Zarządzanie zasobami ludzkimi

Ryszard Edward Zach Zarządzanie zasobami ludzkimi Ryszard E. Zach Instytut Psychologii UW Wydział Zarządzania UW Centrum Prywatyzacji Instytut Prywatyzacji i Zarządzania Wydział Zarządzania UW Studium podyplomowe zarządzania zasobami ludzkimi UW Studium podyplomowe zarządzania zasobami ludzkimi w Łazarskim 2 Między starymi a nowymi laty... Podpowiedzi guru Zarządzanie jest proste. NaleŜy y tylko dobrać odpowiednich ludzi postawić im ambitne zadania i nie przeszkadzać im w realizacji tych zadań. Theodore Rooswelt 3 4

Między starymi a nowymi laty... Między starymi a nowymi laty... Dlaczego, gdy potrzebuję ludzkich rąk, r dostaje całego człowieka? Henry Ford Kadry decydują o wszystkim! Józef Stalin 5 6 Między starymi a nowymi laty... Organizacja to sztuka osiągania niezwykłych ych rzeczy przez zwykłych ych ludzi Jonas Ridderstrale, Kjell Nordstrom Ludzie, zasoby ludzkie i zachowania organizacyjne 7 8

Model czólnka organizacji Trzy inteligencje - osobowość Wiedza Umiejętno tności Wartości Inteligencja IQ Procesy orientacyjne Procesy intelektualne Procesy wykonawcze Ograniczenia społeczne EQ Emocje Procesy emocjonalno- motywacyjne Osobo- wość Ograniczenia emocjonalne SQ Ograniczenia intelektualne Społeczne kompetencje 9 10 Motywacja Zespół Zespół to niewielka liczba osób b uzupełniaj niających się kompetencjami mająca W = ( U s X P s ) X K s wspólny cel wspólny system wartości i poczucie, Ŝe wszyscy członkowie zespołu u sąs odpowiedzialni za osiągni gnięcie celu i współodpowiedzialni za siebie i innych 11 12

Kapitał społeczny Kapitał społeczny to normy, obyczaje, stosunki wzajemne oraz organizacyjne rozwiązania zania ułatwiające łączenie się ludzi w celu wykonywania wspólnych działań Kapitał ludzki to umiejętno tności i wiedza słuŝąs Ŝące ogólnym aplikacjom James Samuel Coleman i Robert Putnam Kapitał społeczny odnosi się tu do takich cech organizacji społecze eczeństwa, jak zaufanie, normy i powiązania zania, które mogą zwiększy kszyć sprawność społecze eczeństwa ułatwiając c skoordynowane działania ania 13 14 Wiedza o zachowaniu na tle innych nauk społecznych Systemy gospodarcze Cywilizacja Kultura Organizacja Grupa Psyche Soma Zarządzanie Zachowanie 15

Zarządzanie Zarządzanie to swego rodzaju wędrówka przez chaos,, którego istotą jest panowanie nad róŝnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współprac pracę Andrzej K. Koźmi miński 17 Zarządzanie Zarządzanie to zestaw działań obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji organizowanie przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągni gnięcia celów organizacji w sposób b sprawny i skuteczny. Ricky.. W. Griffin 18 Ujęcie funkcjonalne zarządzania Dlaczego zarządzanie zasobami ludzkimi Zasoby Planowanie Kontrolowanie Przewodzenie Organizowanie Zabezpieczanie kadr Cele Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdzia działanie anie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. Peter Drucker 19 20

Zarządzanie projektami - obszar działań praktycznych i refleksji naukowej Tradycyjne, klasyczne zarządzanie Znany produkt Zarządzanie innowacją technologiczną Znany proces Nowy proces Zarządzanie innowacją produktową Nieznany produkt Zarządzanie projektami 21 Podstawowe parametry zarządzania Zakres Jakość Koszty Czas Zasoby Czas Zakres i jakość Dostępno pność zasobów Koszty 22 Zaczynamy od siebie rachunek sumienia Kierowania ludźmi zaczynamy od kierowania sobą wyznacz swoje cele bądź przykładem stale udoskonalaj siebie daj sobie czas na myślenie prowadź nie popychając oceniaj na podstawie wyników buduj poczucie pewności spodziewaj się krytyki myśl l o przyszłości myśl l jak zwycięzca zca 23 Budowanie klimatu motywacyjne go w zespole zadaniowym

Od pracowników zespołu oczekujmy tego, co najlepsze Od pracowników w naszego urzędu oczekujmy tego, co najlepsze Jak dziecko zmienia się w złodzieja, z jak pracownik zmienia się w złego pracownika. wyrośniesz - na złodzieja z i bandytę! Teraz juŝ wiem na kogo Efekt Pigmaliona (Eliza Doolittl): jak ze złego z pracownika moŝna zrobić dobrego pracownika. Badania Roberta Rosenthala - poufna informacja o uczniu i wykrakane wyniki. Koncentracja na mocnych punktach pracownika. 25 26 Od pracowników w naszego urzędu oczekujmy tego, co najlepsze Unikanie atmosfery złośliwoz liwości, podejrzeń,, kontroli i braku zaufania. PrzeŜyj radość odkrywania talentów. Efekt niezauwaŝonych talentów w (Newton, Disney, Tołstoj, von Braun). Droga do piekła a jest wybrukowana dobrymi chęciami, ciami, których nikt nie zauwaŝył i nie wzmocnił. Nasza polityka wypływa ywa z przeświadczenia, Ŝe e ludzie chcą lepiej pracować - Bill Hewlett. 27 Nasi pracownicy, podobnie jak my, marzą,, mają potrzeby i potrzebują sukcesów, czyli zauwaŝaj aj potrzeby pracowników 28

Nasi pracownicy, podobnie jak my, marzą,, mają potrzeby i potrzebują sukcesów w, czyli zauwaŝaj aj potrzeby pracowników Dostrzegaj potrzeby członk onków zespoółu.. Nie zaczynaj od ocen, najpierw zapytaj o przyczyny. RóŜni ludzie mają róŝne potrzeby.. Te potrzeby moŝe poznać,, określi lić i wykorzystać w zarządzaniu tylko kierownik I linii. Nauczmy się akceptować i szanować pracownika jako osobę,, zaś oceniać tylko jego zachowania. UraŜonej godności niekiedy nie sposób b zadość śćuczynić. 29 Nasi pracownicy, podobnie jak my, marzą,, mają potrzeby i potrzebują sukcesów, czyli: zauwaŝaj aj potrzeby pracowników Potrzeby i marzenia zmieniają się. Jedyny człowiek, który zachowuje się rozsądnie, to mój m krawiec. Za kaŝdym razem, gdy mnie widzi, bierze miarę na nowo. Wszyscy inni próbuj bują stosować stare miary. George Bernard Shaw Dajcie szansę pracownikom opowiedzenia o ich potrzebach. Wyjaśni nią wam, jak ich najlepiej motywować. Kierowanie jest bardziej sztuką słuchania i wyciągania wniosków w niŝ wydawania poleceń. 30 Niech kryterium jakości i doskonałości będzie na osiągalnym poziomie, czyli wysoko, ale realistycznie ustawiaj poprzeczkę doskonałości 31 Niech kryterium jakości i doskonałości będzie na osiągalnym poziomie, czyli wysoko, ale realistycznie ustawiaj poprzeczkę doskonałości Wybierz wartość ść(ci) i ustal wysoko poprzeczkę,, i bądź stanowczy. Hewlett-Packard - innowacje, Procter & Gamble - jakość Jeśli stawiasz na przeciętno tność,, uzyskasz wynik poniŝej przeciętnej tnej. Mierz swoje potrzeby doskonałości, uwzględnij je przy rekrutacji i szkoleniu nowych pracowników. Informuj o standardach i wprowadzaj grupową pracę nad ich osiąganiem i doskonaleniem. Upominaj, zwracaj uwagę, wykaŝ zainteresowanie i troskę. 32

Niech kryterium jakości i doskonałości będzie na osiągalnym poziomie czyli wysoko, ale realistycznie ustawiaj poprzeczkę doskonałości Sprawdź, czy masz rację,, poznaj przyczyny, reaguj natychmiast, uŝywaj u konkretów, pokaŝ swoje emocje nie bądź cyborgiem. Miej realistyczne, ale takŝe rosnące oczekiwania. David C. McClelland (blisko - znudzeni, daleko - przegrani, w rozsądnej odległości - radość z uczenia się i osiągania sukcesów). Błąd, niepowodzenie czy poraŝka pracownika nie moŝe e oznaczać automatycznie jego społecznej klęski i totalnej przegranej 33 34 Błąd, niepowodzenie czy poraŝka pracownika nie moŝe e oznaczać automatycznie jego społecznej klęski i totalnej przegranej Trzeba nauczyć się ponosić poraŝki firmy i w firmie. Nie moŝna stworzyć nic nowego, jeśli nie potrafi się akceptować pomyłek ek - Charles Knight - dyrektor Emerson Electric Wielcy i silni popełniaj niają tyle samo, a moŝe e więcej pomyłek, co mali i słabi. s Jednak potrafią przyznać się do błęb łędu i wyciąga gać z niego lekcję. Organizacja,, szef i pracownik mają "konstytucyjne" prawo do błęb łędu. Firma winna pomagać ludziom przetrwać,, gdy czują się oni przegrani. Wprowadź klimat regeneracji. Błąd, niepowodzenie czy poraŝka pracownika nie moŝe e oznaczać automatycznie jego społecznej klęski i totalnej przegranej Strach przed niepowodzeniem jest społeczn eczną reakcją na błąd; niszczy marzenia o lepszym jutrze. Bądź z ludźmi w chwili ich niepowodzenia,, rozmawiaj z nimi, zmień chwilowo ich zakres obowiązk zków, stwórz im sukces, wierz w ich przyszły y sukces, nie pozwól l na rezygnację. Karć głupotę,, wspieraj i pobudzaj eksperymenty. 35 36

Jeśli ktoś dąŝy y tam, gdzie i ty - dołą łącz do niego Jeśli ktoś dąŝy y tam, gdzie i ty - dołą łącz do niego Skłoń pracowników w do werbalizacji ich celów, zapoznaj się z nimi, później p ustal cele dla całej organizacji. Taką masz organizację,, jakich masz ludzi, takie sąs realne cele organizacji, jakie marzenia jej członk onków. Szukaj ludzi o pozytywnym obrazie siebie. Ludzie, którzy nie wierzą w zwycięstwo, dąŝąd do klęski ski. Szukaj tych, którzy marzą tak samo i o tym samym co ty. Ale pamiętaj, by wyznaczać realne cele i odróŝnia niać je od iluzji. 37 38 Jeśli ktoś dąŝy y tam, gdzie i ty - dołą łącz do niego Powtarzaj często Wiem, Ŝe e potrafisz to zrobić. Ludzie zrobią więcej, gdy sąs przekonani, Ŝe e wierzymy w ich sukcesy. Zasada zgodności i technika skłaniania do dania czegoś za darmo. Leon Festinger i teoria dysonansu poznawczego. Swoją ideę wbij w głowg owę swoim pracowników, w, a potem przekonaj ich, Ŝe e to ich idea - to manipulacja, która ma krótkie nogi. Naucz się zarządza dzać przez wyznaczanie celów 39 40

Naucz się zarządza dzać przez wyznaczanie celów Sporządź listę swoich pragnień, Wybierz i zdefiniujz cel, Wyobraź sobie osiągniecie celu, Ustal termin ostateczny, Noś cele ze sobą, Zbuduj swój plan, Miej szczęś ęście LUCK (praca oparta o odpowiednia wiedzę;labour under correct knowledge), Właściwe towarzystwo, Zachowuj samodyscyplinę, Motywuj siebie motywując c innych, dawaj innym uśmiech, u humor i Ŝart. 41 Naucz się zarządza dzać przez wyznaczanie celów Sporządź listę swoich pragnień Wybierz i zdefiniujz cel Wyobraź sobie osiągniecie celu Ustal termin ostateczny Noś cele ze sobą Zbuduj swój plan Miej szczęś ęście LUCK (Praca Oparta o Odpowiednią Wiedzę (Labour Under Correct Knowledge) Właściwe towarzystwo Samodyscyplina Motywuj siebie motywując c innych, dawaj innym uśmiech, u humor i Ŝart 42 Naucz się zarządza dzać przez wyznaczanie celów Sprytne cele dalekosięŝ ęŝne wymierne uzgodnione realistyczne terminowe Niektóre przedsiębiorstwa uŝywaju ywają akronimu SMART [spryt] na określenie dobrze sprecyzowanego celu: S = stretching = dalekosięŝ ęŝne, M = measurable = wymierne, A = agreed = uzgodnione, R = realistic = realistyczne, T = time-related = terminowe Dobry przykład zachęca ca do naśladowania i kreuje sukces 43 44

Dobry przykład zachęca ca do naśladowania i kreuje sukces. Benchmarking w ZZL Większy wpływ wywiera konkretny i emocjonalny przykład niŝ zasada ogólna: Ja (mój j syn) je zaŝywam ywam, i jak Pan widzi, mam się dobrze. Bohater legendarny, historyczny...nie powiodło o mu się w interesach w 31, w 32 przegrał wybory, ale w 33 dostał się do parlamentu, w 35 umarła mu Ŝona, w 36 przeszedł załamanie amanie nerwowe, w 38 nie został sprawozdawcą w parlamencie, a w 40 nie zakwalifikował się do wyborów, w, w 43 nie dostał się do Kongresu, w 46 powiodło o mu się,, w 50 nie dostał się do senatu, w 56 przegrał walkę o wiceprezydenturę,, w 58 nie został senatorem, ostatecznie został prezydentem w 60. 45 Dobry przykład zachęca ca do naśladowania i kreuje sukces. Benchmarking w ZZL Bohater współczesny czesny. Skoro on mógłm to zrobić,, mogę równieŝ i ja. Spotkania i seminaria w urzędzie dzie. Pokazuj swoich bohaterów. Analizuj sukcesy innych, zaproś do tej pracy swoich kolegów. My teŝ moŝemy do tego dojść ść,, musimy tylko mocno wierzyć i mądrze m pracować. 46 Okazujmy uznanie i chwalmy osiągni gnięcia Okazujmy uznanie i chwalmy osiągni gnięcia Za mało o powiedzieć przed: Oczekuję od ciebie wielkich rzeczy, po trzeba dodać: Zrobiłeś dobrą robotę (dokładnie co), podziwiam cię. Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces. Wygłaszaj pochwały y publicznie, wręczaj jąj na piśmie mie. Niech kaŝdy sukces będzie b okazją do świętowania. Podkreśl l pochwałę jakimś dodatkowym gestem. Pochwała a musi być precyzyjna. Obserwuj i zauwaŝaj aj postępy py. Nagradzaj w zmiennych odstępach czasowych. 47 48

Okazujmy uznanie i chwalmy osiągni gnięcia Stwórz wysokie prawdopodobieństwo sukcesu. IBM 70-80% handlowców w osiąga sukces. Nagroda bez uznania mniej cieszy, uznanie kolegów cieszy niekiedy więcej niŝ nagroda. Dzięki sukcesowi nabieramy często pokory, tolerancji i stajemy się twardzi, niepowodzenie zawsze rodzi gorycz, zawiść i okrucieństwo stwo. Nagradzaj i karz w rozsądnych proporcjach 49 50 Nagradzaj i karz w rozsądnych proporcjach Nagradzaj i karz w rozsądnych proporcjach Niekiedy matka całuje, niekiedy beszta, ale zawsze kocha i właśnie w dlatego i całuje i beszta. Pracuj nad autorytetem. Nie tylko nadzieja na nagrodę i uznanie jest motywujące. Strach i obawa przed ośmieszeniem o czy wykluczeniem teŝ niekiedy pobudza do działania ania. Uczenie poprzez karanie, to teŝ metoda. Pamiętaj o zasadzie rozgrzanego pieca ostrzega, parzy natychmiast, bez wyjątku, zawsze, tylko w momencie dotknięcia cia. Poczucie winy rzadko działa a motywująco co,, najczęś ęściej obniŝa a dobre mniemanie o sobie i efektywność działania ania. Motywowanie poprzez poczucie winy jest sterujące tylko wówczas, wczas, gdy poczucie to wypływa ywa z przekonania, Ŝe postąpi piło o się niezgodnie z własnym w systemem wartości ci. 51 52

Współzawodnictwo, rywalizacja nie zawsze doprowadza do sukcesu Współzawodnictwo, rywalizacja nie zawsze doprowadza do sukcesu Współzawodnictwo i rywalizację wewnątrz urzędu wykorzystuj w sposób przemyślany i umiarkowany. Porównywanie moŝe e słuŝyćs tak krytykowaniu, jak i pobudzaniu. Skoro oni mogli, zrobić tyle, dlaczego wy robicie tak mało. Oni zrobili tyle, przypuszczam, Ŝe e wy potraficie zrobić nie mniej. DąŜenie do indywidualnego sukcesu, jeśli nie jest związane zane z celem organizacji, moŝe e być przyczyną klęski (panika). 53 54 Współzawodnictwo, rywalizacja nie zawsze doprowadza do sukcesu Gniew i wściekw ciekłość mogą być niekiedy motorem motywacji. The Wall Street Journal radził mi, Ŝebym pozwolił firmie Chrysler umrzeć z godności cią..... WściekW ciekłem em się... Wściekły y się tysiące ludzi pracujących cych w całym kraju dla Chryslera... Podwoiliśmy produktywność ść.. Lee Iacoca Korzyści z posiadania wspólnego, zewnętrznego wroga. Gniewu, wściekw ciekłości i nienawiści, dąŝd ąŝenia do paranoicznego bycia pierwszym niekiedy nie moŝna opanować, są jak dŝuma. Współpraca praca winna być wzmacniana pozytywnie 55 56

Współpraca praca winna być wzmacniana pozytywnie Współpraca praca ma wiele wymiarów (szef - zespół i kolega - kolega, członek zespołu - zespół,, zespół - zespół, zespół - firma). KaŜdy z nich decyduje o sukcesie. Obietnice i poderwanie zaufania.. Rób R b dokładnie to, co zapowiedziałeś,, a jeśli zmieniasz zamiar wystarczająco co wcześnie, powiadom o tym wszystkich, aby twoje działania ania im nie zaszkodziły. Sposób b traktowania jednego pracownika (szczególnie najsłabszego, abszego, przegranego) bacznie obserwują wszyscy.. Jeden błąb łąd, a straciłeś zaufanie u wszystkich. Współpraca praca winna być wzmacniana pozytywnie Budowanie ducha zespołu (korpusu). Nagradzaj współprac pracę.. Odpowiedzialną za morale grupy winna być cała a grupa. Planuj wspólne wyjazdy. Porozumienie winno mieć wielką wartość ść. Kontrakt grupowy.. KaŜdy z nas ma jakieś cele. KaŜdy z nas ma uczucia. KaŜdy ma jakiejś interesy. Mamy większ kszą szansę je osiągn gnąć,, jeśli będziemy b działali ali razem. 57 58 Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze, czyli jak postępowa pować z denerwującym intrygantem Pozwalaj, by w grupie zdarzały y się burze, czyli jak postępowa pować z denerwującym intrygantem Toleruj margines niewytłumaczalnego zachowania. Odrobina szaleństwa stwa nie tylko daje smak, ale przesądza czasem o sukcesie. Spróbuj zrozumieć, dlaczego on cię tak denerwuje. Często wina leŝy y w roli lub w twoim systemie wartości czy przesądów. Zdefiniuj i określ l stopień niszczącej cej działalno alności danego pracownika. Czy czasem kij nie ma dwóch końców (adwokat diabła). 59 60

Pozwalaj by w grupie zdarzały y się burze, czyli jak postępowa pować z denerwującym intrygantem Poproś go o pomoc. Powiedz co czujesz i poproś go o pomoc.. UŜycie U władzy w nie sprawia najczęś ęściej satysfakcji. Oceń zasługi ugi.. KaŜdy pracownik ma jakieś minusy i jakieś plusy. JeŜeli eli konsekwencje sąs powaŝne, wasze drogi się rozeszły, usuń go z zespołu. Pamiętaj, Ŝe emocje,, to nie zawsze najlepszy doradca. A moŝe przespać się z problemem lub odłoŝyć go do poniedziałku ku? 61 Wierz w swój j osobisty sukces, stawiaj sobie wysokie wymagania i święć własne sukcesy, czyli staraj się własną motywację utrzymać na wysokim poziomie 62 Wierz w swój j osobisty sukces, stawiaj sobie wysokie wymagania i święć własne sukcesy, czyli staraj się własną motywację utrzymać na wysokim poziomie Wnikliwa znajomość tego, co popycha ludzi do działania ania, Wnikliwa znajomość tego, co ciebie popycha do działania ania, Energia,, która innych zaraŝa a podnieceniem i chęci cią działania ania, Własna motywacja na wysokim poziomie, Bycie niezaleŝnym nym, Bycie ekscentrykiem. Wierz w swój j osobisty sukces, stawiaj sobie wysokie wymagania i święć własne sukcesy, czyli staraj się własną motywacje utrzymać na wysokim poziomie Bądź odrobinę samotnym Działaj i marz odwaŝnie nie,, wyraŝaj marzenia słowamis owami. Nie naduŝywaj władzy. Ucz się i dyskutuj z szefami, kolegami, podwładnymi adnymi. SłuŜ innym, nie wstydź się tego,, ale nie pracuj za innych. Czuj się odpowiedzialny za sukces firmy i jego pracowników. 63 64