DYNAMICZNE MODELOWANIE FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA

dr inż. Alberto Lozano Platonoff dr Sylwia Sysko-Romańczuk 1 DYNAMICZNE MODELOWANIE FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA Streszczenie Rozwój firmy jest stanem, który można kształtować i oddziaływać na niego. Wskazuje, zgodnie z badanymi w literaturze koncepcjami cyklu życia, na logikę i ustrukturalizowanie. Należy zatem określić co ma wpływ podstawowy, co uboczny, co można kształtować, a na co jedynie reagować. Ponadto odpowiednio skonstruowany model wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa może być narzędziem zarządzania strategicznego w firmach, bowiem możliwość wczesnego dostrzeżenia przejawów, przyczyn i zakresu sytuacji kryzysowej, dzięki stałemu monitorowaniu zdolności rozwojowej firmy, pozwoliłaby kadrze menedżerskiej skupić się na rozwiązywaniu problemów długofalowych przez pryzmat działalności bieżącej, dokonaniu we właściwym czasie niezbędnych zmian we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa, a w konsekwencji zahamowania tendencji schyłkowej i powrotu firmy na ścieżkę rozwoju. Celem artykułu jest zaprezentowanie nowego, dynamicznego podejścia do modelowania funkcjonowania przedsiębiorstwa przygotowanego w oparciu o wyniki badań literaturowych i empirycznych. Wprowadzenie Rezultaty prowadzonych przez wiele ośrodków w Polsce analiz statystycznych i badań empirycznych skłaniają do refleksji nad specyfiką modelowania rozwoju przedsiębiorstwa. W związku z tym także pojawiła się konieczność weryfikacji dotychczasowych koncepcji, metod, modeli i czynników determinujących wzrost i rozwój przedsiębiorstwa. Od listopada 2000 roku do listopada 2002 Zespół Badawczy Integracja, Katedry Organizacji i Zarządzania, WNEiZ, Uniwersytetu Szczecińskiego, złożony z pracowników i studentów, realizował przedsięwzięcie pod nazwą Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw. Celami projektu były ocena sprawności procesów zarządzania w 1 Autorzy są pracownikami Katedry Organizacji i Zarządzania, Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Szczecińskiego; tel. 91 4442158; e-mail: alozano@uoo.univ.szczecin.pl; romanczuk@interia.pl 1

szczecińskich podmiotach gospodarczych, opracowanie wniosków dla racjonalizacji tych procesów oraz znalezienie skutecznych instrumentów polityki regionalnej stymulujących konkurencyjność Regionu dzięki efektywnej współpracy pomiędzy Uniwersytetem a lokalnym biznesem. Badania zostały podzielone na dwa etapy. W pierwszym, od listopada 2000 do listopada 2001, przebadano 688 przedsiębiorstw za pomocą dwóch rodzajów ankiet małej, liczącej 50 pytań, dla firm mikro (zatrudniających do 9 osób) i dużą, liczącą 99 pytań, dla pozostałych podmiotów. Przygotowano także suplement dla firm prowadzących działalność eksportową. Wyniki z ankiet zostały wsparte informacjami uzyskanymi w trakcie spotkań i wywiadów z kadrą kierowniczą. W drugim etapie, od stycznia do czerwca 2002, prowadzone były szczegółowe przeglądy firm gdzie wziął udział 74 przedsiębiorstw. W tym etapie, członkowie zespołu spotykały się kilkakrotnie z poszczególnymi kadrami zarządzającą firmy. Firmy udostępniły wszelkie rodzaje potrzebnych danych (finansowych, handlowych, produkcyjnych, kadrowych, itd.). Przynajmniej jeden członek zespoły bywał w danej firmie tyle czasu ile było potrzebne aby zrozumieć jej istota oraz procesy funkcjonowania. Przeglądy skończyły się raportem doręczony menedżerom, przedstawiającym ocena obecnej sytuacji firmy oraz główne zarys proponowanej strategii dalszego funkcjonowania firmy. Celem artykułu jest zaprezentowanie nowego, dynamicznego podejścia do modelowania funkcjonowania przedsiębiorstwa przygotowanego w oparciu o wyniki badań literaturowych i empirycznych. Modelowanie wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa Modelowanie rozwoju przedsiębiorstwa to obszar dobrze rozpoznany w literaturze zachodniej i amerykańskiej 2. Z kolei w Polsce, w nakazowo-rozdzielczym systemie zarządzania gospodarką narodową, zjawisko to nie było przedmiotem zainteresowania licznej grupy badaczy uprawiających nauki o zarządzaniu. Preferowano raczej opracowania analityczne i projekty na temat rozwoju (wzrostu) branż oraz całej gospodarki narodowej. Znaczącymi pozycjami w tamtym okresie były prace J. W. Gościńskiego, K. Fabiańskej, J. 2 Por. A. Chandler (rozwój jako interakcja strategii i struktury 1962r.), A. Downs (motywacja wzrostu 1967r.), G. L. Lippit, W. H. Schmidt (rozwój jako zmiana krytycznych działań menedżerskich 1967r.), B. R. Scott (rozwój jako integracja strategii i struktury 1971r.), L. Greiner (wzrost i rozwój jako proces ewolucji i rewolucji 1972r.), F. J. Lynden (model upodobniania się organizacji 1975r.), D. Katz, R. L. Kahn (model rozwoju struktury organizacyjnej 1978r.), J. R. Kimberly (rozwój jako sterowanie wewnętrznymi procesami społecznymi oraz ewolucja struktury i relacji z otoczeniem 1979r.), L. Adiezs (rozwój jako zmian dominujących funkcji 1979r.), K. Bleicher (rozwój jako wzrost wewnętrzny i zewnętrzny 1991r.), R. Quinn, K. Cameron (zintegrowany model rozwoju 1983r.), N. Churchil i V. Levis (model rozwoju małych i średnich firm 1983r.) oraz I. Adizes (model PAEI 1988r.). 2

Rokity, H. Bienioka, K. Janika, J. Kortana, J. Duraja, K. Kucińskiej, S. Piotrowskiego, A. Sikorskiego oraz Cz. Sikorskiego 3. Lata 90. pokazały, że samą polityką makroekonomiczną nie można zagwarantować długookresowego i trwałego wzrostu gospodarczego kraju. Równocześnie muszą zachodzić zmiany w systemach zarządzania przedsiębiorstw, w taki sposób by stymulować ich rozwój i wzrost. Pojęcia te są komplementarne, przy czym pierwsze zwykle jest traktowane jako kategoria jakościowa, natomiast drugie jako kategoria ilościowa. Rozwój i wzrost to warunki sine qua non istnienia każdego przedsiębiorstwa w przyszłości. Analiza literatury przedmiotu w zakresie ogólnych prawidłowości rozwoju organizacji umożliwia przede wszystkim uzyskanie odpowiedzi na pytania: jak zdefiniować pojęcie rozwoju (także wzrostu) organizacji, jakie są charakterystyki tego procesu (fazy, etapy, modele, czynniki) oraz co to jest zdolność rozwojowa firmy oraz jak ją mierzyć. Badania prowadzone przez autorów zmieniają optykę patrzenia na kategorię modelowania rozwoju przedsiębiorstwa. Modele rozwoju przedsiębiorstwa przegląd stanu wiedzy Badacze zajmujący się opisem i analizą złożonych systemów (jest nim także przedsiębiorstwo) wiedzą, że podlegają one permanentnym zmianom. Wielu autorów opisuje je w kategoriach uporządkowanych, czyli rozwoju traktowanego jako proces składający się z logicznie uporządkowanych faz i etapów, przez które przechodzą normalnie rozwijające się organizacje. Operuje się pojęciem cyklu życia organizacji, który definiuje się jako ogół zjawisk (bądź procesów) tworzących zamknięty krąg rozwojowy organizacji w pewnym okresie 4, na który składają się kolejne jej formy rozwojowe. Charakteryzuje się on następującymi cechami: istnieją trudności z dokładnym zinterpretowaniem kolejności faz lub form rozwojowych; organizacje rozwijają się nie tylko przez adaptację do otoczenia, lecz 3 J. W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989; J. W. Gościński, Projektowanie organizacji a jej zmiany w czasie, Prakseologia 1987, nr 1-4; J. W. Gościński, O cykliczności funkcjonowania organizacji, Przegląd Organizacji 1985, nr 12; K. Fabiańska, J. Rokita, Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1984; J. Rokita, H. Bieniok, Strategia rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1985; K. Janik, Metodologia planowania rozwoju przedsiębiorstwa przemysłowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, 1985, z. 209; J. Kortan, Wzrost a rozwój przedsiębiorstwa, Wektory Gospodarki, 1987, nr 11; Strategie rozwoju przedsiębiorstwa w gospodarce planowanej centralnie i gospodarce rynkowej, red. W. Kulpa, Wydawnictwo Szkoły Głównej Planowania i Statystyki, Warszawa 1986; J. Duraj, K. Kucińska, S. Piotrowski, A. Sikorski, Kryteria i metody oceny efektywności funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw i ich weryfikacja praktyczna, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1987; Cz. Sikorski, Równowaga organizacyjna a rozwój organizacji, Problemy Organizacji, 1983, nr 2. 4 J.W. Gościński, Cykl życia..., op.cit., s. 11. 3

również aktywnie oddziałują na otoczenie sterując nim w mniejszym lub większym zakresie; organizacje to systemy otwarte i dlatego mają zdolność przeciwdziałania kryzysom, które mogą się pojawiać po każdej fazie; końcowa faza rozwoju organizacji to schyłek i śmierć, lecz mogą one wielokrotnie odnawiać się. Ponadto fazy cyklu życia organizacji mają charakter sekwencyjny; pojawiają się w kolejności, którą trudno jest odwrócić; przejście organizacji do następnej fazy uniemożliwia jej powrót do poprzedniej; trudno jest przewidzieć czas trwania poszczególnych faz i wreszcie w poszczególnych fazach życia organizacji zmieniają się charakterystyki jej sprawności 5. Koncepcja ta może być również stosowana do analizy rozwoju przedsiębiorstwa. Pojęcie cykl życia pojawiło się w biologii w celu określenia procesów powstawania, wzrostu i dojrzewania organizmów, a więc zjawisk zachodzących między narodzinami i śmiercią 6. Zjawiskami tymi sterują zarówno siły wewnętrzne, jak i zewnętrzne. W odniesieniu do przedsiębiorstwa koncepcja cyklu życia przyczynia się do lepszego poznania mechanizmów rozwoju, zrozumienia możliwości i konieczności jego odradzania się oraz ma istotne znaczenie dla skuteczności działań w obszarze kierowania rozwojem firmy, czyli strategii firmy. Literatura przedmiotu operuje dużym bogactwem w zakresie różnorodności i złożoności koncepcji rozwoju organizacji 7. W dalszych rozważaniach zostały one poddane szczegółowej analizie porównawczej. Praktyka jednak pokazuje, że wcale nie jest mało firm, które w ogóle nie rozumieją, jaka jest logika ich biznesowego działania. Najprostsze modele rozwoju organizacji wyróżniają trzy podstawowe fazy w jej życiu: narodziny i młodość (formowanie się i wstępny rozwój), dojrzałość (stabilizacja i dynamiczna równowaga) oraz kryzys (schyłek i rozpad) 8. Koncepcja ta została zaprezentowana na rysunku1. 5 M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996, s. 9; J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji, PWN, Warszawa- Kraków 1998, s.45. 6 J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem..., op. cit., s.43. 7 Por. A.D. Chandler (rozwój jako interakcja strategii i struktury 1962r.), A. Downs (rozwój jako motywacja wzrostu 1967r.), G. L. Lippit, W. H. Schmidt (rozwój jako zmiana krytycznych działań menedżerskich 1967r.), D.H. Thain (rozwój jako zmiana funkcji menedżerskich 1969r.), B. R. Scott (rozwój jako integracja strategii i struktury 1971r.), L. Greiner (wzrost i rozwój jako proces ewolucji i rewolucji 1972r.), J. Child (model rozwoju korporacji 1977r.), D. Katz, R. L. Kahn (model rozwoju struktury organizacyjnej 1978r.), J. R. Kimberly (rozwój jako sterowanie wewnętrznymi procesami społecznymi oraz ewolucja struktury i relacji z otoczeniem 1979r.), L. Adiezs (rozwój jako zmiana dominujących funkcji 1979r.), H. Mintzberg (rozwój jako relacja pomiędzy wzrostem i sformalizowaniem organizacji 1979r.), K. Bleicher (rozwój jako wzrost wewnętrzny i zewnętrzny 1991r.) oraz R.E. Quinn, K. Cameron (zintegrowany model rozwoju 1983r.). 8 np. F. Coffey a, A.G. Athos a, E.A. Reynolds a czy J. H. Jackson i C. P. Morgan. Koncepcje te przytoczyli B. Wawrzyniak w B. Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1987, s. 142 oraz J. Machaczka w J. 4

Wyniki Formowanie się Stabilizacja i Zmiana lub schyłek Czas i wstępny rozwój dynamiczna i rozpad równowaga Rys.1. Główne stany systemów społecznych Źródło: B. Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1987, s. 142. Przyjęcie krzywej S jako modelu rozwoju organizacji wynika z prawa entropii, oznaczającego naturalny proces zmierzania ku schyłkowi i rozpadowi. Istnieją jednakże koncepcje, w których przyjmuje się kształt spirali, okręgu czy dendrogramu 9, co sugeruje możliwość powrotu organizacji do wcześniejszych faz rozwoju i jej ciągłą odnowę 10. Analizowane koncepcje różnią się nie tylko liczebnością etapów rozwoju organizacji, ale także ich charakterystyką. J. R. Kimberly 11 jako pierwszy, później także R.E. Quinn i K. Cameron zwracają uwagę na fazę wstępną przypadającą na okres przed formalnym powstaniem organizacji polegającą na zebraniu zasobów i przygotowaniu działań (rozpoznanie rynku, negocjacje z potencjalnymi dostawcami i odbiorcami, poszukiwanie kapitału). Oni także podkreślają znaczenie misji w rozwoju organizacji (nawiązanie do strategii organizacji, którą większość autorów utożsamia z planowaniem). W pozostałych etapach najczęściej przyjmowanym przez autorów wyznacznikiem ścieżki rozwoju organizacji jest stopień skomplikowania jej struktury organizacyjnej, przejścia od form prostych (np. liniowych, grona) do złożonych (np. dywizjonalnych, hybrydowych), od działań mniej do bardziej sformalizowanych. Występuje tu swoisty determinizm rozwoju. Z jednej strony, w miarę upływu czasu i wielkości organizacji, dąży ona do petryfikacji swoich Machaczka, op. cit., s. 43. 9 np. R. E. Quinn, K. Cameron, Organizational Life Cycle and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Managament Science 1983, vol.29, no.1, s 32; N. Churchil, V. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, Harvard Business Review 1983, Vol. 29, No. 1, s. 33-51. 10 Kompleksowe opracowanie na temat sposobów odnawiania przedsiębiorstw zaprezentował B. Wawrzyniak. B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999. 11 J. K. Kimberly, Issues in the Creation of Organizations: Initiation, Innovation and Institutionalization, Academic Management Journal 1979, vol.22. 5

struktur i procesów działania, a z drugiej, takie podejście z góry narzuca konieczność transformacji przedsiębiorstwa od podmiotu mikro, poprzez małe, średnie aż do dużego. Sugeruje to pewien uniwersalizm zachowań każdego przedsiębiorstwa i narzucanie perspektywy rozwoju korporacji 12, gdzie np. podmioty średnie byłyby jedną z jej faz wzrostu. Takiemu ujęciu zaprzeczają badania prowadzone przez N. Churchil a i V. Lewis a, które pokazały, że firmy małe i średnie mają swoją własną ścieżkę rozwoju 13. Wielu autorów dopuszcza w swoich rozważaniach istnienie zjawiska kryzysu w rozwoju organizacji. Jest on traktowany jako sytuacja wielkiego zagrożenia organizacji jako całości, w której na skutek spiętrzenia się różnorodnych trudności i nasilenia zjawisk konfliktowych zagrożona jest realizacja jej podstawowych funkcji 14. Pojawia się on w przedsiębiorstwie wówczas, gdy dotychczasowy model organizacyjny nie zapewnia już jego dalszego efektywnego funkcjonowania. Kryzys polega na ujawnieniu rozbieżności między dotychczasowym - statycznym z natury rzeczy - modelem organizacyjnym a zmienionymi - dynamicznymi ze swej natury - zewnętrznymi warunkami jego funkcjonowania 15. Zjawisko to jest zwykle wynikiem błędów decyzyjnych popełnianych przez kadrę zarządzającą w bieżących i przeszłych interakcjach z otoczeniem 16. W koncepcjach cyklu życia koncentrujących się na krzywej S, kryzys traktowany jest jako końcowy etap przed upadkiem 12 A.D. Chandler; B.R. Scott; J. Child; D.H. Thain. 13 N. Churchil, V. Lewis, op. cit. 14 Zarządzanie w kryzysie. Koncepcje, badania, propozycje, red. B.Wawrzyniak, PWE, Warszawa 1985, s. 38-39. 15 M. Czerska, op.cit., s. 10. 16 B. Wawrzyniak i Z. Dworzecki twierdzą, że organizacja znajdująca się w stanie kryzysu charakteryzuje się zwykle obniżonymi i zdolnościami likwidowania zaistniałej sytuacji, którą cechuje duża niepewność i ryzyko, istotne zagrożenie podstawowych funkcji i możliwości realizacji celów przedsiębiorstwa, ograniczenie czasu reakcji, zaskoczenie, przełom między dwoma fazami jakościowo różnego procesu o skutkach negatywnych i / lub pozytywnych. B. Wawrzyniak, Z. Dworzecki, Funkcjonowanie organizacji gospodarczych w kryzysie, SGPiS, Warszawa 1985. Z kolei J.A.F. Stoner i Ch. Wankel, charakteryzując kryzys, stwierdzają, że należy rozróżnić dwa rodzaje schyłku: stagnację i cofnięcie się; przy stagnacji źródłem spadku sprawności przedsiębiorstwa jest zbyt długie utrzymywanie błędnych rozwiązań organizacyjnych, natomiast utrzymywanie w organizacji takich rozwiązań, których pierwotna sprawność już się wyczerpała powoduje jej cofnięcie się; sposób postrzegania sytuacji schyłkowej i jej przyczyn przez kierownictwo determinuje kształt przyszłych rozwiązań organizacyjnych; presja natychmiastowego zwiększenia efektywności wywierana na kierowników w sytuacji schyłkowej powoduje powielanie w przedsiębiorstwie skutecznych w przeszłości rozwiązań organizacyjnych, a tym samym brak czasu na twórcze poszukiwanie nowych rozwiązań oraz, że schyłek w organizacji jest przyczyną wielu sytuacji konfliktowych między jednostkami organizacyjnymi i poszczególnymi osobami co dodatkowo obniża jej sprawność funkcjonowania. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 251-252. Odmienne podejście do kryzysu prezentuje K. Obłój, uznając że kryzysy w organizacjach są zjawiskami nieuniknionymi, ponieważ mają swoje miejsce w ogólnym zbiorze zjawisk, których przedsiębiorstwo doświadcza w całej swojej historii; kryzysy są potrzebne organizacjom, ponieważ umożliwiają systemowe uporządkowanie przedsiębiorstwa (usprawnienie organizacji dotkniętej kryzysem wywołuje konieczność poszukiwania przyczyn takiego stanu rzeczy we wszystkich obszarach jej funkcjonowania, opracowania programu działań antykryzysowych pozwalających na przezwyciężenie sytuacji schyłkowej i uporządkowanie organizacji) oraz, że kryzys w organizacji łatwiej odczuć niż opisać i zinterpretować. K. Obłój, Zarządzanie. Ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa 1986, s. 148. 6

organizacji, lub, w razie jego pokonania, rozpoczęciem cyklu od nowa 17. Z kolei u A.D. Chandler a 18, L. Greiner a oraz u N. Churchil a i V. Lewis a kryzysy i dalsze etapy rozwoju organizacji występują na przemian. Z tym, że u A.D. Chandler a kryzysy mogą wystąpić, ale nie muszą, u L. Greiner a pokonanie kryzysu jest warunkiem przejścia do następnego etapu, a u N. Churchil a i V. Lewis a jedną z możliwych opcji zachowań organizacji na poszczególnych etapach (w tym przypadku kryzys jest synonimem upadku). Skutkiem kryzysu, według J. Gościńskiego, jest zaprzestanie istnienia organizacji, co nie oznacza, że każdy schyłek (kryzys) prowadzi do śmierci 19. Odpowiednio wczesne dostrzeżenie przyczyn, zakresu i przejawów sytuacji kryzysowej, skupienie się na rozwiązywaniu problemów długofalowych oraz dokonanie niezbędnych zmian w podstawowych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa daje szanse zahamowania tendencji schyłkowej i przekształcenia cyklu życia w cykl wzrostu (por. rysunek 2) 20. Poziom sprawności x1 x2 x3 Czas x1, x2, x3 - momenty ujawniania się kolejnych kryzysów i podjęcia działań przystosowawczych - krzywa wzrostu organizacji - cykle życia organizacji w poszczególnych fazach wzrostu Rys. 2. Cykl wzrostu organizacji Źródło: M. Czerska, op.cit., s. 11. 17 F. Coffey, A.G. Athos, E.A. Reynolds; J. H. Jackson i C. P. Morgan; L. Adiezs. 18 Autor nie używa terminu kryzys. Zastępuje je takimi terminami, jak trudności czy przeszkody. Ich wystąpienie i brak pokonania przez organizację może być jednak zarzewiem kryzysu. A. D. Chandler, Strategy and Structure, Chapter in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press 1962. 19 J. Gościński, op.cit., s. 31. 20 M. Czerska, op.cit., s. 10. 7

W pozostałych koncepcjach 21 nie uwzględnia się dochodzenia organizacji do kryzysu i wejścia w okres schyłku. R.E. Quinn i K. Cameron oraz K. Bleicher twierdzą, że organizacja posiada raczej umiejętność ciągłego odnawiania się, którego celem jest niedopuszczanie do sytuacji kryzysowych 22. Tę możliwość odrodzenia L.E. Greiner widzi we współpracy, którą K. Bleicher zdefiniował jako etapy fuzji i przejęć oraz kooperacji. Takie podejście rodzi pytanie czy nauki o zarządzaniu dostarczają pełnej wiedzy umożliwiającej wykorzystanie cyklu życia jako narzędzia zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa? Syntetyczna analiza koncepcji cyklu życia organizacji oraz rezultaty prowadzonych badań 23 pozwoliła autorom na postawienie następujących wniosków: 1: Dotychczasowe koncepcje cyklu życia organizacji koncentrują się na wybranych aspektach jej funkcjonowania. Brak w nich perspektywy strategicznej i holistycznego podejścia do obszarów oraz czynników determinujących wzrost i rozwój organizacji na poszczególnych etapach cyklu. Przecież nas jest prostszy od innych! 2: W dotychczasowych koncepcjach cyklu życia brak mierzalnych charakterystyk poszczególnych etapów rozwoju organizacji. Co to za wniosek????? Brak odpowiednich mierników pozwalających firmom określenie ich pozycji w etapie rozwoju, jak daleko od poszczególnych punktów, itd. 3: W czasach burzliwych istnieje potrzeba budowania narzędzi dynamicznych, umożliwiających szybkie i ciągłe rozpoznawanie i zagospodarowywanie luk rozwojowych przedsiębiorstw, w tym punktów zwrotnych w ich rozwoju. Dotychczasowe koncepcje cyklu życia nie umożliwiają ex ante identyfikacji, analizy i prognozy punktów zwrotnych w rozwoju przedsiębiorstwa oraz metod i technik ich mierzenia. 4: Dotychczasowe koncepcje cyklu życia przyjmują w swym opisie perspektywę rozwoju przedsiębiorstwa jako poszczególnych faz wzrostu korporacji. Daje to ograniczone możliwości wykorzystania modeli cyklu życia organizacji, bowiem większość z nich z jednej strony odnosi się przede wszystkim do dużych firm stanowiąc zapis ich przeszłego rozwoju, a z drugiej nie ułatwia podejmowania decyzji o momencie i formie przyszłego, efektywnego rozwoju. Odniesienie powyższych modeli życia do aktualnych etapów rozwoju małych i średnich podmiotów pozwoliłoby wysnuć wniosek o ich zatrzymaniu na pierwszym lub 21 A. Downs, G.L. Lippit, W.H. Schmidt; B.R. Scott; F.J. Lyden; D. Katz, L.R. Kahn; J.R. Kimberly; H.Mintzberg; A.D. Chandler; D.H. Thain; J. Child. 22 Por. J. Machaczka, Cykl życia organizacji, Zeszyty Naukowe nr 529, AE, Kraków 1999, s. 11 23 A. Lozano Platonoff, S. Sysko-Romańczuk prowadzili w latach 2000-2002 dwa duże projekty badawcze Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw i Integracja wspólna budowa przedsiębiorczych regionów i miast (faza Wałcza). 8

drugim etapie, albo przechodzeniu od pierwszego do drugiego oraz wzrostu specjalizacji działań. Opinia ta nie zgadza się z wynikami badań N. Churchila i V. Lewisa przeprowadzonymi na próbie 83 małych i średnich firm, którzy stwierdzili, że rozwój ich przebiega inaczej niż w dużych korporacjach. Sposób funkcjonowania małych i średnich firm nie wynika z przeskalowania w dół dużych podmiotów. Nie istnieją zatem uniwersalne sposoby zarządzania dające równie dobre rezultaty w małej, jak i dużej skali działania. 5: Dotychczasowe koncepcje cyklu życia organizacji są zatem narzędziem opisu ich stanów rozwojowych (perspektywa ex post), a nie narzędziem zarządzania (perspektywa ex ante). Dynamiczne modelowanie wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa założenia koncepcji Funkcjonowanie każdej organizacji, w tym także przedsiębiorstw, na poziomie zapewniającym im przetrwanie oraz rozwój determinują, zgodnie z klasyczną koncepcją strategii, warunki związane z otoczeniem firmy oraz zarządzaniem nią. Dlatego też wiele badań i koncepcji z zakresu nauk ekonomicznych i nauk o zarządzaniu próbuje zidentyfikować obszary, sektory i warunki funkcjonowania podmiotów oraz odnieść je do skali działalności. W tym względzie modelowanie zjawiska rozwoju przedsiębiorstwa powinno służyć racjonalizacji jego działalności. Jednak, jak wykazała analiza, dotychczasowe modele pełnią jedynie funkcję komunikacyjną i nie umożliwiają operacjonalizacji wzrostu sprawności zarządzania przedsiębiorstwem. Koniecznym staje się zatem zbudowanie takiego modelu wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa, które umożliwi jego wykorzystanie jako narzędzia zarządzania strategicznego. Przyjmując ogólną perspektywę rozwoju systemów społecznych naniesiono na wykres punkty A i B, które zaznaczają momenty zwrotne w ogólnym modelu rozwoju organizacji w odniesieniu do kolejnych faz jej cyklu życia. Punkt A to moment zakończenia pierwszej fazy wzrostowej i rozpoczęcia fazy stabilizacji, a punkt B to moment rozpoczęcia kolejnej fazy wzrostowej, w przeciwnym wypadku, ujawnienia się zjawisk kryzysowych, a w razie ich niepokonania upadku (por. rys. 3). 9

A B Wyniki Formowanie się i wstępny rozwój Stabilizacja Zmiana lub schyłek i rozpad Czas Rys. 3. Ogólny model rozwoju systemów społecznych Źródło: Opracowanie własne na podstawie B. Wawrzyniak, Szkoła..., op.cit. s. 142. Powyższy model zbudowany został w oparciu o dwa wymiary: wyniki i czas. Pierwszy z nich ma charakter prakseologiczny 24 określany jako wynik użyteczny działania (W), który w okresie fazy wzrostowej powinien być większy od kosztów działania (K), czyli W>K, w fazie stabilizacji co najmniej W=K, a w fazie schyłkowej W<K. Czas z kolei jest zmienną indywidualną danego systemu. W niektórych organizacjach, działających w sprzyjającym otoczeniu, stopniowe, ewolucyjne zmiany mogą zapewnić jej rozwój w długim okresie. Dzieje się tak jednak bardzo rzadko. Zgodnie z założeniami modelu L. Greiner a, współczesne przedsiębiorstwo działa w zmiennym otoczeniu określanym jako burzliwe i już nie wystarcza jedynie stopniowe dostosowywanie się do niego. Konieczna jest skokowa, radykalna zmiana, która ponownie doprowadzi przedsiębiorstwo do stanu równowagi wewnętrznej i/lub zewnętrznej z otoczeniem. Zmiany rewolucyjne i ewolucyjne różnią się siłą przekształceń zachodzących w dotychczasowych strukturach i strategii działania przedsiębiorstwa w miarę upływu czasu. Efekt tych zmian mierzony jest wartością dodaną tworzoną przez przedsiębiorstwo. 24 Wynik użyteczny i koszty działania w prakseologii mają szersze ujęcie niż w naukach ekonomicznych. 10

Wartość dodana A B Stabilizacja Doskonalenie Zmiana ewolucyjna C Zmiana rewolucyjna Kolejny etap wzrostu i rozwoju Zmiana rewolucyjna Formowanie się i wstępny rozwój Stabilizacja i doskonalenie Czas Zmiana (wzrost odrodzenie) lub kryzys, schyłek, upadek Rys. 4. Etapy i punkty zwrotne rozwoju przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne. Rezultaty przeprowadzonych analiz literaturowych oraz badań empirycznych upoważniają do zaprezentowania odmiennego ujęcia cyklu rozwoju przedsiębiorstwa (patrz rys. 4). Punkty A, B, C to punkty zwrotne w rozwoju organizacji w odniesieniu do kolejnych etapów cyklu życia. Punkt A określa ten sam moment jak na wykresie 1. Z kolei punkt B dzieli fazę stabilizacji na dwa etapy: uporządkowanie działalności po etapie wzrostowym oraz jej doskonalenie i przygotowanie do podwyższenia poziomu sprawności działania (znaczący wzrost wartości dodanej). Natomiast punkt C to moment rozpoczęcia kolejnej fazy wzrostowej, zdefiniowania luki rozwojowej lub, w przeciwnym wypadku, ujawnienia się zjawisk kryzysowych. Badania empiryczne dowodzą, że skracanie lub przedłużanie poszczególnych faz grozi zaistnieniem kryzysu w poszczególnych punktach zwrotnych. Możliwe sytuacje zostały zaprezentowane i przeanalizowane na poniższych rysunkach. 11

Wartość dodana zmiana rewolucyjna Czas Formowanie się i wstępny rozwój Rys. 5. Formowanie się i wstępny rozwój przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne. Etap ten charakteryzuje się szybkim tempem zmian organizacyjnych mających na celu adaptację przedsiębiorstwa do wymagań wszystkich jego stakeholders (właścicieli, zarządu, pracowników, odbiorców, dostawców, instytucji finansowych, samorządowych, rządowych, społecznych, społeczności lokalnej, konkurencji itp.) 25 przy wykorzystaniu zgromadzonych zasobów (konsumpcja zasobów) i umiejętności. Jest to etap szybkiego uczenia się przedsiębiorstwa, nabywania wiedzy i nowych umiejętności oraz stymulowania zachowań przedsiębiorczych (nabywanie kapitału ludzkiego i strukturalnego, czyli tworzenie fundamentów kapitału intelektualnego). Wzrost wartości dodanej na jednostkę czasu mierzy efektywność działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo. Coraz mniejsze przyrosty wartości dodanej (symptom zjawiska zmęczenia zasobów) świadczą o zbliżaniu się przedsiębiorstwa do punktu zwrotnego A, czyli rozpoczęcia fazy stabilizacji i wejścia w okres zmian ewolucyjnych (patrz rys. 6) 25 Stakeholders to wewnętrzne i zewnętrzne w stosunku do przedsiębiorstwa grupy bądź jednostki mające władzę, rozumianą jako zdolność oddziaływania na dowolny aspekt strategicznego jego działania. J.K. Solarz dzieli stakeholders na dwie grupy: a) insiderów - zainteresowanych utrzymaniem ośrodka dysponowania aktywami przedsiębiorstwa wewnątrz układu organizacyjnego, w jakim ono działa (kadra kierownicza, pracownicy i ich przedstawiciele, związki zawodowe); b) outsiderów - pragnących umieścić ośrodek dysponowania aktywami przedsiębiorstwa na rynkach praw własnościowych oraz kadr kierowniczych (właściciele, instytucje finansujące, instytucje branżowe, przedstawiciele władz państwowych). J.K. Solarz, Metodologia badania złożonych układów organizacyjnych. Perspektywa Corporate Governence, Materiały powielane, 1997, s. 5. 12

Wartość dodana Stabilizacja zmiana ewolucyjna Czas Rys.6. Etap stabilizacji w rozwoju przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne. Etap ten ma na celu uporządkowanie działań po etapie szybkiego wzrostu, szczególnie w obszarze systemu zarządzania, dokonanie jego diagnozy i oceny szczególnie pod kątem użyteczności w podejmowaniu decyzji umożliwiających wzrost wartości dodanej przedsiębiorstwa, podjęcie refleksji nad dotychczasowym kierunkiem rozwoju przedsiębiorstwa (weryfikacji przyjętych i zrealizowanych celów), diagnoza posiadanych umiejętności, przygotowanie i sformalizowanie struktury organizacyjnej, porządkowanie zbiorów informacji, formułowanie podstawowych kryteriów i zasad działania, także odnowienie kluczowych zasobów. Zbliżając się do zakończenia tego etapu należy rozpocząć formułowanie założeń misji przedsiębiorstwa (poszukiwanie własnej tożsamości). Faza stabilizacji zwykle charakteryzuje się względnie stałą wielkością wskaźnika wartości dodanej na jednostkę czasu, bowiem zwykle występują jej wahania (wzrost i spadek). Utrzymująca się tendencja wzrostowa wskaźnika (niewielkie, ale regularne przyrosty) informuje o przecięciu punktu B i rozpoczęciu fazy doskonalenia (patrz rys. 7). Wartość dodana Doskonalenie zmiana ewolucyjna Czas 13

Rys. 7. Etap doskonalenia w rozwoju przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne. To drugi etap zmian ewolucyjnych, które jednak w tym przypadku mają za zadanie przygotować przedsiębiorstwo do kolejnej fazy wzrostu charakteryzującej się zmianami rewolucyjnymi. Następuje akceptacja misji przedsiębiorstwa, ustalenie i akceptacja celów, strategii przedsiębiorstwa (ukierunkowanie rozwoju; przygotowywane są projekty decyzji odnoście dotychczasowych obszarów działalności, posiadanych produktów i/lub usług, rynków działania, itp.) oraz przygotowanie programów wdrożeniowych. Dokonywana jest inwentaryzacja, a następnie kumulacja niezbędnych na kolejnym etapie rozwoju zasobów. Podejmowane są kluczowe inwestycje mające na celu doskonalenie systemu zarządzania, posiadanych przez przedsiębiorstwo umiejętności i/lub nabywanie nowych. Przedsiębiorstwo, dzięki podjętym działaniom wykazuje już w tej fazie stopniowy wzrost skuteczności i efektywności działania. Wskaźnik wartości dodanej na jednostkę czasu wykazuje powolną, ale trwałą tendencję wzrostową, aż do momentu gwałtownego przeskoku w punkcie C i rozpoczęcia kolejnej fazy wzrostu (patrz rys. 9). Wartość dodana zmiana rewolucyjna Czas Rys. 8. Etap wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne. Na tym etapie przedsiębiorstwo, wcześniej przygotowane, podejmuje działania w zasadniczy sposób różniące się od pierwszej fazy wzrostowej i umożliwiające uzyskanie większych wzrostów wartości dodanej. Następuje modernizacja wskazanych produktów i/lub usług, wprowadzenie nowych, wchodzenie na nowe rynki i/lub sektory działalności (dywersyfikacja). Ewentualnie dokonywane są działania na rzecz przeprowadzenia fuzji. 14

Punkty zwrotne w cyklu życia przedsiębiorstwa (A, B, C) to momenty, w których podejmowane są decyzje o kluczowym znaczeniu dla jego rozwoju, natomiast ich realizacja następuje w kolejno następujących po sobie etapach. Pozwalają mierzyć poziom rozwoju przedsiębiorstwa za pomocą określonych zmiennych i ich mierników. Podsumowanie Rozwój firmy jest stanem, który można kształtować i oddziaływać na niego. Wskazuje, zgodnie z badanymi w literaturze koncepcjami cyklu życia, na logikę i ustrukturalizowanie. Należy zatem określić co ma wpływ podstawowy, co uboczny, co można kształtować, a na co jedynie reagować. Ponadto odpowiednio skonstruowany model wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa może być narzędziem zarządzania strategicznego w firmach, bowiem możliwość wczesnego dostrzeżenia przejawów, przyczyn i zakresu sytuacji kryzysowej, dzięki stałemu monitorowaniu zdolności rozwojowej firmy, pozwoliłaby kadrze menedżerskiej skupić się na rozwiązywaniu problemów długofalowych przez pryzmat działalności bieżącej, dokonaniu we właściwym czasie niezbędnych zmian we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa, a w konsekwencji zahamowania tendencji schyłkowej i powrotu firmy na ścieżkę rozwoju. Do połowy lat 90-tych większość przedsiębiorstw w Polsce korzystało z motoru napędowego jakim był rosnący popyt wewnętrzny. Koncentrowano się na potrzebach rynku, zapominając o wewnętrznym doskonaleniu systemów zarządzania. Z kolei w drugiej połowie lat 90-tych odnoszone sukcesy uśpiły czujność wielu zarządów powodując systematyczną utratę dotychczasowego rynku zbytu. Stało się to przyczyną występowania wielu patologii w rozwoju przedsiębiorstw. Badania wskazują, że kadra kierownicza ma duże trudności z przygotowaniem firmy do kolejnych etapów rozwoju, ze zidentyfikowaniem, przeanalizowaniem i dokonaniem wyboru odpowiedniego momentu przeprowadzenia zmian rozwojowych oraz często traktuje wzrost firmy jako substytut jej rozwoju. Zjawisko to prowadzi, zwykle po uzyskaniu zadowalającego poziomu wzrostu, do petryfikacji przedsiębiorstwa, zamykania się na zmiany oraz zaniku umiejętności przedsiębiorczych. Opieszałość w wyborze i przygotowaniu odpowiedniego momentu wprowadzania zmian ukierunkowanych na rozwój firmy prowadzi do powiększania się luki rozwojowej 26 (operacyjnej i strategicznej) firmy, coraz większych trudności z jej zagospodarowaniem, a w 26 Zgodnie z podejściem I. Ackoffa luka rozwojowa jest traktowana jako różnica pomiędzy potencjałem działania (np. kultura organizacji, umiejętności kierownicze, umiejętności logistyczne, posiadane zasoby, czyli siły pasywne), a potencjałem wpływu (np. aspiracje efektywnościowe i kulturowe, struktura władzy, cechy przywództwa strategicznego, czyli siły wyzwalające działania i mające wpływ na zachowania organizacyjne). 15

konsekwencji obniżenia skuteczności działania, wzrostu kosztów oraz stabilizacji ukierunkowanej na schyłek i upadek. Przyczyn tej sytuacji należy upatrywać w braku zdolności kadry zarządzającej zapewnienia i utrzymania odpowiedniego tempa rozwoju firm oraz posiadania odpowiednich narzędzi, o czym świadczą wyniki analizy stosowania przez przedsiębiorstwa nowoczesnych koncepcji i metod zarządzania. Analizę wartości stosuje 55% dużych, 18% średnich i 6% małych firm. Z kolei benchmarking już tylko 37% dużych, 21% średnich i 8% małych firm, a outsoursing - 41% dużych, 9% średnich i 3% małych firm. Reengineering wykorzystuje 55% dużych, 18% średnich i 6% małych firm. Już jednak koncepcję TQM zastosowało 34% dużych, 16% średnich i 8% małych firm. Natomiast controlling - 52% dużych, 21% średnich i 12% małych firm. Kluczowe czynniki sukcesu praktykuje 13% dużych, 11% średnich i 8% małych firm. Jednakże zrównoważoną kartę celów jedynie 6% dużych, 5% średnich i 1% małych firm, a koncepcję organizacji uczącej się - 5% dużych, 2% średnich i 1% małych firm. Pomimo coraz obszerniejszego piśmiennictwa w latach 90. na temat rozwoju przedsiębiorstwa, kategoria zdolności rozwojowej firmy, sposoby jej mierzenia i prognozowania w kontekście dynamicznego modelowania działalności oraz z podziałem podmiotów pod względem wielkości i specyfiki działania nie są jeszcze dostatecznie opisane i objaśnione. Nie można oczywiście nie doceniać wkładu przedstawicieli zarządzania strategicznego, jednakże istotną słabością tych koncepcji i metod jest ich wysoka statyczność i mała elastyczność (przełomem jest metoda Kaplana i Nortona zwana the balanced scorecard lub strategiczną kartą wyników 27 ), a z drugiej ich konstruowanie przede wszystkim z uwzględnieniem uwarunkowań wdrażania dla dużych, amerykańskich podmiotów. Literatura 1. D. Chandler, Strategy and Structure, Chapter in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press 1962 2. N. Churchil, V. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, Harvard Business Review 1983, Vol. 29, No. 1 3. M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996 4. J. Duraj, K. Kucińska, S. Piotrowski, A. Sikorski, Kryteria i metody oceny efektywności funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw i ich weryfikacja praktyczna, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1987 27 R.S.Kaplan, D.P.Norton, Strategiczna karta wyników, PWN, Warszawa 2001. 16

5. K. Fabiańska, J. Rokita, Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1984 6. J. W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989 7. J. W. Gościński, Projektowanie organizacji a jej zmiany w czasie, Prakseologia 1987, nr 1-4 8. J. W. Gościński, O cykliczności funkcjonowania organizacji, Przegląd Organizacji 1985, nr 12 9. K. Janik, Metodologia planowania rozwoju przedsiębiorstwa przemysłowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, 1985, z. 209 10. J. K. Kimberly, Issues in the Creation of Organizations: Initiation, Innovation and Institutionalization, Academic Management Journal 1979, vol.22 11. J. Kortan, Wzrost a rozwój przedsiębiorstwa, Wektory Gospodarki, 1987, nr 11 12. J. Machaczka, Cykl życia organizacji, Zeszyty Naukowe nr 529, AE, Kraków 1999 13. J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji, PWN, Warszawa- Kraków 1998 14. K. Obłój, Zarządzanie. Ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa 1986 15. R. E. Quinn, K. Cameron, Organizational Life Cycle and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Managament Science 1983, vol.29, no. 16. J. Rokita, H. Bieniok, Strategia rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1985 17. Cz. Sikorski, Równowaga organizacyjna a rozwój organizacji, Problemy Organizacji, 1983, nr 2 18. J.K. Solarz, Metodologia badania złożonych układów organizacyjnych. Perspektywa Corporate Governence, Materiały powielane, 1997 19. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996 20. Strategie rozwoju przedsiębiorstwa w gospodarce planowanej centralnie i gospodarce rynkowej, red. W. Kulpa, Wydawnictwo Szkoły Głównej Planowania i Statystyki, Warszawa 1986 21. B. Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1987 22. B. Wawrzyniak. B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999 23. B. Wawrzyniak, Z. Dworzecki, Funkcjonowanie organizacji gospodarczych w kryzysie, SGPiS, Warszawa 1985 24. Zarządzanie w kryzysie. Koncepcje, badania, propozycje, red. B.Wawrzyniak, PWE, Warszawa 1985 17