Model kompetencji mened era w nowoczesnej organizacji Model of competence of the manager in the modern organization

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 97 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2013 mgr Wies awa Za oga Wojskowa Akademia Techniczna Model kompetencji mened era w nowoczesnej organizacji Model of competence of the manager in the modern organization Streszczenie: Kierowanie nowoczesn firm wymaga dobrej i fachowej kadry zarz dzaj cej, st d te w dzisiejszym zarz dzaniu szczególnie du o miejsca po wi ca si kompetencjom mened erskim. Zagadnienie kompetencji mened era w organizacji przysz o ci jest czynnikiem wiod cym w dynamicznie zmieniaj cym si otoczeniu. Kompetencje mened erskie to suma posiadanych przez jednostk zdolno ci, umiej tno ci i wiedzy wspartych na odpowiednich cechach osobowo ci, a tak e poprzez do wiadczenie i sposoby zachowania oraz procedury dzia- ania pracownika. Kompetencje s ci le zwi zane z praktyk zawodow i rozwojem zawodowym (proces uczenia si podczas praktycznego dzia ania, przy wykorzystaniu informacji zwrotnej z sukcesów i pora ek). Kompetencje odnosz si do dzia a organizacji lub ludzi. W przypadku dzia a organizacji kompetencj jest np. zaspokajanie potrzeb edukacyjnych, dostarczanie produktów lub us ug o najwy szej jako ci. W przypadku kompetencji odnosz cych si do ludzi, cz owiek jest kompetentny np. w wykonywaniu jakiej czynno ci. Kompetencje zawieraj elementy specyficzne i ogólne (zawodowe i stanowiskowe). Kompetencje jako zbiory pewnych zachowa, umiej tno ci i wiedzy zorientowane s bardziej na wyniki ni na proces, co oznacza, e podczas ich nabywania i rozwijania najwi kszy nacisk k adzie si na rezultaty. Rozwój kompetencji jest sta cz ci pracy, a nie jej dodatkowym elementem. Rozwój jest zorientowany na jednostk, poniewa opiera si wy cznie na rezultatach przez ni osi ganych. Rozwój kompetencji jest zgodny z procesem uczenia si w d ugiej perspektywie czasowej i jego okre lonych fazach. Sprzyjaj temu nowe obowi zki, wyzwania i pora ki, które motywuj do nabywania nowych kompetencji. Podstaw rozwoju nowych kompetencji jest otwarto na do- wiadczenie, autorefleksja oraz zdolno do uczenia si na w asnych b dach i sukcesach. Celem artyku u jest przedstawienie modelu kompetencji mened era w nowoczesnej organizacji, ze szczególnym uwzgl dnieniem komponentów wchodz cych w sk ad tych kompetencji na podstawie wybranej firmy. W artykule zaprezentowano aktualny i postulowany model kompetencji mened era nowoczesnej organizacji w wietle bada w asnych na przyk adzie wybranej firmy. S owa kluczowe: kompetencje mened erskie, model kompetencji, organizacja, rozwój zawodowy, zarz dzanie zasobami ludzkimi Abstract: Managing a modern company requires a good and professional management, and therefore management especially in today's space devoted to managerial competence. The issue of the competence of the manager in the organization of the future is a factor leading to a dynamically changing environment. Managerial competence is the sum held by the abilities, skills and knowledge supported by the relevant personality traits, experiences, behaviors and procedures of the employee. Competencies are closely related to professional practice and professional development (learning during practical activities, using feedback from the successes and failures). Competence refers to the activities of organizations or people. In the case of the organization's competence is meeting such as educational needs, providing products and servi-

450 W. Za oga ces of the highest quality. In the case of competence relating to people, a person is competent in the performance of such an act. Competencies include specific and general items (training and station).results than on the process, which means that when they acquire and develop the greatest emphasis is placed on the results. Competence development is a permanent part of the work, not the additional element. The development is oriented on the unit, because it is based solely on the results achieved by it. Competence development is compatible with the process of learning in the long term, and its specific phases. Favored by new responsibilities, challenges and failures that motivate to acquire new skills. The basis for the development of new competences is openness to experience, self-reflection and the ability to learn from their mistakes and successes. The purpose of this article is to present a model of competence manager in the modern organization, with particular emphasis on the components included in the competence based on the selected company. The article presents the current and postulated manager competency model in modern organization in the light of their own study based on selected company. Key words: managerial competence, model of competence, organization, professional development, personnel management Wst p W dzisiejszych czasach zarz dzanie organizacj odgrywa niezwykle istotn rol. Jest umiej tno ci bardzo trudn i z o on. Mened er musi posiada nie tylko odpowiednie cechy osobowo ci, ale tak e musi naby szereg umiej tno ci, które przyczyni si do sukcesu jego organizacji. O sukcesie organizacji decyduje przede wszystkim inicjatywa, przedsi biorczo i zaanga owanie twórcze pracowników. W tej sytuacji zarz dzanie staje si procesem coraz bardziej kreatywnym, sprzyjaj cym post powi w danej dziedzinie, rozwojowi podw adnych, poszerzaniu ich kompetencji i mo liwo ci przystosowania si do wymaga rodowiska pracy. Takie zarz dzanie przejawia si nie tylko w wyborze w a ciwego przedmiotu dzia ania i skupiania na nim zasobów oraz ich wysi ków, ale tak e w umiej tnym kierowaniu lud mi, które sprzyja zamierzonym celom, skutecznym pobudzaniu ich energii, inwencji i inicjatywy w realizacji ich zada oraz osi ganiu sukcesu w asnego i firmy. Zadanie tworzenia sukcesu spoczywa g ównie na mened erach, którzy pe ni funkcj kierownicze i którym w zwi zku z tym stawia si okre lone wymagania co do umiej tno ci technicznych, humanistycznych, konceptualnych i projektowych. Rola mened era w organizacji Nauka o zarz dzaniu nie precyzuje bli ej poj cia mened er ani wymaga stawianych temu zawodowi. Encyklopedia organizacji i zarz dzania definiuje poj cie mened eryzm, przez które rozumie system sprawowania naczelnego kierownictwa w przedsi biorstwie kapitalistycznym przez zawodowego kierownika oraz towarzysz c temu systemowi teori zarz dzania i ideologi 1. 1 Encyklopedia organizacji i zarz dzania, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1981, s. 253. Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013 ZN nr 97

Model kompetencji mened era w nowoczesnej organizacji 451 Encyklopedia biznesu podaje tak e ogóln definicj mened era jako osoby, która realizuje funkcje zarz dzania, jakimi s : planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Wed ug tej encyklopedii mened er jest zwierzchnikiem danego zespo u ludzkiego. Jego rola sprowadza si do spowodowania osi gni cia przez zespó za o onych celów. Cele te s postawione zespo owi z zewn trz lub te bierze on udzia w ich formu owaniu 2. W wyniku powy szej definicji, mened era mo na zdefiniowa jako osob, która zarz dza powierzonym jej kapita em np. przez pa stwo, udzia- owców, w odró nieniu od biznesmena, który podejmuje ryzyko anga owania w asnego kapita u celem powi kszenia go poprzez inwestowanie. Podstawowa rola mened era mo e by zdefiniowana jako spowodowanie osi gni cia przez zespó za o onego celu 3. Wi e si z tym wyposa- enie go w uprawnienia decyzyjne i kontrolne, co prowadzi do hierarchicznego podporz dkowania i uzale nienia wykonawców. Miar oceny pracy mened era jest wi c jego zdolno pobudzania wykonawców do realizacji przydzielonych im zada. W literaturze przedmiotu wyró nia si za H. Mintzbergiem, trzy podstawowe grupy ról mened era 4 : mi dzyludzkie, informacyjne i decyzyjne. Mened erowie, którzy kieruj organizacj musz sprosta wielu wymaganiom, przyjmowa na siebie wiele ról oraz posiada odpowiednie umiej tno ci pozwalaj ce na sprawn realizacj tych ról oraz dostosowanie si do sytuacji i do zmiany funkcji. Sposób odgrywania przez mened era roli zale y nie tylko od cech osobowo ci, posiadanych uprawnie i stylu zachowania w praktyce, ale tak- e od kultury narodu, która powoduje do znaczne ró nice w postawach i mentalno ci mened erów. Kultura bowiem determinuje system nadrz dnych warto ci, sposób zachowania, status spo eczny, tolerancj dla odmiennych pogl dów, nastawienie do zada itp. Sprawia to, e cechy narodowe mened erów wp ywaj znacz co na sposób ich bycia i zachowania si w organizacji, a wi c pe nienia ról kierowniczych w prowadzeniu biznesu. Istota kompetencji Poj cie kompetencji odnosi si wi c do dzia a organizacji lub ludzi. W przypadku dzia a organizacji kompetencj jest np. zaspokajanie potrzeb edukacyjnych, dostarczanie produktów lub us ug o najwy szej jako ci. W przypadku kompetencji odnosz cych si do ludzi, cz owiek jest kompetentny np. w podczas wykonywania jakiej czynno ci. W literaturze przedmiotu wyst puje ró norodno terminologiczna w odniesieniu do kierowania lud mi w organizacjach. Najcz ciej stosowanym terminem jest zarz dzanie zasobami ludzkimi, gdzie szczególn uwag zwraca si na kapita owe i strategiczne znaczenie tych zasobów. Analizuj c 2 Encyklopedia biznesu, Fundacja innowacyjna, Warszawa 1995, s. 513. 3 Encyklopedia organizacji i zarz dzania, wyd. cyt., s. 207. 4 T. Oleksyn, Sztuka kierowania, Instytut Bada Naukowych Wy szej Szko y Zarz dzania i Przedsi biorczo ci im. B. Jasi skiego w Warszawie, Warszawa 1999, s. 30. ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013

452 W. Za oga podej cie kapita owe nale y zwróci uwag na potencja tkwi cy w pracownikach firmy. Wa ne w tym przypadku jest jego nale yte wyzwalanie i ukierunkowanie na sprawne i skuteczne dzia anie. Blisko kapita owego podej cia do kierowania lud mi mo emy si spotka z poj ciem kapita u ludzkiego, który obok kapita u strukturalnego stanowi sk adow kapita u intelektualnego organizacji 5. Wspólne relacje oraz powi zania i zale no ci mi dzy kompetencjami, kapita em ludzkim, kapita em intelektualnym i warto ci rynkow organizacji przedstawia rys. 1. kompetencje kapita strukturalny kapita ludzki kapita finansowy (financial capital) kapita intelektualny (intellectual capital) warto rynkowa organizacji kapita materialny (tangible capital) Rys. 1. Kompetencje a warto rynkowa organizacji ród o: Opracowanie w asne na podstawie R. Walkowiak, Model kompetencji mened erów organizacji samorz dowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Warmi sko-mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn 2004, s. 15. Termin kompetencje jest poj ciem wielowymiarowym, co powoduje trudno ci w jego definiowaniu. Rozwa ania terminologiczne nale y rozpocz od rozró nienia znacze dwóch wyst puj cych w literaturze przedmiotu terminów: kompetencje i kompetencyjno. Termin kompetencje odnosi si do konkretnych osób i ich zachowa w miejscu pracy. Natomiast termin kompetencyjno wynika z analizy funkcjonalnej i nakierowana jest na prac, zadania lub funkcje, w których wykonywaniu dana osoba jest kompetentna 6. Termin kompetencje pojawi si w literaturze przedmiotu z pocz tkiem lat osiemdziesi tych, powszechnie stosuj c terminy: umiej tno ci i zdolno- ci. Przywo ane terminy bywaj uto samiane z terminem kompetencje o czym wiadcz poszczególne definicje: 5 R. Walkowiak, Model kompetencji mened erów organizacji samorz dowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Warmi sko-mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn 2004, s. 15. 6 E. Mas yk-musia, Zarz dzanie kompetencjami w organizacji, Wy sza Szko a Mened erska, Warszawa 2005, s. 89. Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013 ZN nr 97

Model kompetencji mened era w nowoczesnej organizacji 453 competence, competency znajomo rzeczy, fachowo, posiadaj cy kwalifikacje, kompetencje zdolno do wykonywania czynno ci w ramach obszaru zadaniowego, d enie do poziomów wykonywania pracy spodziewanych u zatrudnionych 7, kompetencje zdolno pracownika do dzia ania prowadz cego do osi gni cia zamierzonego celu w danych warunkach za pomoc okre lonych rodków 8. Innym bliskoznacznym z kompetencjami terminem s kwalifikacje, definiowane mi dzy innymi jako: zbiór umiej tno ci pozostaj cych w takim zwi zku wzajemnym, e pozwalaj rozwi za zagadnienia w a ciwe dla jakiego obszaru dzia alno ci 9, wykszta cenie przygotowanie potrzebne do wykonywania zawodu, jakich czynno ci, uzdolnie 10. W literaturze przedmiotu tak e wiele miejsca po wi ca si zaprezentowaniu kompetencji w dwóch uj ciach: ogólnym i szczegó owym. Kompetencje w uj ciu ogólnym to: potencja przyczyniaj cy si do osi gania okre lonych wyników 11, zakres uprawnie, pe nomocnictw, zakres czyjej wiedzy, umiej tno ci lub odpowiedzialno ci 12, w a ciwo, zakres uprawnie, pe nomocnictw do realizowania okre lonego dzia ania, zakres czyjej wiedzy, umiej tno ci, odpowiedzialno ci 13. Kompetencje w uj ciu szczegó owym to: ogó wiedzy, umiej tno ci, do wiadczenia, postaw i gotowo pracownika do dzia ania w danych warunkach, a wi c tak e zdolno przystosowania do tych zmieniaj cych si warunków 14, zdolno ci zawodowe pracowników rozwa ane w stosunku do zajmowanego stanowiska lub ich mo liwo ci w stosunku do innych rodzajów dzia alno ci 15, ustalone zbiory wiedzy i umiej tno ci, typowych zachowa, które mo na zastosowa bez nowego uczenia si 16, 7 M. Sloman, Strategia szkolenia pracowników, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 118. 8 D. Thierry, C. Sauret, Zatrudnienie i kompetencje w przedsi biorstwie w procesie zmian, Wydawnictwo Poltex, Warszawa 1994, s. 6. 9 T.W. Nowacki, O kwalifikacjach prawie wszystko, Wydawnictwo ODN, Warszawa 1999, s. 14. 10 S ownik j zyka polskiego, (red.) M. Szymczak, 1978/1981, Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 1096. 11 M. Armstrong, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 241. 12 S ownik j zyka polskiego, (red.) M. Szymczak..., s. 977. 13 W. Kopali ski, S ownik wyrazów, s. 271. 14 D. Thierry, C. Sauret, Zatrudnienie i kompetencje..,, wyd. cyt., s. 6. 15 P. Louard, Kierowanie kompetencjami w przedsi biorstwie, Wydawnictwo Poltex, Warszawa 1995, s. 228. ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013

454 W. Za oga wiedza, umiej tno ci, zdolno ci lub cechy osobowo ci, które bezpo rednio wp ywaj na prac danej osoby 17, wykorzystywana na stanowisku pracy wiedza, do wiadczenie, zdolno ci, konkretne umiej tno ci wymagane w pracy oraz kultura osobista 18, wiedza, umiej tno ci, motywacje, postawy i zachowania pracowników 19, wykszta cenie i umiej tno ci, postawy, zachowania, uprawnienia decyzyjne oraz poczucie odpowiedzialno ci obiektywnie potrzebne na stanowisku w celu efektywnego rozwi zywania zada 20. Przytoczone definicje wskazuj, i kompetencje s poj ciem szerszym ni kwalifikacje, których posiadanie nie jest warunkiem wystarczaj cym do bycia kompetentnym. Kwalifikacje mog by jedynie warunkiem koniecznym w odniesieniu do niektórych stanowisk pracy. Kompetencje odnosz si do praktycznych dzia a w okre lonych sytuacjach i kontekstach organizacyjnych. Aktualizuj si one w procesie pracy i jako struktura dynamiczna ewoluuj pod wp ywem zmian zachodz cych w gospodarce i z yciu cz owieka 21. Typologia kompetencji W literaturze przedmiotu spotyka si ró norodne podej cia do klasyfikowania kompetencji, co jest zwi zane z interdyscyplinarno ci kompetencji. Np. Cz. Nosal proponuje ró nicowanie kompetencji wg nast puj cej tre ci 22 : prakseologiczne skupiaj ce si na sprawno ci dzia ania, prawnicze odnosz ce si do formalnej podstawy dzia ania osób i organizacji, socjologiczne, w którym nacisk k adzie si na spo eczne wzorce zachowa, psychologiczne koncentruj ce si na aspekcie funkcjonalnym oraz mechanizmach regulacji dzia ania. W literaturze przedmiotu najcz ciej wymieniane s kompetencje konceptualne, spo eczne oraz techniczne. Przyjmuj c, e kompetencje konceptualne, spo eczne i techniczne stanowi cznie pe en zakres potencja u 16 C. Levy-Leboyer, Kierowanie kompetencjami. Bilanse do wiadcze zawodowych, Wydawnictwo Poltex, Warszawa 1997, s. 19. 17 B. E. Becker, M.A. Huselid, D. Ulrich, Karta wyników zarz dzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 162. 18 A. Sajkiewicz, Organizacja procesów personalnych w firmie, Wydawnictwo Poltex, Warszawa 2001, s. 30. 19 B. Wawrzyniak, Zarz dzanie kapita em ludzkim a konkurencyjno przedsi biorstwa, Wydawnictwo PFPK, Warszawa 1999, s. 24. 20 A. Ludwiczy ski, Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy, Wydawnictwo PFPK, Warszawa 2000, s. 5. 21 R. Walkowiak, Model kompetencji.., wyd. cyt., s. 20. 22 Cz.S. Nosal, Psychologia decyzji kadrowych. Strategia. Kryteria. Procedury, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko y Biznesu, Kraków 1997, s. 74-75. Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013 ZN nr 97

Model kompetencji mened era w nowoczesnej organizacji 455 kompetencyjnego, ich indywidualny wymiar b dzie zale ny od poziomu zarz dzania, co przedstawia rys. 2. Na najni szym szczeblu hierarchii kierowniczej najistotniejsze s kompetencje techniczne. Ich zakres odpowiednio zmniejsza si na pozosta- ych poziomach zarz dzania. Kompetencje spo eczne s istotne na ka dym poziomie, natomiast najwi kszy zakres kompetencji konceptualnych jest wymagany u mened erów kieruj cych organizacj. Kompetencje i ich typologie mog by wykorzystywane zarówno na poziomie indywidualnym jak i organizacyjnym. W podej ciu zorientowanym na wyniki opisywane s oczekiwane i wymagane poziomy wykonywania i standardy, natomiast w podej ciu zorientowanym na wej ciu opisuje si atrybuty niezb dne do kompetentnego dzia ania. W tym zamieszaniu poj ciowym wa ne jest, aby zastosowa tak definicj koncepcji, która b dzie s u y a celom do jakich dane poj cie chce si wykorzysta. Wa ne te jest aby przed badaniami nad kompetencjami okre li, które z podej zostanie wykorzystane oraz jakie w zwi zku z tym informacje b d potrzebne w dalszej cz ci post powania. Punktem wyj cia powinien by cel badania. Rys. 2. Zale no ci pomi dzy szczeblem zarz dzania a zakresem i rodzajami kompetencji ród o: Opracowanie w asne na podstawie Cz.S. Nosal, Psychologia decyzji kadrowych. Strategia. Kryteria. Procedury, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko y Biznesu, Kraków 1997, s. 74-75. U wiadomienie sobie, e w badaniach nad kompetencjami stosuje si ró ne podej cia, pozwala na w a ciwsze ich zrozumienie i umo liwia porównanie ze sob ró nych typologii koncepcji 23. 23 E. Mas yk-musia, Zarz dzanie kompetencjami.., op. cit., s. 96. ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013

456 W. Za oga Kompetencja przejawia si tylko i wy cznie w dzia aniu, czyli zachowaniu ukierunkowanym na cel. Takim celem mo e by np. realizacja okre- lonego zadania, funkcjonowanie w danej roli zawodowej lub na danym stanowisku. O kompetencji mo na mówi na podstawie skuteczno ci podj tego przez dan osob dzia ania. Oznacza to, e trzeba posiada ci le zdefiniowane kryteria oceny skuteczno ci dzia ania. Dany pracownik jest kompetentny, je li spe nia zdefiniowane kryteria wynikowe i jako ciowe, czyli skutecznie realizuje powierzone mu zadania zarówno w aspekcie wyników, jak i sposobu ich osi gania. To wa ne rozró nienie. Kompetencja przejawia si w skutecznym dzia aniu, za skuteczno dzia ania mo na oceni tylko poprzez odniesienie jego wyników i jako ci do ci le zdefiniowanych kryteriów oceny. Nale y jednak zauwa y, e kryteria oceny kompetencji to nie kompetencja, za sama ocena kompetencji jest zawsze relatywna i uzale niona od predefiniowanych kryteriów oceny skuteczno ci dzia ania, w której to kompetencja si przejawia. Ponadto kompetencj mo na zdefiniowa jako skuteczno dzia ania podczas podejmowania okre lonych zada, funkcji lub ról zawodowych i trzeba jednocze nie stwierdzi, e aby nazwa dan osob kompetentn musi ona spe nia za o one kryteria w sposób regularny. Osoba kompetentna regularnie osi ga za o one standardy wyniku w jako ciowo po dany sposób. Rozs dne jest zatem przyj cie, e ta regularno ma w du ej mierze uwarunkowania interpersonalne 24, innymi s owy jest zwi zana ze wzgl dnie trwa ymi, ale prawdopodobnie w mniejszym lub wi kszym stopniu modyfikowalnymi w a ciwo ciami osoby. Te w a ciwo ci mo na uto samia z tym, co wi kszo autorów uwa a za sk adniki kompetencji, np. wiedz, umiej tno ciami, postawami, do wiadczeniem zawodowym itp. Jednak e trzeba zaznaczy, i te w a ciwo ci i charakterystyki osoby s tylko uwarunkowaniami lub predykatorami skuteczno ci funkcjonowania osoby w danym kontek cie, roli, funkcji lub podczas realizacji okre- lonych zada. W adnym wypadku nie mo na uto samia ich z sam kompetencj, która jest po prostu skuteczno ci dzia ania w odniesieniu do okre lonych kryteriów jej oceny. Kompetencja zale y tak e od innych czynników ni w a ciwo ci samej jednostki, w tym m.in. od struktury organizacyjnej oraz wsparcia ze strony organizacji 25. Je eli odniesiemy si do interpersonalnych uwarunkowa skuteczno ci dzia ania pracownika w danej roli, na danym stanowisku, czyli w okre lonym kontek cie to nale y stwierdzi, e liczba oraz rodzaj tych uwarunkowa w danym kontek cie mo e si ró ni od liczby i rodzajów predykatorów skuteczno ci w innym kontek cie. St d te lista predykatorów kompetencji (skuteczno ci funkcjonowania w danej roli, na danym stanowisku) mo e si dynamicznie zmienia w zale no ci od kontekstu i by mo e w pewnych sytuacjach najwa niejsze b d aspekty wiedzy i okre lonych postaw, za w innych do wiadczenie i umiej tno ci. Innymi s owy mo emy bra pod uwag ró ne predykatory kompetencji i wca- 24 J. Bieda, Mened er, metody i techniki pracy, l ska Wy sza Szko a Zarz dzania w Katowicach, Katowice 1998, s. 8. 25 T. Oleksyn, P aca i praca w zarz dzaniu, Mi dzynarodowa Szko a Mened erów, Warszawa 1997, s. 48. Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013 ZN nr 97

Model kompetencji mened era w nowoczesnej organizacji 457 le nie musimy ogranicza si do tych elementów, o których mówi ró ne definicje kompetencji, ani na si wynajdowa cechy, które nale do danej kategorii, je li s one ca kowicie zb dne na danym stanowisku. Pomiar w a- ciwo ci i charakterystyk jednostki pozwala z pewnym prawdopodobie stwem przewidzie sprawno funkcjonowania w danej sytuacji w odniesieniu do predefiniowanych kryteriów oceny owej sprawno ci. Te w a ciwo ci i charakterystyki jednak same w sobie nie s kompetencj, ani nawet jej aspektami, podobnie jak kryteria oceny kompetencji, czyli skuteczno ci dzia- ania w danej roli lub na danym stanowisku nie s kompetencj. W a ciwo ci te stanowi pewien potencja, który je li zostanie wykorzystany przez odpowiednio zmotywowan i dobrze zarz dzan jednostk mo e zaowocowa dzia aniem, które spe ni okre lone, po dane kryteria funkcjonowania w danym kontek cie 26. Kompetencje s zbiorem spójnym, tzn. takim, w którym zmiana jednego elementu powoduje zmian pozosta ych cz ci sk adowych, np. pod wp ywem nowej wiedzy modyfikacji uleg a postawa wobec istoty pracy, implikuj ca z kolei zmian zachowa wobec organizacji i kierownictwa. Dynamiczna natura kompetencji wynika z ci gle zmieniaj cego si otoczenia organizacji, które z kolei wymusza konieczno zmian wewn trznych. St d te struktura kompetencji mened erów musi zmienia si, aby jak najlepiej i mo liwie szybko przystosowa si do zachodz cych zmian. Ka da organizacja jest systemem, zatem kompetencje zarz dzaj cych musz ogniskowa si wokó umiej tno ci ci g ego analizowania wej- cia i wyj cia tego systemu. Kognitywna natura kompetencji menad erów odnosi si do znajomo ci i rozumienia procesów wewn trz organizacji, po to, aby skutecznie i efektywnie wykorzystywa zasoby. Zatem kompetencje mened erów musz obejmowa umiej tno ci definiowania celów oraz zapewnienia ich realizacji na poziomie zadowalaj cym wszystkich uczestników systemu 27. Charakterystyka poszczególnych komponentów kompetencji przedstawia si nast puj co 28 : Wiedza cechami odró niaj cymi wiedz od innych zasobów organizacji s : dominacja, niewyczerpalno, symultaniczno, nieliniowo. Wiedza powstaje w wyniku kojarzenia, porównywania i analizowania ró nych informacji. Jedna z definicji mówi, e wiedza jest jasno okre lonym i systematycznym zarz dzaniem, istotn dla organizacji wiedz i zwi zanymi z ni procesami kreowania, zbierania, organizowania, dyfuzji, zastosowa i eksploatacji realizowanymi w d eniu do osi gania celów organizacji. Umiej tno ci jedna z definicji umiej tno ci przedstawia je jako zachowania zwi zane z wykonywaniem zada (zachowa zadaniowych), które to zachowania mog by nabyte poprzez uczenie 26 Zarz dzanie wiedz w przedsi biorstwie, pod red. B. Wawrzyniaka, Wydawnictwo Wy szej Szko y Przedsi biorczo ci i Zarz dzani im. Ko mi skiego, Warszawa 2003, s. 335-336. 27 R. Walkowiak, Model kompetencji..., wyd. cyt., s. 22. 28 R. Walkowiak, Model kompetencji..., wyd. cyt., s. 22. ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013

458 W. Za oga si i usprawnianie, poprzez praktyk i doradztwo. ród ami umiej tno ci kierowniczych s : rzetelna postawa wykszta cenia, do- wiadczenie w pracy, pomy lne nabycie i wykorzystanie podstawowych umiej tno ci kierowniczych. Wyró nia si umiej tno ci: techniczne, interpersonalne, koncepcyjne i diagnostyczne. Do wiadczenie mog by wynikiem praktykowania. Do wiadczenia wp ywaj ce na kompetencje to: zmiany pe nionych funkcji, szybka rotacja karier, przydzielanie zada wymagaj cych du ej odpowiedzialno ci, rywalizacja i niepowodzenia. Dodatkowymi ród ami wzrostu kompetencji przez do wiadczenie mog by równie obserwacje i treningi wykonywane podczas pracy. Do wiadczenie bezpo rednio lub po rednio wp ywa na pozosta e sk adniki kompetencji. Dzi ki do wiadczeniu s poznawane nowe sposoby pozyskiwania i praktycznego wykorzystania wiedzy, z kolei nowa wiedza i do wiadczenie u atwiaj nabywanie nowych umiej tno ci. Cechy osobowo ciowe z mnogo ci terminologicznej wynika, e z jednej strony jest ona zbiorem cech psychicznych (osobowo- ciowych), z drugiej za systemem postaw, przekona, motywów i potrzeb jednostki. Wed ug teorii cech, najcz ciej wymienia si pi g ównych wymiarów osobowo ci, jak: ekstrawersja, yczliwo, sumienno, stabilno emocjonalna oraz otwarto na do- wiadczenia. W kontek cie kompetencji mened erskich, otwarto jest wskazywana najcz ciej spo ród pi ciu podstawowych wymiarów osobowo ci. Cecha otwarto jest definiowana jako kreatywno, zmys strategiczny, wyobra nia, gotowo do zmian oraz ciekawo intelektualna. Postawy i zachowania wyznacznikami postawy rozumianej jako wewn trzne nastawienie, które wyznacza sposób zachowania danej osoby, s : wiedza o obiekcie, emocje (uczucia) do obiektu oraz gotowo do zareagowania na obiekt. Postawa wzmacniaj ca kompetencje wyst puje wówczas, gdy dana osoba posiada wystarczaj c wiedz o obiekcie, ma wobec niego pozytywne emocje i jest gotowa do dzia ania. Identyfikacja kompetencji oraz luki kompetencyjnej Nale y pami ta, e jest wiele metod identyfikacji kompetencji. Zaliczy do nich nale y badanie dokumentacji firmy. Cenne informacje mog by zawarte tak e w samych dotychczas wykorzystywanych procedurach zarz dzania zasobami ludzkimi np. selekcji, oceny okresowej, szkolenia i wynagradzania. Kolejn metod s badania ankietowe. Mog dostarczy warto ciowych informacji na temat niezb dnych kwalifikacji, umiej tno ci, postaw, a tak e wymaganego wsparcia organizacyjnego, które sprzyjaj realizacji zada na danym stanowisku. Podobn rol odegra mog wywiady. Mog one mie charakter indywidualny lub grupowy, ustrukturyzowany lub swobodny, a tak e przybra form panelu eksperckiego. Inn metod jest Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013 ZN nr 97

Model kompetencji mened era w nowoczesnej organizacji 459 obserwacja pracownika w miejscu pracy. Ka dorazowo istotne jest, aby projektowaniu lub identyfikowaniu kompetencji towarzyszy a krytyczna wiadomo pozwalaj ca odró ni uwarunkowania kompetencji, zachowania znamionuj ce posiadanie wysokich kompetencji oraz efekty bycia skutecznym w danej roli lub na danym stanowisku 29. Do wa nych kwestii zwi zanych z identyfikacj kompetencji, których rozstrzygni cie wp ywa na wybór metody ich identyfikacji, nale y do czy zagadnienie rodzaju identyfikowanych kompetencji, tj. czy koncentrujemy si na kompetencjach wspólnych dla wszystkich zatrudnionych w organizacji, czy te opisujemy tak e lub wy cznie kompetencje zwi zane z rol lub stanowiskiem. Ponadto wa ne jest okre lenie perspektywy czasowej czy identyfikacja ma dotyczy kompetencji wa nych dla bie cego, sprawnego funkcjonowania w organizacji, czy te ma s u y projektowaniu przysz ego kszta tu organizacji. Pami ta przy tym nale y, e zidentyfikowane kompetencje maj te swój okres wa no ci. Oznacza to, e identyfikacja kompetencji jest nie tylko pierwszym etapem zbudowania modeli kompetencyjnych, ale i w pewnym sensie cyklicznie ponawianym procesem, który s u y aktualizacji i dostosowaniu modeli do zmieniaj cych si wymogów i warunków prowadzenia biznesu 30. Na podstawie listy kompetencji tworzy si tzw. modele kompetencyjne. S one wyszczególnieniem posiadanych przez danego pracownika lub wymaganych przez dan rol lub stanowisko kompetencji wraz z poziomem ich spe nienia. Ca o ciowy model kompetencyjny zawiera nie tylko informacje o kompetencjach i ich po danym poziomie, ale tak e informuje o znaczeniu kolejnych kompetencji dla danej roli lub stanowiska oraz precyzuje sposoby ich pomiaru. Cechami dobrze sformu owanych modeli s mi dzy innymi: przejrzysto, adekwatno oraz bezpo rednie zwi zanie ze specyfik firmy 31. Po zbudowaniu modeli kompetencyjnych nadchodzi czas wdra ania tych narz dzi w codzienn praktyk firmy. Po zdefiniowaniu kompetencji i zbudowaniu modeli kompetencyjnych kolejnym krokiem jest audyt kompetencji, czyli sprawdzenie stopnia zbie no ci lub rozbie no ci mi dzy po danym poziomem kompetencji na okre lonych stanowiskach, a rzeczywistym poziomem kompetencji posiadanym przez pracowników. Nast pny etap polega na eliminacji ewentualnie zdiagnozowanej tzw. luki kompetencyjnej. Ostatni etap to bie ca kontrola i rozwój wdro onego systemu w organizacji, co sprowadza si do systematycznej oceny i rozwoju kompetencji pracowników oraz aktualizacji samych modeli kompetencyjnych. W przypadku, kiedy firmie jest wdra any nowy system, w której do tej pory istnia a ca kowicie odmienna polityka zarz dzania personelem, konieczne jest uwzgl dnienie aspektów zarz dzania zmianami, co oznacza, mi dzy innymi, 29 K. Kubik, Mened er w przedsi biorstwie przysz o ci, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toru 2005, s. 138. 30 Tam e, s. 139. 31 T. Oleksyn, Zarz dzanie kompetencjami, teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2006, s. 43. ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013

460 W. Za oga stworzenie systemu informowania pracowników o wprowadzanych zmianach, o celu oraz metodach i konsekwencjach nowego sposobu zarz dzania kadr 32. Autorskie uj cie kompetencji postuluje e, kiedy mówimy o kompetencjach mamy na my li skuteczno dzia ania jednostki w danej roli zawodowej, na danym stanowisku lub podczas realizacji okre lonego zadania (projektu). Pomiar kompetencji wymaga jasnego zdefiniowania kryteriów oceny skuteczno ci dzia ania (okre lenia standardów efektywno ci i jako ci). Kompetencje, czyli sprawno dzia ania w danym kontek cie, mo na przewidywa na podstawie pomiarów jej predykatorów, czyli w a ciwo ci i charakterystyk jednostki stanowi cych pewien potencja, który dzi ki adekwatnym w danej sytuacji metodom zarz dzania i motywowania oraz wsparciu organizacyjnemu ma szans ujawni si pod postaci kompetencji. Dok adnie takie samo my lenie o kompetencjach oraz kryteriach, predykatorach i facylitacji mo na zastosowa nie tylko do jednostki, ale i do zespo ów oraz ca ej organizacji. W kontek cie powy szych rozwa a zarz dzanie kompetencjami to zarz dzanie skuteczno ci dzia ania pracowników, zespo ów i ca ej organizacji. W zwi zku z powy szym na opis kompetencji powinny sk ada si nie tylko wyznaczniki behawioralne (jako ciowy aspekt dzia ania), ale tak e wyznaczniki efektywno ciowe (wynikowy aspekt dzia ania). Ponadto, model kompetencyjny powinien zawiera jednoznaczne kryteria jako ci i efektywno ci dzia ania, bez wzgl du na to, czy ma charakter struktury ogólnej, czy te wyprofilowanej, z uwzgl dnieniem minimalnego progu oczekiwanej kompetencji, czyli skuteczno ci dzia ania, jak i kolejnych poziomów doskona o ci, spe nienia kompetencji. Tak rozumiany model b dzie najbardziej przydatny w takich dziedzinach funkcji personalnej jak: ocena okresowa, szkolenie i rozwój oraz wynagrodzenia. Wynika to z tego, e zawiera on kryteria oceny skuteczno ci dzia ania w danej roli, na danym stanowisku, czy te kryteria dopasowania do kultury organizacyjnej, za stopie spe nienia tych kryteriów mo na sprawdzi tylko i wy cznie u pracownika danej organizacji w toku oceny okresowej. W celu zapewnienia pe nej funkcjonalno ci modelu, tak e w dziedzinie rekrutacji i selekcji, nale y zawrze w nim oprócz kryteriów oceny kompetencji, tak e jej predykatory, w postaci wymaga kwalifikacyjnych (np. odpowiedniego wykszta cenia, do wiadczenia, certyfikatów) oraz osobowo ciowych (jak na przyk ad pewne postawy lub cechy typu odporno na stres). Dzi ki temu b dzie mo liwa ocena potencja u aplikanta i jego dopasowania do okre lonych ról b d stanowisk oraz przewidywanie jego skuteczno ci w pe nieniu ról na stanowiskach w odniesieniu do predefiniowanych kryteriów jej oceny. Dla bie cego zarz dzania kompetencjami, w sprawowaniu poszczególnych funkcji personalnych firmy, najwa niejsza jest ocena (pomiar) kompetencji. Warto zaznaczy, e metody pomiaru kompetencji powinny by za- 32 Tam e, s. 44. Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013 ZN nr 97

Model kompetencji mened era w nowoczesnej organizacji 461 sadniczo specjalnie konstruowane na potrzeby i u ytek danej firmy, w a nie ze wzgl du na unikalno niektórych kompetencji dla danej organizacji lub te specyficzne rozumienie okre lonej kompetencji w danym przedsi biorstwie 33. Z perspektywy autorskiego uj cia kompetencji w przypadku ich pomiaru wa ne jest rozró nienie na kryteria oceny kompetencji oraz jej uwarunkowania. Wed ug mnie kompetencj, czyli skuteczno dzia ania w odniesieniu do predefiniowanych kryteriów oceny jako ci oraz efektów dzia ania w okre lonym kontek cie (stanowisko, rola, zadanie, projekt), mo na zmierzy tylko i wy cznie u osób ju zatrudnionych w firmie. W tym wypadku pomiar kompetencji powinien mie miejsce podczas oceny okresowej wykorzystuj cej zarówno technik zarz dzanie przez cele (wyniki) oraz ocen 360, tak aby badane by y zarówno wyniki (efekty) dzia ania, jak i jego jako (konkretne zachowania i ich spo eczny odbiór w firmie, w tym ich odniesienie do warto ci zawartych w kulturze organizacyjnej). Ponadto osoby zatrudnione w danej firmie warto bada za pomoc metody centrum rozwoju. Dzi ki ocenie sprawno ci funkcjonowania pracowników z ró nych dzia ów (a wi c ocenianych wed ug ró nych kryteriów szczegó owych) w wystandaryzowanych (takich samych dla wszystkich) zadaniach symulacyjnych mamy mo liwo porównania ich potencja u. Te informacje mog by bardzo pomocne przy konstruowaniu planów sukcesji lub systemu transferów. U osób staraj cych si o prac w danej firmie mo emy bada tylko predykatory (uwarunkowania) kompetencji w kontek cie danego stanowiska lub danej roli. W tej sytuacji mo na pos u y si szerokim wachlarzem ró norodnych metod pomiarowych, w ród których warto wymieni ocen zintegrowan, inwentarze biograficzne, strukturyzowane wywiady oraz testy psychologiczne. Wykorzystuj c te metody mo emy oszacowa poziom wiedzy, umiej tno ci, dotychczasowe do wiadczenia edukacyjne i zawodowe (kwalifikacje), postawy i predyspozycje osobowo ciowe oraz inne osobowe charakterystyki, które pomog w predykcji skuteczno ci dzia ania danej osoby w okre lonym kontek cie w odniesieniu do predefiniowanych kryteriów oceny efektów i jako ci owego dzia ania. Mówi c dok adniej, badamy potencja, który dzi ki odpowiednim czynnikom facylituj cym (tj. stylowi zarz dzania, systemowi motywowania i wsparciu organizacyjnemu) oraz procesom adaptacji spo eczno-zawodowej i szkolenia, ma du szans przekszta ci si w kompetencje po dane w danej roli, na danym stanowisku w konkretnej organizacji. Niektórzy autorzy podaj, e najbardziej warto ciow metod badania potencja u aplikanta jest tzw. centrum oceny (ocena zintegrowana), cho inni wymieniaj inwentarze biograficzne, strukturyzowane wywiady oraz testy psychologiczne (zw aszcza testy inteligencji) jako metody o równie wysokim, a czasem nawet wy szym wska niku trafno ci prognozy skuteczno ci pracy na danym stanowisku. St d te wybór metody w konkretnym przypadku b dzie uzale niony od rodzaju mierzonych predykatorów kompetencji 34. 33 E. Pietkowicz, Nowoczesny menad er, Wydawnictwo INFOR, Warszawa 1996, s. 176. 34 T. Oleksyn, Zarz dzanie kompetencjami, wyd. cyt., s. 80. ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013

462 W. Za oga Luka kompetencyjna, jak wspomniano wcze niej, okre la ró nice mi dzy aktualnym i wzorcowym stanem kompetencji. Stan po dany jest odnoszony do przyj tych w organizacji standardów efektywnego wykonywania zada. Ustalenie luki przebiega w kilku etapach. Pierwszy etap to okre lenie rozbie no ci pomi dzy stanem aktualnym analiza pracy na stanowisku lub grupie stanowisk, przy których wykonywane s takie same lub zbli one zadania, których realizacja wymaga odpowiednich kompetencji. Ocen pracy opiera si na opisach stanowisk lub funkcji, rozmowach lub obserwacjach. W drugim i trzecim etapie nale y ustali i zidentyfikowa niezb dne kompetencje. Zaproszenie poszczególnych pracowników do wspó udzia u w wykonywaniu tych czynno ci zwi ksza szanse dok adno ci opisu oraz identyfikowania si z badan procedur. Czwarty etap to opisanie poziomów oraz ustalenie wzorcowych stanów kompetencji. Czynno ci te s wykonywane przez zespó, którego zadaniem jest przypisanie ka dej kompetencji odpowiednio zdefiniowanych poziomów. Przed pomiarem aktualnego stanu kompetencji nale y zaprojektowa odpowiednie metody i narz dzia diagnostyczne. W zale no ci od przyj tej metody diagnozy oceniaj cymi mo e by np. kierownik, wspó pracownicy. Stan kompetencji wzorcowych i aktualnych porównuje bezpo redni prze o- ony przy wspó udziale ocenianego pracownika oraz ró nego rodzaju specjalistów. Wynikiem porównania jest okre lenie luki kompetencyjnej, która stanowi podstaw do podejmowania takich decyzji jak kadrowe dotycz ce najlepszego wykorzystania ju posiadanych kompetencji czy sposobu eliminowania uchybie 35. Kompetencje mened erskie w praktyce Aby móc odnie si do kompetencji mened erskich w uj ciu praktycznym przeprowadzono badania. G ównym celem bada by o wyró nienie komponentów kompetencji mened era w nowoczesnej organizacji i stworzenie ideowego modelu kompetencji mened era. Nast pnie zaprezentowanie aktualnego i postulowanego modelu kompetencji w celu ustalenia luki kompetencyjnej, która okre la ró nice mi dzy aktualnym i oczekiwanym stanem kompetencji. Badanie przeprowadzono w ród kadry kierowniczej firmy, która funkcjonuje na rynku od 1996 roku z siedzib w Warszawie prowadz c dzia alno gospodarcz na rynku europejskim oraz wspó pracuje z krajami bliskiego wschodu. Firma zajmuj si produkcj wyrobów z drewna. Produkty firmy sprzedawane s poza granicami kraju, stanowi c sprzeda 95% ca ej sprzeda y firmy. Na koniec czerwca 2012 r. zatrudnia a 230 pracowników. Ponadto wspó pracuje z 32 jednoosobowymi firmami wiadcz cymi na jej rzecz us ugi typu: odbiór jako ciowy drewna na terenie Polski, organiza- 35 R. Walkowiak, Model kompetencji, wyd. cyt., s. 39. Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013 ZN nr 97

Model kompetencji mened era w nowoczesnej organizacji 463 cja transportu, prowadzenie biura, prowadzenie ksi gowo ci. Badaniem zosta a obj ta kadra szczebla najwy szego, która jest odpowiedzia a za proces decyzyjny w firmie. Na podstawie przedstawionych bada ankietowych oraz wywiadów, podj to analiz i ocen w kontek cie modelu mened era, który powsta na podstawie analizy literatury przedmiotu. Przyj to, i model kompetencji, to wzorcowy zestaw kompetencji przyczyniaj cych si do sprawnego i skutecznego dzia ania mened era. W odniesieniu do dzia a operacyjnych w modelu uwzgl dnia si kompetencje aktualnie wymagane na danym stanowisku, w tym przypadku mened era szczebla najwy szego. Uwa am, e najwa niejszym sk adnikiem kompetencji jest wiedza, poniewa im wi ksze zasoby wiedzy, tym atwiej jest kszta towa umiej tno ci praktyczne oraz po dane w procesie pracy postawy i zachowania. Równie wa ne s umiej tno ci negocjacyjne, poniewa na dzisiejszym rynku umiej tno poprawnego komunikowania si i negocjowania, co znacz co przyczynia si do sukcesu firmy. Nie mniej istotne jest do wiadczenie, w ideowym modelu kompetencji stanowi 8 punktów w skali do 10 punktów. To przecie do wiadczenie mened erów pozwala na unikniecie b dów w zarz dzaniu jak i nabycie nowych umiej tno ci. Na równym poziomie s postawy w pracy dzi ki którym uzyskuje si pozytywne nastawienie do pracy i motywacj do osi gni i wyrzecze oraz umiej tno post powania z lud mi dzi ki której wspó praca z pracownikami przebiega pomy lnie. Na dalszym miejscu klasyfikuj si cechy osobowo ci 7 punktów. To w a nie cechy osobowo ci mened era w du ej mierze przyczyniaj si do jego sukcesów organizacyjnych. Po przeprowadzeniu bada w firmie, zosta stworzony model aktualnie posiadanych kompetencji mened erów szczebla najwy szego. Z modelu mo emy odczyta, e wed ug badanych najwa niejszym sk adnikiem kompetencji jest wiedza, a 8 punktów. Ankieterzy twierdz, e to dzi ki wiedzy wiadomo co robi, jak robi i w jakiej kolejno ci. Wiedza wyja nia dlaczego podejmujemy takie a nie inne dzia ania, poszukujemy zwi zków, zale no ci, a tak e wskazuje, na które czynno ci nale y zwróci szczególn uwag. Nast pnie na równym poziomie wskazano umiej tno ci, cechy osobowo ci i predyspozycje osobowo ciowe, 7 punktów. Wed ug mened erów bardzo wa nym sk adnikiem kompetencji s umiej tno ci, zarówno techniczne jak i interpersonalne oraz konceptualne. To dzi ki nim mened erowie mog np. motywowa pracowników, rozwi zywa konflikty, podejmowa dzia ania zwi zane z przysz o ci, wykorzystywa wiedz praktyczn. Natomiast cechy osobowo ci i predyspozycje osobowo ciowe wi si z efektywno ci w pracy. Dzi ki takim cechom jak; ugodowo, yczliwo, otwarto na do wiadczenia i stabilno emocjonalna skutecznie wp ywaj na sukces firmy. Dla ankietowanych do wiadczenie i postawy w pracy maj najmniejszy wp yw na dzia alno organizacji, tylko 5 punktów. Wnioski te obrazuje rys. 3. ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013

464 W. Za oga Aktulanie posiadane kompetencje (competencies currently one possession) umiej tno ci post powania z lud mi (skills to deal with people) umiej tno ci negocjacyjne (negotiation skills) wiedza 10 8 6 4 2 0 (knowledge) umij tno ci (skills) do wiadczenie (experience) predyspozycje osobowo ciowe (personality predispositions) postawy w pracy (attitudes at work) cechy osobowo ci (personality traits) Rys. 3. Model aktualnie posiadanych kompetencji mened erskich w opinii badanych ród o: Opracowanie w asne na podstawie przeprowadzonych bada. Oczekiwany model kompetencji (expected competency model) (knowledge) umiej tno ci post powania z lud mi (skills to deal with people) umiej tno ci negocjacyjne (negotiation skills) 10 wiedza 8 umij tno ci 6 (skills) 4 2 0 do wiadczenie (experience) predyspozycje osobowo ciowe (personality predispositions) postawy w pracy (attitudes at work) cechy osobowo ci (personality traits) Rys. 4. Oczekiwany model kompetencji mened erskich w opinii badanych ród o: Opracowanie w asne na podstawie przeprowadzonych bada. Postulowany model kompetencji mened erskich w wietle bada przedstawia rys. 4. Wed ug respondentów mened er szczebla najwy szego powinien posiada kompletn i aktualn wiedz ze wszystkich dziedzin tj. wiedz techniczna, wiedz marketingow, wiedz kadrow, wiedz finanso- Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013 ZN nr 97

Model kompetencji mened era w nowoczesnej organizacji 465 w itp., cho osobi cie nie s dz aby by o to mo liwe. Mened er organizacji przysz o ci powinien posiada tak e bardzo du e do wiadczenie oraz odpowiednie predyspozycje osobowo ciowe. Ankieterzy twierdz, e ten sk adnik kompetencji jakim jest do wiadczenie, jest niezwykle istotny, gdy bak do wiadczenia mo e doprowadzi do z ych decyzji a te natomiast mog narazi firm na starty. Podobnie jak w aktualnym modelu kompetencji mened erowie stwierdzili, e umiej tno ci negocjacyjne s bardzo przydatne i potrzebne w kierowaniu i przewodzeniu nowoczesn organizacj. To dzi ki nim komunikacja z innymi firmami jest atwiejsza, a umiej tne negocjacje przybli sukces firmy. Model kompetencji mened erskich (of managerial competency model) umiej tno ci post powania z lud mi (skills to deal with people) umiej tno ci negocjacyjne (negotiation skills) wiedza 10 8 6 4 2 0 (knowledge) umij tno ci (skills) do wiadczenie (experience) predyspozycje osobowo ciowe (personality predispositions) postawy w pracy (attitudes at work) cechy osobowo ci (personality traits) aktualnie posiadane kompetencje (competencies currently one possession) postulowany model kompetencji (postulated model of competence) Rys. 5. Zestawienie posiadanych i postulowanych komponentów modelu kompetencji mened erskich w opinii badanych ród o: Opracowanie w asne na podstawie na podstawie przeprowadzonych bada. W przedstawionym modelu kompetencji (rys. 5) wiedza stanowi najwa niejszy jego sk adnik. Mo na stwierdzi, i im wi cej wiedzy, tym wi ksze mo liwo ci zdobywania nowych umiej tno ci i do wiadczenia. Ponadto wiedz i umiej tno wykorzystania jej w praktyce umo liwiaj oddzia ywanie na postawy i zachowania, zgodnie z przyj tymi w organizacji warto ciami i normami kulturowymi. Nale y jednak doda, i wiedza mened erska obejmuje tak e wiedz o samym sobie. Do wiadczenie tak e bezpo rednio lub po rednio wp ywa na pozosta e sk adniki kompetencji. Dzi ki do wiadczeniu s poznawane nowe sposoby pozyskiwania i praktycznego wykorzystania wiedzy, z kolei nowa wiedza i do wiadczenie u atwiaj nabywanie nowych ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013

466 W. Za oga umiej tno ci. Do wiadczenia zarówno pozytywne, jak i negatywne modyfikuj postawy, co w konsekwencji prowadzi do nowych zachowa. Negocjacje s wpisane w sprawne funkcjonowanie ka dej firmy, dlatego umiej tno ci negocjacyjne s niezb dne zw aszcza dla mened erów szczebla najwy szego. Dzi ki tej umiej tno ci mened erowie zwi kszaj skuteczno i szybko porozumienia si, przekraczaj bariery komunikacyjne, wp ywaj na rozmówc oraz docieraj do istotnych danych. Ka dy z nas mniej lub bardziej wiadomie chce by nowoczesny. Nawet kto o pogl dach konserwatysty z przyjemno ci u ywa nowoczesnych narz dzi u atwiaj cych codzienn prac. Dotyczy to tak e osób zarz dzaj cych firmami, które s wr cz zmuszone do szybkiego reagowania na dynamicznie zmieniaj ce si trendy rynkowe. Dzi ki wyszczególnieniu i omówieniu poszczególnych cech kompetencji, a tak e analizie komponentów kompetencji w poszczególnych modelach (aktualnie posiadanych kompetencji i postulowanych kompetencji), wnikliwie przeanalizowano wp yw poszczególnych kompetencji na sprawne zarz dzanie organizacj. Rozwój a tak e mo liwo ci weryfikacji ka dej z tych kompetencji stwarza mo liwo jej doskonalenia, pog bienia. Przy ich analizie korzystamy z coraz to nowszych narz dzi pojmowania zaistnia ych problemów oraz wykorzystujemy coraz to nowsze sposoby w celu ich realizacji. Dzi ki czemu mo na wysnu twierdzenie e firma oparta na przedstawionym systemie zarz dzaniu jest firm nowoczesn. Tak szczegó owa analiza wykaza a luk kompetencyjn analizowanego modelu. Jej zidentyfikowanie pozwala na dokonanie niezb dnych zmian, w celu udoskonalenia dzia a w badanej organizacji. Podsumowanie Problematyka mened era nowoczesnej organizacji budzi zainteresowanie nie tylko w ród ludzi zajmuj cych si naukami o zarz dzaniu, ale tak- e w wiecie biznesu. Temat ten jest bardzo z o ony i kontrowersyjny, gdy istnieje wiele wizji przedsi biorstwa i mened era przysz o ci. Nie mo na zbudowa jednego, uniwersalnego modelu kompetencji skutecznego mened era, przede wszystkim dlatego, e zarówno wn trze organizacji jak i jej otoczenie podlegaj coraz szybszym zmianom. To poci ga za sob zmiany w zarz dzaniu, które z kolei mog zosta wprowadzone tylko przez dobrych i kompetentnych mened erów. Efektywno ka dej organizacji determinuje wiele czynników. Czynniki te s zwi zane z zasobami organizacji oraz jej otoczeniem. Wn trze organizacji i jej otoczenie podlegaj coraz szybszym zmianom, z czym wi e si inne ni dotychczas zarz dzanie. T now jako zarz dzania mog zapewni kompetentni mened erowie, którzy z jednej strony potrafi optymalizowa wykorzystanie zasobów organizacyjnych, z drugiej posiadaj umiej tno przewidywania i dostosowania si do zmian w otoczeniu, w którym organizacja dzia a. Konkurencyjno organizacji zdeterminowana jest m.in. stanem kompetencji zarz dzaj cych tymi organizacjami. Celem przedsta- Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013 ZN nr 97

Model kompetencji mened era w nowoczesnej organizacji 467 wionego artyku u jest weryfikacja teoretycznego modelu kompetencji mened erów w nowoczesnej organizacji. Podsumowuj c wyniki badania mo na stwierdzi, e zarówno w aktualnych modelu kompetencji jak i postulowanym modelu kompetencji na pierwszym miejscu jest wiedza a na ostatnim postawy w pracy, odnosz c si do badanej organizacji. Nowoczesna organizacja jest organizacj elastyczn, zdoln do natychmiastowych reakcji na zmiany otoczenia, o bardzo dobrze zdefiniowanych kluczowych kompetencjach, i jasno zlokalizowanych zasobach. Podstawow ide badanej organizacji jest budowanie przedsi biorstwa reaguj cego na otoczenie, dobrze s u cego klientom, pracownikom, a wi c opartego na wizji przysz o ci. Bibliografia Armstrong M., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000. Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D., Karta wyników zarz dzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. Bieda J., Mened er, metody i techniki pracy, l ska Wy sza Szko a Zarz dzania w Katowicach, Katowice 1998. Encyklopedia biznesu, Wydawnictwo Fundacja Innowacyjna, Warszawa 1995. Encyklopedia organizacji i zarz dzania, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1981. Kopali ski W., S ownik wyrazów obcych i zwrotów obcoj zycznych, Wydawnictwo wiedza Powszechna, Warszawa 1989. Kubik K., Mened er w przedsi biorstwie przysz o ci, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toru 2005. Louard P., Kierowanie kompetencjami w przedsi biorstwie, Wydawnictwo Poltex, Warszawa 1995. Ludwiczy ski A., Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy, Wydawnictwo PFPK, Warszawa 2000. Levy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami. Bilanse do wiadcze zawodowych, Wydawnictwo Poltex, Warszawa 1997. Mas yk-musia E., Zarz dzanie kompetencjami w organizacji, Wy sza Szko a Mened erska, Warszawa 2005. Nosal Cz.S., Psychologia decyzji kadrowych. Strategia. Kryteria. Procedury, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko y Biznesu, Kraków 1997. Nowacki T.W., O kwalifikacjach prawie wszystko, Wydawnictwo ODN, Warszawa 1999. Oleksyn T., Sztuka kierowania, Instytut Bada Naukowych Wy szej Szko y Zarz dzania i Przedsi biorczo ci im. B. Jasi skiego w Warszawie, Warszawa 1999. Oleksyn T., Zarz dzania kompetencjami. Teoria i praktyka. Oficyna Wydawnicza, Kraków 2006. ZN nr 97 Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013

468 W. Za oga Oleksyn T., P aca i praca w zarz dzaniu, Mi dzynarodowa Szko a Mened erów, Warszawa 1997. Pietkowicz E., Nowoczesny menad er, Wydawnictwo INFOR, Warszawa 1996. Sajkiewicz A., Organizacja procesów personalnych w firmie, Wydawnictwo Poltex, Warszawa 2001. Sloman M., Strategia szkolenia pracowników, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997. Szymczak M., S ownik j zyka polskiego, (red.) 1978/1981, Wydawnictwo Naukowe PWN. Thierry D., Sauret C., Zatrudnienie i kompetencje w przedsi biorstwie w procesie zmian, Wydawnictwo Poltex, Warszawa 1994. Walkowiak R., Model kompetencji mened erów organizacji samorz dowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Warmi sko-mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn 2004. Wawrzyniak B., Zarz dzanie kapita em ludzkim a konkurencyjno przedsi biorstwa, Wydawnictwo PFPK, Warszawa 1999. Wawrzyniak B., Zarz dzanie wiedz w przedsi biorstwie, pod red., Wydawnictwo Wy szej Szko y Przedsi biorczo ci i Zarz dzani im. Ko mi skiego, Warszawa 2003. Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013 ZN nr 97