Efektywność działalności bankowości spółdzielczej

Efektywność działalności bankowości spółdzielczej Andrzej Banasiak Członek Zarządu BFG Forum Liderów Banków Spółdzielczych Warszawa, 09.09.2014 r. 1

Rola banków spółdzielczych 2

Znaczenie banków spółdzielczych Dystrybucja Bilans Banki komercyjne (z wył. b. zrzeszających) Banki spółdzielcze Banki zrzeszające 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 szt 7 762 Liczba placówek 80 4 239 160 140 120 100 80 60 40 20 0 tys szt 136 Liczba zatrudnionych 2 33 mld zł 1 400 1 329 1 200 1 000 800 600 400 200 0 Suma bilansowa 30 102 mld zł 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 832 Depozyty klientowskie 3 87 mld zł 1 000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 890 Kredyty klientowskie 14 62 64,2% 35,1% 0,7% 79,2% 19,6% 1,2% 91,0% 7,0% 2,1% 90,3% 9,5% 0,3% 92,1% 6,4% 1,4% Dane na Q2 2014 r. Banki spółdzielcze są istotnymi dostarczycielami usług finansowych ze szczególną rolą na obszarach pozamiejskich: posiadają dużą sieć dystrybucji ponad 1/3 wszystkich placówek bankowych, pełnią rolę znaczącego pracodawcy zatrudniają blisko 1/5 ogółu pracowników w sektorze bankowym. 3

Znaczenie sektora BS na rynku depozytów 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 12,7% 4,6% Grupa <50 Depozyty klientowskie - zmiana r/r wg grup banków 7,1% 2012 Q4 2013 Q4 Sektor BK 13,4% Grupa 50-100 12,7% 8,0% Grupa 100-200 12,3% 8,8% Grupa 200-500 16,6% 15,5% Grupa >500 13,8% 10,1% Sektor BS 6,0% 7,1% 4,9% 4,9% Sektor BK Sektor BK (realnie) Banki spółdzielcze odgrywają istotną rolę w pozyskiwaniu depozytów: wolumen depozytów wyniósł na koniec II kw. 2014 r. 87 mld zł (udział w sektorze: 9,5%), w tym gosp. domowych 70 mld zł, przyrost depozytów klientowskich w 2013 r. i po dwóch kwartałach 2014 r. stanowił ok. 1/5 wzrostu depozytów w sektorze. 100% 80% 60% 40% 2,9% 9,3% 8,1% 5,5% 10,2% 64,0% 2011 Sektor BS - struktura depozytów klientowskich 2,8% 9,0% 8,2% 4,9% 8,8% 66,3% 2012 2,7% 8,4% 8,2% 4,7% 9,3% 66,7% 2013 Sektor BK* 43,0 mld zł; 81% Gospodarstwa domowe Udział w przyroście 2013 Sektor BS 10,1 mld zł; 19% Pozostałe Budżet Przedsiębiorstwa Przedsiębiorcy indyw. Rolnicy indyw. Osoby prywatne 2Q 2014 Sektor BS 4,2 mld zł; 25% Sektor BK* 12,3 mld zł; 75% * Sektor banków komercyjnych z wył. banku państwowego. 4

Rola BS w finansowaniu rolnictwa 100% 90% Struktura kredytów klientowskich w sektorze BS 1,2% 1,1% 1,2% 9,1% 9,5% 9,0% Udział w kredytowaniu rolnictwa 2013 r. Kredyty dla rolników indywidualnych 80% 70% 60% 50% 28,5% 27,6% 26,9% 21,2% 19,6% 19,2% Sektor BS + banki zrzeszające 67,4% Sektor BK 32,6% 40% 30% 14,9% 15,2% 15,1% 20% 10% 39,9% 42,3% 43,8% 25,0% 27,1% 28,7% Kredyty rolnicze dla sektora niefinansowego 0% 2011 Q4 2012 Q4 2013 Q4 Przedsiębiorstwa Osoby prywatne Budżet Przedsiębiorcy indywidualni Rolnicy indywidualni Pozostałe Sektor BS + banki zrzeszające 66,2% Sektor BK 33,8% Ważną funkcją bankowości spółdzielczej jest dostarczanie finansowania dla rolnictwa w 2013 r. portfel kredytów dla rolników indywidualnych sektora BS łącznie z bankami zrzeszającymi wyniósł 17,6 mld zł wobec 26,1 mld zł w całym sektorze bankowym. 5

Dystrybucja kredytów preferencyjnych dla rolników 30 25 20 15 10 5 0 5,4 16,7 Źródło: SIS NBP. 5,7 Kredyty rolnicze dla sektora niefinansowego w Polsce Wolumen (mld zł) Struktura wg banków - 2013 r. Pozostałe 7,7 Preferencyjne 9,4 10,6 14,6 15,4 15,9 16,8 2009 2010 2011 2012 2013 100% 80% 60% 40% 20% 0% 32,5% 10,7% 56,9% Preferencyjne 67,5% Sektor BK (bez zrzesz.) Sektor BS 100% 80% 60% 40% 20% 0% 35,9% 3,8% 60,2% Pozostałe Banki zrzeszające Istotna rola w dystrybucji kredytów preferencyjnych dla rolników udział sektora BS w tym rynku 56,9% 6

Rola BS w finansowaniu MSP Kredyty dla przedsiębiorstw - zmiany roczne (realnie w mln zł) 15 000 10 000 12 636 10 346 BS - 10 369 (- 82,1%) BK Kredyty dla MSP zmiana r/r (%) 30% 25,8% 24,3% 25% 20% 15% 22,2% 21,1% 23,5% 19,0% 20,8% 18,3% Sektor BS Sektor BK 17,2% 16,4% 14,8% 15,3% 5 000 2 266 18 2 290 2 248 0 2 012 2 013 Struktura kredytowania przedsiębiorstw w Polsce 2013 r. Kredyty dla przedsiębiorstw Kredyty dla MSP 100% 9,8% 80% 10% 5% 0% -5% 9,1% 4,2% 1,9% 0,2% -2,1% -2,7% Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 2011 2012 2013 60% 90,2% 40% 20% 0% Sektor BS + banki zrzeszające Sektor BK Sektor BK 84,6% Sektor BS + banki zrzeszające 15,4% Kredyty dla MSP - 2013 r. (mld zł) Sektor bankowy - 158,2 Sektor BS - 16,4 Sektor BS+banki zrzesz. - 24,4 Kredytowanie MSP przez banki spółdzielcze wspiera rozwój regionów. Banki te stabilizują kredytowanie przedsiębiorstw szczególnie w sytuacji, gdy aktywność sektora bankowego w tym obszarze jest ograniczona. 7

Obsługa samorządów lokalnych przez BS Udział banków w kredytach dla sektora samorządowego - Q1 2014 Udział banków w depozytach sektora samorządowego - Q1 2014 Bank 2 7,6% Bank 1 7,4% Pozostałe BK 16,7% Pozostałe BK 22,2% Bank 3 13,5% Bank 4 17,5% Banki spółdzielcze 15,4% Bank 5 18,8% Banki zrzeszające 3,1% Banki spółdzielcze +banki zrzeszające: 18,5% Bank 1 16,5% Bank 2 10,5% Bank 3 10,0% Bank 4 8,0% Sektor BS 26,9% Banki zrzeszające 0,9% Bank 5 4,9% Banki spółdzielcze +banki zrzeszające: 27,8% Duże znaczenie BS w obsłudze samorządów lokalnych w zakresie przyjmowania depozytów i kredytowania ich działalności 8

Obecność BS na rynkach lokalnych Rozkład oddziałów banków komercyjnych i spółdzielczych w miejscowościach wg liczby mieszkańców Miasta o liczbie mieszkańców: Oddziały BK a wielkość miast: * Oddziały BS a wielkość miast: * 100% >100 tys. Liczba miast (udział w całkowitej liczbie miast) 39 (4,3%) 100% 8,9% 80% 48,5% 80% 16,7% 60% 20-100 tys. 184 (20,3%) 136 (15,0%) 60% 40% 32,9% 40% 74,4% 20% 0% 18,6% >100 tys. 20-100 tys. <20 tys. < 20 tys. 685 (75,4%) 20% 0% >100 tys. 20-100 tys. <20 tys. lub brak statusu miasta * Opracowanie własne na podstawie wyszukiwarek oddziałów bankowych na stronach bankier.pl, lista.e-sieci.pl i sgb.pl oraz danych dot. miast w Roczniku demograficznym 2013. Dane uwzględniają ok. 73% oddziałów BK oraz ok. 78% oddziałów BS. BK: blisko 50% oddziałów zlokalizowanych w 39 dużych miastach (>100 tys. mieszkańców) BS: blisko 75% oddziałów w miejscowościach bez statusu miasta i w małych miastach (<20 tys. mieszkańców) 9

Efektywność działania 10

Rozwój sektora BS na tle sektora BK Suma bilansowa wolumen (mld zł) Zmiana r/r 110 Sektor BS - wolumen 101,9 30% 27,8% Sektor BK Sektor BS 100 90 80 x1,8 25% 20% Wyższe tempo wzrostu sumy bilansowej sektora BS niż BK 70 60 57,6 15% 10% 11,2% 10,1% 12,2% 9,8% 50 40 30 8% 7% 6% 5% Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 2009 2010 2011 2012 2013 2014 6,0% Udział BS w sektorze bankowym Wzrost udziału o 1,0 p.p. 6,2% 6,2% 6,5% 7,0% 7,0% 5% 0% 2,0% 4,0% 3,3% Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Po 2008 r. suma bilansowa sektora BS wzrastała szybciej niż sektora BK. 6,6% 4% 3% 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Q2 11

Efektywność (1) 1,8% ROA 24% ROE 30% Odpis na kredyty / wynik działalności bankowej 1,6% 1,4% Długoterminowy spadek ROA w sektorze BS 22% 20% 18% Długoterminowy spadek ROE w sektorze BS 25% 20% Efekt kryzysu Utrzymanie wskaźnika w BK na poziomie 15% 1,2% 16% 15% 1,0% 0,8% 0,6% Efekt kryzysu Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2 14% 12% 10% 8% Efekt kryzysu Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2 10% 5% 0% Systematyczne pogarszanie się wskaźnika w BS Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Szybszy rozwój sektora BS pozwalał ograniczać skutki pogarszających się wskaźników efektywności oraz ryzyka kredytowego. 12

Efektywność (2) Marża odsetkowa Marża prowizyjna 5,5% 1,8% 5,0% 4,5% Spadek marży odsetkowej w BS przy stałym poziomie marży w BK 1,7% 1,6% 1,5% Szybszy spadek marży prowizyjnej w BS niż w BK zmniejszenie spreadu 4,0% 3,5% Spread: 2,09 p.p. 1,4% 1,3% 1,2% Spread: 0,37 p.p. Spread: 0,14 p.p. 3,0% 2,5% Spread: 0,83 p.p. 1,1% 1,0% 0,9% 2,0% Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2 0,8% Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Zwiększenie dostępności usług banków komercyjnych na rynkach lokalnych (w tym poprzez bankowość elektroniczną) wymusza na bankach spółdzielczych dostosowanie cen produktów do oferty rynkowej (obniżenie marż i prowizji). 13

Spadek marży w sektorze banków spółdzielczych 12% 11% 10% 9% 11,2% 4,8 p.p. Marża łączna (wynik działalności bankowej / średni stan sumy bilansowej) Znaczący spadek marży BS oraz zawężenie spreadu pomiędzy BS i BK 8,6% Banki komercyjne* Banki spółdzielcze 2 zrzeszenia BS 8% 7% 6,9% 6% 5% 4% 3% * Sektor banków komercyjnych z wył. banku państwowego. 6,4% 5,6% 5,6% 5,5% 4,4% 4,7% 4,3% 0,1 p.p. 3,9% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 II kw. 2014 Marża łączna Systematyczny spadek marży w sektorze BS > stopniowe zbliżanie się do poziomu w BK, a w wymiarze zrzeszeń marża niższa niż w BK 14

Niska efektywność sektora BS (1) Wynik działalności bankowej na zatrudnionego (w zł) 400 000 366 879 350 000 BK BS 300 000 252 261 250 000 200 000 niska efektywność BS 150 000 100 000 79 361 44% 42% 40% 38% 36% 34% 32% Relacja BS do BK dla wyniku działalności bankowej na zatrudnionego 44,4% 42,0% 41,6% 40,4% 38,8% 38,6% 34,6% przejściowa poprawa związana z wolniejszym tempem wzrostu wyniku finansowego BK 35,2% 39,5% 38,4% 34,3% 33,8% 35,2% 36,3% 34,9% 50 000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 30% 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Malejąca marża w sektorze banków spółdzielczych nie jest dostatecznie rekompensowana wzrostem skali działania, co wpływa na pogarszanie się relacji wyniku działalności bankowej na zatrudnionego BS do BK 15

Niska efektywność sektora BS (2) C/I W sektorze BS obniżająca się efektywność oraz nieuchronność ponoszenia kosztów powodują utrzymanie wysokiego poziomu wskaźnika C/I, podczas gdy w sektorze BK wskaźnik ten zmniejsza się. Wskaźnik C/I Zmiana C/I (r/r) 80 75 70 65 60 55 50 45 75,1 74,2 69,3 69,4 70,4 71,5 72,2 73,4 73,0 72,1 70,0 70,1 67,6 66,5 67,1 68,1 64,6 65,0 62,2 61,9 63,0 62,0 58,5 58,1 54,6 BK BS 53,5 52,0 51,3 49,7 49,6 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 85% 80% 75% 70% 65% 60% 55% 50% 45% 2012 Q4 2013 Q4 72,1% 52,0% BS BK 16

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Ograniczone możliwości inwestycyjne 105 95 Koszty osobowe na zatrudnionego (tys. zł) Blisko 3-krotny wzrost dystansu między BS a BK 88 88 93 94 10 9,0 Nakłady na wartości niematerialne i prawne na zatrudnionego (tys. zł) 85 75 65 55 45 35 25 42 1999 48 13 55 29 34 38 2000 2001 59 62 40 39 2002 2003 65 41 2004 69 39 2005 73 44 2006 75 47 2007 80 81 52 52 2008 2009 54 2010 BK 57 2011 34 61 BS 2012 60 2013 8 6 4 2 0 BK (z wył. banków zrzeszających) 0,9 0,8 Sektor BS+banki zrzeszające Ponad 5,0-krotnie niższe nakłady w zrzeszeniach 1,7 Sektor BS Banki zrzeszające Koszty rzeczowe na zatrudnionego (tys. zł) 100 90 80 70 60 2-krotny wzrost dystansu między BS a BK 78 74 70 64 54 76 75 76 82 89 89 94 97 97 65 Banki spółdzielcze próbują poprawić swoją sytuację finansową poprzez radykalne obniżanie kosztów; wobec sektora BK ich nakłady stanowią: 2/3 kosztów osobowych na zatrudnionego, 50 40 30 20 10 0 44 12 32 17 18 18 19 20 19 22 23 25 26 28 BK 30 33 32 BS 1/3 kosztów rzeczowych (słabe wyposażenie miejsc pracy). Zrzeszenia BS wydają ponad 5 razy mniej niż sektor BK na wartości niematerialne i prawne warunkujące rozwój. 17

Ograniczenia zrzeszeń Wynik finansowy netto i ROA Wynik działalności bankowej i marża łączna mln zł 600 500 400 300 200 BK (bez b. zrzeszających) 1,2% 431 0,9% 478 0,7% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% mln zł 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 BK (bez b. zrzeszających) 4,0% 2,2% 4,4% 2 161 2 486 3,9% 5,0% 4,5% 4,0% 3,5% 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 100 0,3% 47 0,5% 500 325 1,0% 0,5% 0 Banki zrzeszające Zrzeszone BS Grupy zrzeszeń 0,0% 0 Banki zrzeszające Zrzeszone BS Grupy zrzeszeń 0,0% Wynik netto ROA ROA (BK) Wynik działalności bankowej Marża łączna Marża łączna (BK) Dane na Q2 2014 r. Ujemna kontrybucja banków zrzeszających w rentowność zrzeszeń Poziom marży łącznej zrzeszeń zbliżony do sektora BK przy ograniczonej skali biznesu 18

Problemy strukturalne sektora BS Niska dochodowość Obniżenie konkurencyjności Brak możliwości ograniczania kosztów Brak wspólnych rozwiązań typu back-office na poziomie zrzeszeń Potrzeba rewizji kierunków dalszego rozwoju i stworzenia nowego modelu biznesowego Niskie nakłady na rozwój 19

Obecny model biznesowy 20

Cechy modelu biznesowego Niska efektywność modelu zrzeszeń Uzależnienie dochodowości banków spółdzielczych, szczególnie o sumie bilansowej <100 mln zł, od utrzymania tempa depozytów i przekazywania w formie lokat bankom zrzeszającym (wpływ kształtowania się stóp procentowych) Ograniczona integracja biznesowa w zrzeszeniach Brak wspólnych rozwiązań na poziomie zrzeszeń w zakresie oferty produktowej i funkcjonowania back-office Przeważająca część działalności pojedynczych banków spółdzielczych oparta na własnych rozwiązaniach technologicznych i organizacyjnych Ograniczona efektywność w obecnym modelu ma podłoże strukturalne 21

Model działania zrzeszeń Model biznesowy Banki spółdzielcze Banki zrzeszające Depozyty klientów Kredyty klientowskie 61% Nadwyżki płynnościowe BS długotrwale lokowane w bankach zrzeszających - środki zamrożone Ryzyko kredytowe, niewielka płynność długoterminowe zaangażowanie środków BS Lokaty w bankach zrzeszających 27% Depozyty klientów Środki od banków spółdzielczych Dłużne papiery wartościowe 50% Kredyty klientowskie 43% Źródła finansowania Aktywa przychodowe Źródła finansowania Aktywa przychodowe Utrzymanie istniejącego modelu działania zrzeszeń, bez budowania silniejszych powiązań biznesowych, generuje ryzyko dalszego obniżania się efektywności działania zarówno BS, jak i banków zrzeszających. 22

Efektywność modelu działania zrzeszeń Poziom marż 5,0% r 3 4,5% r 2 4,0% 3,5% 3,0% Roczna stopa procentowa marża banków zrzeszających spread powinien zapewnić marże dochodu dla banków spółdzielczych i zrzeszających marża banków spółdzielczych Rentowność instrumentów dłużnych Koszt pozyskania finansowania przez banki zrzeszające zmniejszenie spreadu ogranicza możliwość zarobkowania zarówno banków spółdzielczych jak zrzeszających na skutek spadku rentowności/ lub wzrostu kosztu finansowania Funkcjonowanie zrzeszeń wymaga dostarczania depozytów przez banki spółdzielcze do banków zrzeszających przy zapewnieniu odpowiedniej marży dochodowej zarówno dla banków spółdzielczych, jak i zrzeszających 2,5% r 1 Koszt depozytów 2,0% Model opracowany w materiale Analiza zagrożeń w sektorze banków spółdzielczych z uwzględnieniem specyfiki zrzeszeń wg stanu na 31 marca 2011 r. Ryzyko wynikające z niskiego poziomu stóp procentowych W warunkach niskich stóp procentowych zmniejsza się spread między marżą dochodową banku zrzeszającego a kosztem pozyskania depozytów przez banki spółdzielcze 23

Dochodowość biznesu w małych BS min - max Grupa <100: 39%-54% Grupa 100-500: 31%-40% 55% 50% 45% 40% 35% 30% Średni poziom relacji lokat w bankach do depozytów (%) 49,7% 41,7% Najwyższa relacja w najmniejszych BS o słabej akcji kredytowej 36,7% 33,3% Grupa >500: 18%-28% 25% 20% 15% 22,8% Grupa <50 Grupa 50-100 Grupa 100-200 Grupa 200-500 Grupa >500 Wyniki finansowe małych banków spółdzielczych (suma bilansowa <100 mln zł) są uzależnione od spreadu pomiędzy oprocentowaniem lokat złożonych w bankach zrzeszających a depozytów klientów 24

Klientowskie Przedsiębiorstwa Przedsiębiorcy indywidualni Konsumpcyjne Mieszkaniowe Rolnicy 3,1% 2,9% 2,1% 7,4% 6,0% 4,5% 6,9% 5,6% 5,3% 4,8% 1,8% 1,5% 3,5% 9,1% 9,3% 8,2% 11,9% 10,4% 9,8% 10,9% 9,9% 11,8% 14,2% 15,5% Eskalacja ryzyka kredytowego w dużych BS Struktura portfela kredytowego Q1 2014 BS o sumie bil. <500 mln zł BS o sumie bil. >500 mln zł 12% 20% 36% 7% 13% Wskaźnik jakości kredytów 18% Banki komercyjne (BK) 16% BS o sumie bilansowej <500 mln zł 14% 12% Banki spółdzielcze (BS) BS o sumie bilansowej >500 mln zł 33% 10% 9% 16% 7% 8% 14% 51% 65% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Przedsiębiorstwa Przedsiębiorcy indywidualni Konsumpcyjne Mieszkaniowe Rolnicy Pozostałe Działalność dużych banków spółdzielczych skoncentrowana na kredytowaniu przedsiębiorstw i przedsiębiorców indywidualnych obszary o największym ryzyku kredytowym 25

Zatrudnienie w sektorze BS Zatrudnienie w bankach spółdzielczych Q2 2014 Zatrudnienie Liczba banków do 20 osób 76 20-50 osób 256 50-100 osób 170 332 banki 30,0% 11,5% 13,4% 45,1% do 20 osób 20-50 osób 50-100 osób powyżej 100 osób powyżej 100 osób 65 W 58,6% banków spółdzielczych liczba zatrudnionych jest niższa niż 50 os. Banki spółdzielcze cechuje duża grupa podmiotów (blisko 60%) o zatrudnieniu poniżej 50 osób. Zorganizowanie wszystkich funkcji back-office przy bardzo słabym zapleczu technologicznym w tak małych podmiotach przekłada się na ich efektywność i nie pozwala skoncentrować się na realizacji celów biznesowych. 26

Obciążenie funkcji back-office Funkcje back-office Definiowanie produktów Zarządzanie ryzykiem kredytowym Księgowość Sprawozdawczość Informatyka i administracja Zarządzanie nieruchomościami Administrowanie produktami Kontroling Informacja zarządcza Audyt Kancelaria Kadry Ochrona majątku Obsługa prawna ( ) Liczba wykonywanych funkcji angażuje istotną część zasobów kadrowych banków spółdzielczych Często jedna osoba musi wykonywać wiele funkcji Tworzy to nadmierne obciążenie pracowników oraz generuje ryzyko operacyjne 27

Aktywa/pracownik back-office (mln zł) Aktywa/pracownik back-office (mln zł) Ograniczenia w zakresie back-office Wielkość a efektywność back-office Wielkość i efektywność back-office porównanie 45 70 Bank 1 Bank 3 40 37 top 5 BK 40 35 Bank 2 top 5 BK 30 5,6x 30 25 20 15 Bank 4 Bank 5 Sektor BK* 23,7 20 Sektor BK* 3,6x 10 5 >100 os. 50-100 os. Sektor BS 20-50 os. <20 os.** 10 6,6 Sektor BS 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Zatrudnienie w back-office/całkowite zatrudnienie * Z wyłączeniem banków zrzeszających i specjalistycznych ** Dla grupy BS o zatrudnieniu < 20 os. przyjęto założenie, że zatrudnienie w centrali stanowi 70% łącznego zatrudnienia 0 25% 30% 35% 40% 45% 50% Zatrudnienie w back-office/całkowite zatrudnienie Główne ograniczenia w organizacji back-office w sektorze BS: wysoki udział pracowników back-office w całości zatrudnienia wielozadaniowość pracowników brak automatyzacji procesów back-office Automatyzacja i ograniczenie zatrudnienia w back-office stanowią główne wyzwania dla nowego modelu biznesowego 28

Aktywa/pracownik (mln zł) Aktywa/pracownik (mln zł) Efektywność w zakresie front-office i back-office Wielkość i efektywność łącznie Wielkość i efektywność porównanie 20 12 18 16 14 12 10 8 6 top 5 BK Bank 1 Bank 2 Bank 4 Bank 3 Sektor BK* Bank 5 10,3 10 9,0 8 6 4 3,1 top 5 BK 3,4x Sektor BK* 2,9x Sektor BS 4 2 50-100 os. >100 os. Sektor BS 20-50 os. <20 os.** 2 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Zatrudnienie w back-office/całkowite zatrudnienie 0 25% 30% 35% 40% 45% 50% Zatrudnienie w back-office/całkowite zatrudnienie * Z wyłączeniem banków zrzeszających i specjalistycznych ** Dla grupy BS o zatrudnieniu < 20 os. przyjęto założenie, że zatrudnienie w centrali stanowi 70% łącznego zatrudnienia Łącznie wydajność sektora BS jest prawie 3-krotnie niższa niż banków komercyjnych 29

Ograniczenia efektywności a ograniczenia nakładów Aktywa na zatrudnionego a wielkość nakładów (Q2 2014) 80% Koszty osobowe/rzeczowe Wynik działalności bankowej Koszty rzeczowe na zatrudnionego w Top 5 BK 70% 24,1% Koszty osobowe na zatrudnionego w Top 5 BK 60% 50% 40% 44,8% 25,1% 22,0% Top 5 BK koszty rzeczowe/wzdb 30% 20% 23,6% 21,1% Top 5 BK koszty osobowe/wzdb 10% 0% Sektor BS Sektor BK* Top 5 BK 0 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 12 000 * Z wyłączeniem banków zrzeszających i specjalistycznych Aktywa na zatrudnionego (mln zł) Słabość organizacyjna i procesów w sektorze BS powoduje, że ograniczona skala biznesu na zatrudnionego wymusza radykalne ograniczenie kosztów, co strukturalnie pogłębia brak możliwości modernizacji zarządzania organizacyjnego 30

Ograniczenia efektywności a ograniczenia nakładów (2) Banki komercyjne* Banki spółdzielcze 6,0% 6,0% Odpowiada opłacaniu pracowników w sektorze BK 5,0% 5,0% 3,2% Odpowiada nakładom w sektorze BK 4,0% 3,0% 4,5% 2,3% 4,0% 3,0% 4,4% 3,0% 1,1% 1,4% Marża dochodowa w BS stanowi 61% marży w BK BS przeznaczają ok. 1/3 kosztów rzeczowych na zatrudnionego ponoszonych przez BK 2,0% 2,0% 1,1% 1,0% 1,0% 2,0% BS przeznaczają 2/3 kosztów osobowych na zatrudnionego ponoszonych przez BK 1,0% 0,0% marża łączna koszty osobowe/ aktywa koszty rzeczowe/ aktywa Pozostałe (w tym zysk) 0,0% marża łączna koszty osobowe/ aktywa koszty rzeczowe/ aktywa Pozostałe (w tym zysk) * Z wyłączeniem banków zrzeszających i specjalistycznych BS ponoszą niższe koszty niż sektor BK, a i tak stanowią one większe obciążenie ich wyników 31

Sugestie dla modelu biznesowego 32

Kierunki niezbędnych zmian Kierunki niezbędnych zmian I II Konieczność poprawy efektywności w zakresie back-office w celu optymalizacji proporcji zatrudnienia pomiędzy backoffice a sprzedażą Efektywne wykorzystanie obszarów działalności, w których banki spółdzielcze posiadają naturalne przewagi: obsługa klientów indywidualnych, rolników, MSP, samorządów lokalnych rozbudowana sieć dystrybucji na rynkach lokalnych Potrzeba gruntownej reorganizacji banków zrzeszających, aby pełniły rolę: kreatora biznesu organizatora back-office Integracja biznesowa zrzeszeń umożliwiłaby bankom spółdzielczym zwiększenie efektywności procesów back-office i koncentrację na działalności sprzedażowej 33

Aktywa/pracownik centrali (mln zł) Poprawa efektywności w zakresie back-office I Potrzeba modernizacji technologiczno-organizacyjnej w sektorze BS 70 Bank 1 60 50 40 30 Bank 2 Bank 3 top 5 BK Zwiększenie Sektor BK* efektywności procesów Bank 4 Bank 5 Nowoczesne rozwiązania technologiczno-organizacyjne pozwolą na zwiększenie efektywności i racjonalizację zatrudnienia (przesunięcie pracowników z back-office do działów sprzedaży) 20 Zmniejszenie zatrudnienia >100 os. 10 w back-office 20-50 os. 50-100 os. Sektor BS <20 os.** 0 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Zatrudnienie w centrali/całkowite zatrudnienie * Z wyłączeniem banków zrzeszających i specjalistycznych ** Dla grupy BS o zatrudnieniu < 20 os. przyjęto założenie, że zatrudnienie w centrali stanowi 70% łącznego zatrudnienia Modernizacja technologicznoorganizacyjna jest możliwa przy współpracy na poziomie zrzeszeń 34

1,0 1,5 2,3 3,4 5,1 7,6 11,4 17,1 25,6 38,4 57,7 86,5 129,7 C/I C/I Budowa efektów skali 80% <50 50-100 75% 200-500 70% Wartość C/I i suma bilansowa banków - polski sektor bankowy 100-200 >500 Zrzeszenia BS (łącznie) Zrzeszenia BS - łącznie Banki zrzeszające Banki komercyjne - uniwersalne Banki komercyjne - specjalistyczne Sektor BK - średnia Grupy BS wg sumy bilansowej - średnia 85 80 75 70 Wartość Wartość C/I C/I i suma i bilansowa banków banków wartość C/I łączny potencjał banków banki spółdzielczych spółdzielcze 65% 60% Poprawa efektywności możliwa dzięki wspólnej polityce zrzeszeń w zakresie technologii 65 60 55 bank zrzeszający 55% 50 50% Sektor BK - średnia 45 40 45% Wzrost sumy bilansowej 40% Suma bilansowa (mld zł) 0 20 40 60 80 100 150 120 140 200 Obecnie zrzeszenia nie wykorzystują korzyści wynikających z efektów skali. Efektywność C/I dla całych zrzeszeń jest podobna do tworzonej przez pojedyncze banki spółdzielcze. Łączna skala biznesu banków spółdzielczych pozwala na wdrożenie rozwiązań dających korzyści z prowadzonej działalności (wspólnie, a nie w pojedynkę). Wykorzystanie tego potencjału pozwala uzyskać warunki do obniżenia kosztów jednostkowych. 35

Strategia rozwoju sektora BS (1) ROA Wartość ROA i udział w polskim sektorze bankowym Strategia dostępna dla części banków spółdzielczych Specjalizacja 1 2 Banki spółdzielcze Integracja zrzeszeń jako racjonalne działanie dla całej grupy Udział rynkowy Szybki wzrost wykorzystujący efekty skali wymaga przeformułowania dotychczasowego modelu działania Część banków spółdzielczych mogłaby zmienić swój profil działalności na wyspecjalizowany, ale dla całego sektora oznaczałoby to marginalizację. Osiągnięcie efektów skali w sektorze możliwe jest przy wspólnych rozwiązaniach technologiczno-organizacyjnych w obrębie zrzeszeń 36

Strategia rozwoju sektora BS (2) Wartość ROA i suma bilansowa banków polski sektor bankowy 2,0% ROA Średni bank specjalistyczny 1,5% 1,0% 0,5% Banki uniwersalne Potencjał sektora BS w zakresie wykorzystania skali działania Sektor BS + Banki Zrzeszające Dobrze zorganizowane zrzeszenie może osiągnąć wyższą dochodowość biznesu niż większość banków komercyjnych 0,0% Suma bilansowa (mld zł) 0 50 100 150 200 37

IPS/zrzeszenie zintegrowane i nowy model biznesowy IPS lub zrzeszenie zintegrowane Nowy model biznesowy Dostosowanie do CRD IV / CRR eliminuje konsekwencje wdrożenia zaostrzonych regulacji unijnych na poziomie zrzeszenia Możliwe zwiększenie efektywności banków spółdzielczych poprzez silną integrację technologiczno-organizacyjną ALE: Nie rozwiązuje problemów efektywnościowych zrzeszeń Wymagany podmiot wiodący, który byłby kreatorem biznesu i organizatorem procesów back-office Nowy model biznesowy może powstać jedynie jako wspólnie wypracowany efekt integracji technologiczno-organizacyjnej banków spółdzielczych Bez IPS/zrzeszenia zintegrowanego nie będzie możliwe funkcjonowanie podmiotu wiodącego i realizacja integracji biznesowej 38

Uwarunkowania efektywnej działalności BS (1) II Działania utrzymujące/zwiększające rentowność sektora BS Zorientowanie na profil detaliczny działalności obsługa: klientów indywidualnych, rolników, mikro-firm, MSP, samorządów lokalnych. Przychody Przychody z działalności z detalicznej/całkowite przychody przychody (%) - 2012 (%) r. - 2012 Finlandia Niemcy Szwajcaria Włochy Francja Holandia Średnia dla banków spółdzielczych Średnia dla banków komercyjnych Banki komercyjne Banki spółdzielcze Gęstość zaludnienia a udział oddziałów BS na przykładzie Francji Utrzymywanie rozbudowanej sieci dystrybucji ze względu na obsługę rozproszonych rynków lokalnych Liczba mieszkańców/km 2 > 20 000 5 000-10 000 800-1 000 600-800 24% 32% 37% 43% Koncentracja działalności na obszarach mniej zaludnionych 400-600 52% Kompleksowość i nowoczesność oferty produktów i usług 200-400 100-200 < 100 61% 63% 70% Źródło: Oliver Wyman Cooperative Banking: Leveraging the Cooperative Difference to Adapt to a New Environment. 0% 20% 40% 60% 80% Udział BS w liczbie oddziałów bankowych 39

Uwarunkowania efektywnej działalności BS (2) II Działania utrzymujące/zwiększające rentowność sektora BS Utrzymanie rozpoznawalności marki Utrzymanie autonomii biznesowej pojedynczych banków spółdzielczych Kastomizacja oferty BS Dopasowanie oferty produktów i usług do warunków i specyfiki rynków lokalnych Przewaga nad bankami komercyjnymi Uzyskanie pozycji banku pierwszego wyboru w wymiarze lokalnym 40

Rola banku zrzeszającego i korzyści dla sektora BS Banki spółdzielcze Działanie pojedynczo Duży zakres własnych rozwiązań produkty usługi back-office zarządzanie Działanie w grupie Rola banku zrzeszającego Rozwiązania dostarczone w ramach grupy Potrzeba angażowania dużych zasobów (finansowych i kadrowych) dla realizacji funkcji back-office Ograniczone możliwości koncentracji na sprzedaży Uwolnienie zasobów angażowanych w back-office Możliwość większej koncentracji na sprzedaży Wysokie koszty jednostkowe Efekty skali Wsparcie biznesowe ze strony banku zrzeszającego w zakresie tworzenia rozwiązań typu back-office i zarządzania, co umożliwiłoby bankom spółdzielczym koncentrację na działalności sprzedażowej 41

www.bfg.pl 42