-83-61118-88-6 ISSN 1428-1600 Copyright by Sekcja Wydawnictw Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej Częstochowa 2009 Sekcja Wydawnictw Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej 42-200 Częstochowa, al. Armii Krajowej 36 B tel. (0 34) 32 50 480, 32 50 859 e-mail: wyd.wz@zim.pcz.czest.pl Wydanie I; Format B5, 2
Spis treści 1. Podstawy zarządzania łańcuchem dostaw...4 1.1. Pojęcie zarządzania łańcuchem dostaw...4 1.2 Strategia i działalność firmy w zarządzaniu łańcuchem dostaw...26 1.3. Rozwój teorii zarządzania łańcuchem dostaw...36 2. Systemy informatyczne wspomagające współpracę w łańcuchach dostaw...45 2.1. Rodzaje relacji i współpracy w łańcuchach dostaw...46 2.2. Technologie informatyczne w łańcuchach dostaw...56 2.3 Strategiczne wsparcie dla systemów IT w SCM...69 3. Rozwiązania sieciowe i efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw...73 3.1 Efekt byczego bicza...79 3.2 Integracja partnerów kluczem w relacjach sieciowych 91 3.3 Systemy wspomagające tworzenie sieci...96 4. Zamknięte pętle łańcucha dostaw. Koncepcja logistyki odwrotnej...101 4.1. Źródła koncepcji logistyki odwrotnej...101 4.2 Koncepcja logistyki odwrotnej w ujęciu amerykańskim...106 4.3. Logistyka utylizacji odpadów jako logistyka odwrotna w ujęciu europejskim...127 4.4. Logistyka odwrotna jako element strategii przedsiębiorstwa...133 4.5. Klasyczny łańcuch dostaw a logistyka odwrotna...136 3
1. Podstawy zarządzania łańcuchem dostaw 1.1. Pojęcie zarządzania łańcuchem dostaw Zarządzanie łańcuchem dostaw jest stosunkowo nową koncepcją, pierwszy raz termin zarządzanie łańcuchem dostaw został użyty przez konsultantów we wczesnych latach osiemdziesiątych 1, od tej pory pojęcie to pojawiało się coraz częściej w naukowych opracowaniach dotyczących logistyki i zarządzania. Jednakże naukowcy zajmujący się zarządzaniem łańcuchami dostaw odwołują się nawet do dorobku z końca lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych 2. Dotyczy to między innymi publikacji J. Fostera, który badając przepływ dóbr miedzy dostawcami a odbiorcami wskazuje na problemy nadmiernych zapasów związane z przekłamaniami informacyjnymi. O praktycznym wykorzystaniu koncepcji może mówić fakt, iż już wyniki badań przeprowadzonych w 1993 roku w USA wśród 325 ekspertów logistyki, członków Amerykańskiego Towarzystwa Logistycznego wskazywały na wzrost znaczenia kooperacji przedsiębiorstw i międzyinstytucjonalnych aspektów łańcucha dostaw. 3 Uprzednio firmy używały zamiast niego pojęć takich jak logistyka czy zarządzanie operacyjne. Łańcuch dostaw definiowany jest między innymi jako: Łańcuch dostaw to sieć organizacji zaangażowanych, poprzez powiązania z dostawcami i odbiorcami, w różne procesy i działania, które tworzą wartość w postaci produktów i usług dostarczanych ostatecznym konsumentom. 4 Bardzo podobnie definiuje łańcuch dostaw P.K. Bagchi, który pisze: Łańcuch dostaw składa się z sieci zakładów i wykonawców, którzy dostarczają surowce i komponenty, następnie przerabiają je w półprodukty i podzespoły, potem produkują z nich wyrób finalny, a następnie umożliwiają ich konsumpcję przez 1 Mangan J., Hannigan K.: Logistics, supply chain management and economic success: a brief review of the case of Ireland. LERC, Cardiff 2000, s. 383 2 Witkowski J.: Prekursorzy logistyki i zarządzania łańcuchami dostaw. Gospodarka Materiałowa i Logistyka, Nr 9/2003, s. 3 3 Blaik P.: Logistyka. PWE, Warszawa 2001. 4 Christopher M.: Logistics and supply chain management: Strategies for reducing costs and improving service. Financial Times Prentice Hall, London 1998, s. 14 4
konsumenta finalnego. 5 Bagchi wskazuje również na to, iż niejednokrotnie nacisk na stronę fizycznego zaopatrzenia (wejście) jak i fizycznej dystrybucji (wyjście) w przypadku bezpośrednich dostawców czy nabywców jest mało istotny, często należy go wywierać na dostawców dostarczających do dostawców (inaczej dostawców II, III... rzędu) czy nabywców kupujących od nabywców. W szczególności w łańcuchu dostaw można wyróżnić cztery odmienne strumienie przepływów: 1. informacji o zapotrzebowaniu od nabywcy do sprzedawcy, który powoduje wszystkie inne działania, 2. przemieszczanie dóbr od sprzedających do nabywców, 3. transfer praw własności od sprzedającego do kupującego, 4. strumienie pieniężne od nabywcy do sprzedającego (wprawdzie według K. Ficonia 6 w literaturze przeważa opinia, że przepływ kapitału i środków pieniężnych nie należą formalnie do sfery zainteresowania logistyki jednakże w ramach koncepcji łańcuchów dostaw są one integralną częścią opisywanej koncepcji). 7 Aby wyeliminować koszty związane z niedopasowaniem działań w dolnej części łańcucha (dostawcy, producenci) z wymaganiami końcowych konsumentów przy projektowaniu łańcucha dostaw wymagane jest połączenie strumieni popytu i podaży w sieć poprzez odpowiednią reakcję przy każdej operacji z udziałem kupującego i sprzedającego w całym łańcuchu dostaw. Koordynacja przepływów w sieci wymaga integracji, aby zapewnić płynny przepływ w każdej z wielu faz dostawca-nabywca w łańcuchu dostaw. 5 Bagchi P.K.: On measuring supply chain competency of nations: A developing country perspective. LERC, Cardiff 2000, s. 28 6 Ficoń K.: Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie. Impuls Plus Consulting. Gdynia 2001, s.69 7 Odmienną opinię zaliczającą przepływ środków finansowych do integralnych składników procesów logistycznych prezentuje m. in. przewodniczący Europejskiego Stowarzyszenia Logistycznego P. W. Bolt zob. Bolt P.W.: Zarządzanie przepływem produktu (Pipeline Management) [w] Problemy magazynowania i transportu, zeszyt specjalny 1992, s. 33 5
Łańcuch dostaw, w swej najprostszej postaci, składa się z firmy, dostawców oraz klientów firmy. Taka prosta grupa uczestników tworzy już najprostszą formę łańcucha dostaw. Rozbudowane łańcuchy dostaw zawierają trzy dodatkowe typy uczestników. Pierwszy z nich to dostawcy dostawców lub dostawcy znajdujący się na samym początku łańcucha dostaw. Następnym typem są klienci klientów lub klienci znajdujący się na samym końcu łańcucha dostaw. Ostatnią kategorią to grupa firm świadczących usługi dla innych firm objętych łańcuchem dostaw. Są to firmy, które zapewniają obsługę logistyczną, finansową, marketingową czy informatyczną. Każdy dowolny łańcuch dostaw charakteryzuje się pewną kombinacją firm, przy czym każda z nich spełnia określoną rolę. Firmy mogą być producentami, dystrybutorami, hurtownikami, detalistami lub klientami w postaci przedsiębiorstw i osób fizycznych czy końcowymi konsumentami dóbr. Inne firmy wspierają działalność tych firm, będąc dostawcami szerokiego zakresu niezbędnych usług. Producenci to organizacje wytwarzające wyroby. Obejmują one firmy będące producentami surowców oraz zajmujące się produkcją wyrobów gotowych. Producenci surowców to kopalnie wydobywające minerały, przedsiębiorstwa prowadzące odwierty ropy i gazu oraz wycinkę drzew i produkcję drewna. Obejmują one również organizacje rolnicze zajmujące się uprawą ziemi, hodowlą zwierząt czy połowem flory i fauny morskiej. Producenci wyrobów gotowych, w celu ich wytworzenia, wykorzystują surowce i podzespoły wytwarzane przez innych producentów. Dystrybutorzy to firmy, które przejmują od producentów duże ilości zapasów i dostarczają je do klientów w grupach, jako asortyment produktów. Zazwyczaj sprzedają oni je innym przedsiębiorstwom w ilościach większych niż miałoby to miejsce w przypadku indywidualnego odbiorcy. Dystrybutorzy stanowią rodzaj bufora dla producentów, chroniącego ich przed wahaniami w popycie na wyroby poprzez przejęcie części zapasów i obsługi sprzedaży w zakresie pozyskiwania i obsługi klientów. Wobec klientów dystrybutorzy spełniają misję Time and Place dostarczają oni produkty dokładnie tam, gdzie klient ich potrzebuje i dokładnie wtedy, gdy ich potrzebuje. 6
Detaliści gromadzą zapasy i sprzedają w mniejszych ilościach dla szerokiego kręgu społeczeństwa. Organizacje te mają również na celu dokładne śledzenie i analizowanie preferencji i popytu wśród klientów, którym sprzedają wyroby. Prowadzą one również reklamę bezpośrednią często stosując kombinacje cenowe, dobór wyrobów, oraz świadczą usługi zapewniając komfort kupującego w ten sposób, by przyciągać uwagę klientów na produkty, które sprzedają. Markety dyskontowe przyciągają klientów proponując atrakcyjne ceny i szeroki asortyment wyrobów. Ekskluzywne sklepy specjalistyczne oferują unikalny asortyment produktów i wysoki poziom obsługi klienta. Restauracje typu fast food bazują na zapewnieniu klientowi wygody po atrakcyjnych cenach. Klienci lub konsumenci to dowolne organizacje, które kupują lub używają produktów. Organizacja kliencka może dokonywać zakupu produktów w celu włączenia go w inny produkt, stanowiący przedmiot sprzedaży dla innych klientów. Klientem może też być końcowy użytkownik wyrobu, który kupuje go w celu bezpośredniej konsumpcji. Dostawcy usług to organizacje świadczące usługi dla producentów, dystrybutorów, detalistów i klientów. Są to firmy, które osiągnęły wysoką specjalizację i zdobyły duże umiejętności w ramach pewnego obszaru działalności koniecznej dla funkcjonowania łańcucha dostaw. Z tego powodu są one w stanie świadczyć usługi w tym zakresie efektywniej niż sami producenci, dystrybutorzy, detaliści czy konsumenci. Powszechnym typem dostawców usług w każdym łańcuchu dostaw to dostawcy usług transportowych i magazynowych. Są to najczęściej przedsiębiorstwa spedycyjne i magazyny, potocznie zwane operatorami logistycznymi. Dostawcy usług finansowych świadczą usługi takie jak udzielanie kredytów i pożyczek, analizy kredytowe i realizacja wierzytelności. Są to banki, domy kredytowe i agencje windykacyjne. Niektórzy dostawcy usług zapewniają analizy rynku i reklamę, podczas gdy inni zajmują się projektowaniem wyrobów, usługami inżynieryjnymi, prawnymi oraz związanymi z zarządzaniem przedsiębiorstwem. Jeszcze inni dostawcy usług oferują dostęp do technologii informatycznych 7
i zarządzania danymi. Wszyscy oni są zintegrowani, w mniejszym lub większym stopniu, w ramach bieżących działań przebiegających u producentów, dystrybutorów, detalistów i konsumentów wewnątrz łańcucha dostaw. S.R.I. Pires 8 w swojej definicji łańcucha dostaw wspomina o różnych możliwościach powiązań właścicielskich podmiotów w łańcuchu dostaw pisząc: łańcuch dostaw to sieć autonomicznych lub pół-autonomicznych przedsiębiorstw, które są zbiorowo odpowiedzialne za pozyskiwanie, produkcję i dostarczanie jednego lub więcej produktów. W swej definicji zbliża się do terminu integracji pionowej, która jak będzie można z dalszych rozważań zauważyć nie jest utożsamiana z zarządzaniem łańcuchem dostaw. Reasumując kwestię określenia łańcucha dostaw można wyniki badań dotyczących łańcuchów dostaw w przedsiębiorstwach brytyjskich. Okazuje się że: 9 Większość przedsiębiorstw uznaje za niezmiernie istotny rozwój łańcucha dostaw lecz tylko niektóre prawidłowo oceniają potencjał jaki daje efektywne działanie łańcucha dostaw w tworzeniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku. Niewiele przedsiębiorstw prawidłowo rozumie korzyści z ulepszania łańcucha dostaw w dziedzinach kosztów, dostaw i jakości działania. Przedsiębiorstwa na ogół nie posiadają szczegółowych i kompletnych strategii popieranych przez jasne i bezpośrednie mechanizmy konieczne do zastosowania polityki zapewniającej wzrost. Odzwierciedla się to w słabym rozwoju łańcucha dostaw. W szerszej perspektywie łańcucha dostaw, dodatkowe czynności są obecnie widziane jako część pracy niezbędnej do spełnienia oczekiwań klienta. Zarządzanie łańcuchem dostaw postrzega sam łańcuch i organizacje w jego obrębie jako całość. Przynosi ono podejście systemowe ułatwiając zrozumienie i zarządzanie różnymi 8 Pires S.R.I., Bremer C.F., Santa Eulalia de, L.A., Goulart C.P.: Supply chain and virtual enterprise: Comparison, migration and a case study. International Journal of Logistics: Research and Application. vol. 4, no. 3, 2001, s. 297 9 Taylor D.: Supply chain development: Realities in the UK metals industry. Logistics Research Network 2001. Conference Proceedings, Edinburgh 2001, s. 510 8
czynnościami niezbędnymi do koordynowania przepływu produktów i usług zapewniających najwyższej jakości obsługę konsumenta końcowego. Takie podejście systemowe stanowi ramy, wymuszające jak najlepsze reagowanie na potrzeby klienta w sytuacjach, które postrzegane mogłyby być jako źródło konfliktów interesów. Z powyższych definicji łańcucha dostaw można wywnioskować pewną zgodność co do sposobu przedstawiania tego terminu, nieco inna sytuacja ma miejsce w przypadku określania podstaw dla zarządzania łańcuchem dostaw. Zauważyli to już M. Koulikoff-Souviron i A. Harrison 10 pisząc: o ile w definicji łańcucha dostaw można zauważyć zgodność iż w literaturze dotyczącej zarządzania łańcuchem dostaw, to w definicjach działań i typów relacji będących w zasięgu zarządzania łańcuchem dostaw widoczny jest brak harmonii. Brak korelacji w określaniu podstaw zarządzania łańcuchem dostaw wynika z faktu iż autorzy wybierają do rozważań różne perspektywy, które można podzielić na dwie płaszczyzny znaczeń: jedną płaszczyzną jest podejście do problemu zarządzania łańcuchem dostaw, które może być zawężone, funkcjonalne lub pojmowane szeroko, zorientowane na procesy. Druga płaszczyzna wskazuje na obszar zainteresowań, który może być wewnętrzny (łańcuch dostaw wewnątrz przedsiębiorstwa) lub zewnętrzny (łańcuch dostaw między przedsiębiorstwami). Sposób podejścia do zarządzania łańcuchem dostaw wiąże się z ilością funkcji i zadań jakie powinien ten rodzaj zarządzania zawierać. Opierając się na tej płaszczyźnie można wskazać dwa rodzaje podejścia do zarządzania łańcuchem dostaw. Pierwszym jest podejście redukcjonistyczne gdzie analiza problemu odbywa się poprzez podzielenie go na prostsze części. Drugie podejście holistyczne opiera się na założeniu istnienia powiązań między funkcjami, zadaniami i rozpatrywaniu problemów w sposób kompleksowy. W podejściu redukcjonistycznym autorzy zajmują się wybranymi funkcjami łańcucha dostaw takimi jak zaopatrzenie, zarządzanie zapasami, transport, 10 Koulikoff-Souviron M., Harrison A.: A model of perspectives on supply chain management. LERC, Cardiff 2000 s. 344 9
magazynowanie czy obsługa klienta i jest to charakterystyczne dla wczesnych opracowań z tej dziedziny. 11 Wydaje się być to naturalne jeżeli weźmiemy pod uwagę iż koncepcja łańcucha dostaw ma swoją genezę w logistyce. Wykazują również tendencje do integracji wymienionych funkcji, zbliżając definicję zarządzania łańcuchem dostaw do zintegrowanego zarządzania logistycznego, 12 które może być zdefiniowane jako skoordynowane zarządzania funkcjami logistycznymi (..) w celu zredukowania całkowitych kosztów logistycznych. 13 Z powodu wąskiego podjęcia tematu, podejście redukcjonistyczne jest również krytykowane. Nelson i Weinsten wyrażają swoją krytykę w słowach: Co stanie się z teorią zarządzania łańcuchem dostaw jeśli naukowcy jak i doradcy unikają trudności zajmowania się kompleksowym podejściem do problemu skupiając się na jego wydzielonych elementach np. logistyce. To co oni, robią to wybranie kilku prostych aspektów, które mogą być łatwo zbadane, ale rezultaty takich badań mają małe zastosowania w organizacjach (...) z tego powodu iż efekty tych badań mają mało wspólnego z kompleksowością życia gospodarczego. 14 W tej płaszczyźnie autorzy stosują również inne podejście - holistyczne. Podejście to pojawiło się niedawno, w jego ramach zarządzanie łańcuchem dostaw jest określane jako więcej niż logistyka. Sugeruję się w nim, iż zarządzanie łańcuchem dostaw zawiera również opracowanie i rozwój nowych produktów oraz komercjalizację, które wkraczają poza funkcje logistyki. Faktem jest, iż opracowanie i wprowadzanie nowych produktów wymaga uwzględnienia ograniczeń jakie stawia 11 Zob. Jones T.C., Riley D.W.: Using inventory for competitive advantage through supply chain management. Journal of Physical Distribution and Materials Management 1985, vol. 15, no. 5 Houlihan J.B.: International supply chain management. Journal of Physical Distribution and Materials Management, 1985 vol. 15, no. 1 Stevens G.C.: Integrating the supply chain management. Journal of Physical Distribution and Materials Management 1989 vol. 19 no. 8 12 por. definicję zarządzania logistycznego Blaik P.: Logistyka. PWE, Warszawa 2001, s. 157 13 Larson P.D., Kulchitsky J.D.: Logistics improvement programs. The dynamics between people and performance. Journal of Physical Distribution and Logistics Management 1999, vol. 29, no. 2, s. 92 14 Nelson P., Weinstein B.: The supply chain relationships. Part two. Paradigm shift from adversarial/co-operative to organisational learning/corporate renewal. Henley Management College. 1996, s. 20. 10
łańcuch dostaw dlatego pojawia się nowe pojęcie projektowanie dla zarządzania łańcuchem dostaw. 15 Takie zamierzenie pociąga za sobą zbieżne projektowanie produktu i procesów jego wytwarzania nie ograniczając się jedynie do przedsiębiorstwa w którym ma być wytwarzany, ale rozszerzając działania projektowe na wszystkie ogniwa łańcucha dostaw. Takie podejście do zarządzania łańcuchem dostaw wymaga zaangażowania wielu funkcji oraz zorientowania na procesy, co w konsekwencji tworzy podstawy do integracji systemów, a także oznacza reorganizację przedsiębiorstwa wokół procesów. Kluczową różnicą w tradycyjnym rozumieniu funkcji a zorientowaniem na procesy jest postrzeganie procesów z perspektywy konsumenta. Aby osiągnąć cele płynące z integracji zarządzania łańcuchem dostaw należy zaangażować większość jeżeli nie wszystkie funkcje i procesy gospodarcze. 16 U podstaw drugiej płaszczyzny podziału według obszaru zainteresowań na zarządzanie łańcuchem dostaw wewnątrz przedsiębiorstwa lub na zewnętrz łącznie z powiązaniami między przedsiębiorstwami, leży alternatywa wytworzyć czy kupić odnosząca się do wyboru przez przedsiębiorstwa sposobu rozwiązywania ich problemów w zakresie powiązań wewnętrznych lub zewnętrznych. Powiązania zatem mogą być przedstawiane w perspektywie najbliższego otoczenia, gdzie łańcuch dostaw nie jest poddany procesom zarządzania poprzez różne etapy umownych więzi, aż do integracji pionowej. Podejście do zarządzania łańcuchem dostaw od strony powiązań wewnętrznych w większości przypadków zawiera rozważania dotyczące korzyści z integracji pionowej przedsiębiorstw wielozakładowych i przeciwstawia jej zarządzanie łańcuchem dostaw. L.M. Ellram definiuje integrację pionową jako kombinację funkcji w ramach przedsiębiorstwa która zwykle jest realizowana przez 15 Zob. Lee H.L., Billington C.: The evolution of supply chain management models and practices at Hewlett-Packard. Interfaces, 1995, vol. 25, no. 5. 16 Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D.: Supply chain management: More than a new name for logistics. The International Journal of Logistics Management 1997, vol. 8, no. 1, s. 10 11
odrębne przedsiębiorstwo. 17 Integracja pionowa, może być wynikiem fuzji pionowej, czyli połączenia firm należących do tej samej gałęzi przemysłu i reprezentujących rozmaite stadia rozwoju produkcji. 18 Integracja pionowa może być również rozumiana jako sposób kształtowania kosztów realizacji wymiany z innymi przedsiębiorstwami. Integracja pionowa może być postrzegana jako alternatywa dla zarządzania łańcuchem dostaw w tym sensie, że poprzez własność próbuje sterować i kontrolować efektywność kanałów przepływu. Natomiast trzeba zwrócić uwagę na to, że zarządzanie łańcuchem dostaw ma jednakową możliwość zastosowania zarówno w dużych przedsiębiorstwach wielozakładowych jak i w małych organizacjach. 19 Wydaje się również, iż problemy zarządzania przepływem materiałów w łańcuchu dostaw, którego ogniwa należą do tego samego właściciela są podobne do tych, które występują w łańcuchach dostaw, którego organizacje nie mają powiązań poprzez jednolitego właściciela. Poza tym poziom integracji między niezależnymi firmami może być większy niż w przypadku przedsiębiorstwa formalnie od siebie zależnych. Mając to na uwadze przedsiębiorstwa mogą wybierać między integracją pionową, a zarządzaniem łańcuchem dostaw, czyli między kosztami i zyskami, wynikającymi z kontroli, z pozycji właściciela, a tymi, których źródło tkwi w kontroli pośredniej poprzez powiązania. 20 W tej płaszczyźnie podziału można wyróżnić podejście do zarządzanie łańcuchem dostaw zorientowane na zewnętrzne powiązaniami między przedsiębiorstwami. W wielu przypadkach powyżej omawiana integracja pionowa jest zastępowana przez współpracę pionową, gdzie partnerzy w łańcuchu dostaw w miejsce klasycznej alternatywy decyzji wytworzyć czy kupić mogą wybierać między 17 Ellram L.M.: Supply chain management: The industrial organisation perspective. Journal of Physical Distribution and Logistics Management 1991, vol. 21, no. 1, s. 14 18 Beck D., Fischer S., Dornbusch R.: Ekonomia. PWE 1993, t.1, s 501 19 Marbet V.A., Venkataramanan M.A.: Special research focus on supply chain linkages: Challenges for design and management in the 21 st century. Decision Science 1998 vol. 29, no. 3, s. 539 20 Hoakansson H., Snehota I.: Developing relationships in business networks. Routledge, London 1995, s. 144 12
decyzją wytworzyć czy współpracować. 21 Wzajemność oddziaływań i współpraca może być postrzegana jako alternatywa sterowania mechanizmami rynku i hierarchii. Efektywność działania przedsiębiorstw może mieć związek z wysokim stopniem rozwoju powiązań w łańcuchu dostaw, co powoduje zależności i wymaga podziału zysków wśród członków całego łańcucha dostaw. Powiązania i ich skuteczność mają niezwykle dużą wartość w tworzeniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, gdyż trudno je powielać i naśladować. Sprawnego zarządzania relacjami w łańcuchu dostaw wymaga się identyfikacji członków łańcucha dostaw z powiązaniami, które powinny być przedmiotem zarządzania w przeciwieństwie do organizacji nie będących ogniwami łańcucha gdzie nie ma potrzeby budowy powiązań. Mając na uwadze przyczyny różnic w określaniu podstawy zarządzania łańcuchem dostaw należałoby wskazać wiodące trendy w definiowaniu łańcucha dostaw. Jednym z najbardziej rozpropagowanych i cenionych uczonych zajmującym się problem zarządzania łańcuchem dostaw jest M. Christopher, którego pojmowanie tej koncepcji jest najbliższe logistyce i zarządzaniu logistycznemu. Jako najistotniejszą przyczynę powstania i rozwoju zarządzania łańcuchem dostaw wskazuje to iż: 22 W przeszłości przedsiębiorstwa będące częścią łańcucha dostaw tradycyjnie ściśle ze sobą nie współpracowały, mimo istotnych zależności. W większości postrzegały siebie jako jednostki działające niezależnie i konkurujące między sobą. Jednakże ta teoria przetrwania najsilniejszych może być niewłaściwa gdyż wyklucza współpracę nakierowaną na poprawę pozycji konkurencyjnej. Faktem jest, że w przeszłości bardzo często relacje z dostawcami czy odbiorcami wykazywały charakter konfliktowy. Wiele przedsiębiorstw nadal stara się obniżać swoje koszty czy polepszać rentowność kosztem partnerów w łańcuchu dostaw. Przedsiębiorstwa te nie zdają sobie sprawy z faktu, iż przenoszenie kosztów w górę lub w dół łańcucha dostaw nie daję wzrostu pozycji konkurencyjnej na 21 Bidult F., Despres C., Butler C.: Leveraged innovation; Unlocking the innovation potential of stratgic supply. Mc Millan Press, Basingstocke 1998, s. 89 22 Christopher M.: Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. PCDL. Warszawa 2000, s. 14 13
rynku. Przyczyną tego jest to, że ostateczne i tak wszystkie koszty generowane przez uczestników łańcucha dostaw znajdą odzwierciedlenie w cenie produktu, który dotarł na rynek. Obecnie należy zdać sobie sprawę z tego, iż we współczesnej gospodarce to nie przedsiębiorstwa konkurują między sobą lecz łańcuchy dostaw, powstałe w wyniku kooperacji jednostek gospodarczych. Zarządzanie łańcuchem dostaw jest odpowiedzią na opisaną sytuację. M Christopher definiuje zarządzanie łańcuchem dostaw jako: Zarządzaniem stosunkami z dostawcami i odbiorcami oraz klientami w celu dostarczenia najwyższej wartości dla klienta po niższych kosztach dla całego łańcucha dostaw. 23 Christopher zaznacza również, że zarządzania łańcuchem dostaw nie należy utożsamiać z integracją pionową, gdyż nie występuje tu zjawisko przejmowania na własność dostawców czy dystrybutorów. W zarządzaniu łańcuchem dostaw chodzi raczej o takie podejście do współpracującej w łańcuchu dostaw grupy partnerów, które likwiduje wiele istniejących między nimi barier, co pozwoli na koordynację i efektywne zarządzanie przepływem wyrobów od producenta surowców począwszy, a na konsumencie wyrobów finalnych skończywszy. Podejście to zakłada projektowanie, realizowanie i kontrolowanie przepływu produktów przez cały łańcuch. Działania oraz miejsce powstawania kosztów stają się w takim łańcuchu ruchomymi elementami, które mogą być przemieszczane do tych jego ogniw, gdzie ich alokacja jest najbardziej sensowna z ekonomicznego punktu widzenia. Celem współpracy przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw jest osiągnięcie wysokiej efektywności poszczególnych przedsiębiorstw i ich sieci jako całości, dzięki integracji i koordynacji, jak i optymalizacji wartości dodawanej przez wszystkie ogniwa. W tym przypadku łańcuchem dostaw staje się zorientowany na procesy, ze zintegrowanym podejściem do zarządzania zakupami, produkcją oraz dostawami towarów i usług do klientów. Korzyści z tak rozumianego zarządzania 23 Christopher M.: Logistics and supply chain management: Strategies for reducing costs and improving service. Financial Times Prentice Hall, London 1998. 14
łańcuchem dostaw zastępują potencjalne korzyści z tradycyjnej gry rynkowej rywalizujących ze sobą firm. Również o integracji procesów zarządzania w swojej definicji zarządzania łańcuchem dostaw wspomina N. Carbonara pisząc: Zarządzanie łańcuchem dostaw oznacza zintegrowane zarządzanie zorientowane na procesy przepływu dóbr i informacji na przestrzeni łańcucha od źródeł surowców do konsumenta ostatecznego, którego celem jest tworzenie wartości dla klienta poprzez zwiększanie jakości obsługi klienta i redukcję kosztów. 24 Podobnie problem zarządzania łańcuchem dostaw definiuje P.K. Bagchi Zarządzanie łańcuchem dostaw składa się z całego zbioru procesów i procedur, wspierających organizacje i działania przedsiębiorstw, aby mogły połączyć sprzedających i kupujących na rynku. 25 Wskazuje również, że aby zarządzanie łańcuchem dostaw było efektywne należy rozpoznać charakterystyczne dla danego rynku wewnętrzne i zewnętrzne siły, aby odpowiednio poruszać się w specyfice politycznej, prawnej i społecznej danego systemu. Kluczem do sukcesu w globalnym łańcuchu dostaw jest powiązanie członków danego łańcucha i funkcji, aby zapewnić niezakłócony przepływ informacji dóbr, praw własności i strumieni pieniężnych. Wspomniany już S.R.I Pires definiuje zarządzanie łańcuchem dostaw następująco: Zarządzanie łańcuchem dostaw to integracyjna filozofia zarządzania przepływem dóbr i usług i związanych z nimi przepływ informacji poprzez przedsiębiorstwa, które są integrowane w procesie zarządzania łańcuchem dostaw. Zarządzanie łańcuchem dostaw zawiera wszystkie procesy gospodarcze i działania a w szczególności rozwój nowych produktów. 26 24 Carbonara N., Giannoccaro I., Pontrandolfo P.: A theoretical model of study industrial districts as supply chains: A case study. LERC, Cardiff 2000, s. 128 25 Bagchi P.K.: On measuring supply chain competency of nations: A developing country perspective. LERC, Cardiff 2000, s. 29 26 Koulikoff-Souviron M., Harrison A.: A model of perspectives on supply chain management. LERC, Cardiff 2000 s. 348 15
Określa również główny cel zarządzania łańcuchem dostaw jakim jest maksymalizacja synergii pomiędzy elementami łańcucha dostaw w celu efektywniejszego zaoferowania konsumentowi finalnemu produktu lub usługi poprzez redukcję kosztów i wzrost wartości dodanej. 27 Redukcję kosztów łańcucha dostaw można uzyskać poprzez ograniczenie ilości transakcji i transportu oraz kosztów zapasów i zmienności zapotrzebowania na produkty i usługi. Wzrost wartości można uzyskać dzięki specyfikacji produktów i usług według wymagań konsumentów oraz przez połączenie różnych kompetencji. Podstawowym celem jest tu wzrost zadowolenia konsumenta tworzony poprzez szybszą obsługę, udoskonalanie wskaźników działania i poszerzanie przewagi konkurencyjnej. Główny cel zarządzania łańcuchem dostaw można uzyskać poprzez efektywne zarządzanie, które dla Piresa jest próbą uproszczenia i polepszenia łańcucha dostaw. Zaś pozytywne efekty w tym obszarze mogą odnieść następujące działania: 28 Restrukturyzacja i konsolidacja dostawców i nabywców. Zazwyczaj oznacza to redukcję liczby partnerów w łańcuchu dostaw oraz wzmocnienie relacji z przedsiębiorstwami wykazującymi chęć rozwoju powiązań celujących w korzyściach synergicznych. Dzielenie się informacjami i integrowanie infrastruktury kupujący-sprzedający co pozwala na dostawy w systemie just in time i obniża poziom zapasów. Przykładowo integracja systemów informacyjnych, podobnych do EDI (elektroniczna wymiana danych) używanych przez dostawców, producentów, odbiorców i operatorów logistycznych pozwala praktycznie na automatyczną dostawę produktu do konsumenta. Oznacza to zbliżenie pomiędzy potrzebami konsumentów, a możliwościami produkcyjnymi dostawców. Wprowadzanie wspólnych rozwiązań problemów i zaangażowania dostawców w najwcześniejszych fazach procesu powstawania nowych produktów, 27 Pires S.R.I., Bremer C.F., Santa Eulalia de, L.A., Goulart C.P.: Supply chain and virtual enterprise: Comparison, migration and a case study. International Journal of Logistics: Research and Application. vol. 4, no. 3, 2001, s. 299 28 Tamże, s. 300 16
w szczególności redukowanie czasu wprowadzania nowych produktów i związanych z tym kosztów. Spojrzenie logistyczne rozpoczynające się już w etapie projektowania produktu w celu ulepszenia działania całego łańcucha dostaw. Outsourcing 29 funkcji czyli zlecanie wykonania niektórych lub części działań dostawcom zewnętrznym, w celu skupienia się na działaniach kluczowych, których realizacja jest atutem przedsiębiorstwa. Zintegrowane zarządzanie łańcuchem dostaw, które zawiera tworzenie strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa i działalności zgodnie z realiami i celami całego łańcucha dostaw. Odroczenie wytwarzania poprzez tworzenie centrów różnicowania produktów wzdłuż łańcucha dostaw, po to aby pewne produkty lub półprodukty mogły uzyskać odpowiednie specyfikacje (np. opakowanie) zgodnie z oczekiwaniem klienta, po otrzymaniu zamówienia. W ten sposób produkt może być wykończony zgodnie z wymaganiami klienta. Podchodząc indywidualnie, różne wymagania łańcucha dostaw pozostają często w sprzeczności. Dla przykładu, wymóg zapewnienia wysokiego poziomu obsługi klienta pociąga za sobą potrzebę utrzymywania wysokiego poziomu zapasów, jednakże potrzeba sprawnego i wydajnego działania wymusza redukcję tychże stanów magazynowych. Tylko w przypadku podejścia do tych wymagań jak do części szerszej perspektywy umożliwia znalezienie środków skutecznego równoważenia sprzecznych z pozoru interesów. Skuteczne zarządzanie łańcuchem dostaw wymaga jednoczesnego udoskonalania poziomu obsługi klienta i wewnętrznej efektywności operacyjnej przedsiębiorstw w obrębie łańcucha dostaw. Obsługa klienta, na najbardziej podstawowym jej poziomie, oznacza niezmiennie wysokie wskaźniki realizacji zamówień, dostaw na czas i niski poziom zwrotu wyrobów przez klientów, bez względu na powód. Wysoka wewnętrzna efektywność w organizacjach łańcucha 29 Szersze potraktowanie idei outsourcingu można znaleźć między innymi w: Nowosielska K., Michalewicz A.: Zintegrowane łańcuchy dostaw. [w]: Abt S. (red): Logistyka ponad granicami. ILiM, Poznań 2000 17
dostaw oznacza, że organizacje te cieszą się wysokim poziomem stopy zwrotu z własnych inwestycji w zapasy i inne aktywa oraz, że znajdują one sposoby na obniżenie wydatków operacyjnych i kosztów sprzedaży. Istnieje pewien podstawowy wzorzec praktyki realizowanej w zarządzaniu łańcuchem dostaw. Każdy łańcuch dostaw posiada swój własny zestaw wymagań rynkowych i wyzwań operacyjnych, jednakże pozostają one zasadniczo takie same w każdym przypadku. Przedsiębiorstwa w dowolnym łańcuchu dostaw muszą podejmować decyzje, samodzielnie lub wspólnie, w zakresie pięciu obszarów: 1. Produkcja Jakie produkty potrzebne są na rynku? Ile i jakich produktów powinno się wyprodukować i na kiedy? Czynności te obejmują tworzenie ogólnych harmonogramów produkcji przy uwzględnieniu wydajności, rozłożenia obciążeń produkcyjnych, kontroli jakości i stanu posiadanego wyposażenia. 2. Zapasy Jaka ilość zapasów powinna być zgromadzona na każdym etapie łańcucha dostaw? Ile zapasów powinna zostać zgromadzona w postaci surowców, półproduktów i wyrobów gotowych? Nadrzędnym celem gromadzenia zapasów jest tworzenie bufora zapewniającego bezpieczeństwo dostaw w obrębie łańcucha dostaw. Jednakże tworzenie zbędnych stanów magazynowych może być bardzo drogie, dlatego należy odpowiedzieć sobie również na pytanie: Jaki jest optymalny poziom zapasów i punktów ponawiania zamówienia (tzw. reorder points)? 3. Lokalizacja Gdzie powinny znajdować się budynki produkcyjne i magazynowe? Które z lokalizacji produkcyjnych i magazynowych są najbardziej oszczędne pod względem kosztów? Czy należy wykorzystać istniejące budynki czy budować nowe? Podjęcie tych decyzji umożliwia określenie ewentualnych tras przepływu produktu aż do dostawy do końcowego odbiorcy. 4. Transport Jak dobra powinny przemieszczać się z jednej lokalizacji do drugiej? Transport lotniczy i dostawa samochodami ciężarowymi 18
przebiegają zazwyczaj szybko i sprawnie, lecz są stosunkowo drogie. Wysyłka drogą morską czy koleją jest znacznie tańsza, lecz wiąże się zazwyczaj z długimi czasami transportu i mniejszym bezpieczeństwem. Ryzyko takie musi być kompensowane poprzez gromadzenie większej ilości zapasów. Kiedy należy wykorzystać który rodzaj środka transportu? 5. Informacje Ile danych należy zgromadzić i ile informacji należy wymieniać? Punktualne i rzetelne informacje zapewniają bardzo dobrą koordynację i usprawniają procesy decyzyjne. Posiadając odpowiednie informacje ludzie mogą podejmować trafne decyzje o tym co produkować i w jakiej ilości oraz gdzie lokalizować zapasy i w jaki sposób je transportować. Suma tych decyzji definiuje zakres możliwości i efektywność łańcucha zarządzania. To, co przedsiębiorstwo może zrobić i sposób, w jaki konkuruje ono na swych rynkach zdecydowanie zależy od efektywności łańcucha dostaw. Jeśli strategia firmy polega na obsłudze rynku masowego i konkurowaniu ceną, to firma powinna raczej dążyć do posiadania łańcucha dostaw zoptymalizowanego pod względem możliwie najniższych kosztów. Jeśli strategią przedsiębiorstwa jest obsługa pewnego segmentu rynkowego i konkurowanie na bazie obsługi klienta oraz zapewniania mu komfortu, to przedsiębiorstwo powinno zoptymalizować łańcuch dostaw pod względem szybkości reakcji. To, czym jest firma i co może ona zrobić, kształtowane jest poprzez łańcuch dostaw oraz rynek, na którym działa. Cele lub misja zarządzania łańcuchem dostaw może być definiowana jako podnosić wydajność przy jednoczesnej redukcji zarówno zapasów jak i wydatków operacyjnych". 30 W definicji tej, wydajność odnosi się do tempa, przy którym odbywa się sprzedaż do klienta końcowego. W zależności od obsługiwanego rynku, sprzedaż lub wydajność zależy od różnych czynników. Na jednych rynkach klienci cenią i są skłonni płacić za wysoki poziom obsługi. Na innych natomiast poszukują oni po prostu najniższej ceny wyrobu. 30 Goldratt, E. M.: The Goal, The North River Press Publishing Corporation Great Barrington, MA, 1984 19