ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH

Transkrypt

1 ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH

2 Aktywno ci Przeci tni mened erowie Mened erowie odnosz cy sukcesy Mened erowie efektywni Tradycyjne zarz dzanie 32% 13% 19% Komunikowanie si 29% 28% 44% Zarz dzanie zasobami ludzkimi 20% 11% 26% Tworzenie sieci 19% 48% 11%

3 Tradycyjne zarz dzanie Planowanie, podejmowanie decyzji i kontrolowanie ustalanie celów, okre lanie zada niezb dnych do osi gni cia celów, planowanie realizacji zada przez zatrudnionych, przekazywanie rutynowych instrukcji, definiowanie problemów, radzenie sobie z bie cymi trudno ciami, okre lanie priorytetów, tworzenie nowych procedur, kontrola pracy, monitorowanie danych dotycz cych wykonania i utrzymywanie sprawno ci systemu.

4 Komunikowanie si Wymiana rutynowej informacji i praca nad dokumentami udzielanie informacji zgodnie z procedurami, otrzymywanie i przekazywanie wymaganych informacji, przekazywanie ustale ze spotka i narad, rutynowe kontakty telefoniczne, pocztowe i owe, czytanie i pisanie raportów, mem, listów, raportowanie finansowe i ksi gowe, standardowa praca biur(k)owa.

5 Zarz dzanie zasobami ludzkimi Motywowanie, dyscyplinowanie, zarz dzanie konfliktem, obsada, szkolenie i rozwój - wynagradzanie, dokonywanie oceny, s uchanie sugestii, udzielanie pozytywnej informacji zwrotnej, wspieranie pracy grupowej, rozwi zywanie konfliktów pomi dzy podw adnymi, zwracanie si do zwierzchników lub innych o pomoc w radzeniu sobie z konfliktami, opracowywanie opisów stanowisk, selekcja aplikacji, prowadzenie rozmów z kandydatami, zatrudnianie, wprowadzanie do pracy, szkolenie, coaching, mentoring i wspieranie w realizacji zada.

6 Tworzenie sieci Socjalizowanie/politykowanie i kontakty z innymi nie zwi zane z prac rozmówki, arty, omawianie pog osek, wie ci, plotek, nowo ci ; narzekanie, wywierania wra enia (autoprezentacja) i wp ywanie na innych, politykowanie i wykorzystywanie regu gry w organizacji na swoj korzy, kontakty z klientami i dostawcami, uczestnictwo w zewn trznych spotkaniach i w dzia aniach na rzecz lokalnej spo eczno ci.

7 Warunki istnienia zespo u Wspólny cel ciwa struktura Odpowiednia wielko zespo u Poczucie bycia zespo em ciwe normy zespo owe Wspó praca wewn trzna Zespó ale jaki?

8 Regu y okre lania celów Co? - Precyzyjny cel zrozumiany przez pracownika: szczegó owy i jednoznacznie okre lony mierzalny - posiadaj cy wska niki ambitny - stanowi cy wyzwanie realny do osi gni cia okre lony w czasie Jak okre lenie sposobu wykonania okre lenie standardów wykonania i zainwestowanie w pokazanie Dlaczego u yteczno wykonania i potencjalne negatywne konsekwencje niewykonania lub niskiej jako ci wykonania

9 Si y zespo u Wspólny cel i wspólny sens istnienia Zaanga owanie w realizacj zada Uczenie si na b dach Umiej tno s uchania i otwarto na odmienne pogl dy Otwarte traktowanie konfliktów

10 Si y zespo u Okresowa ocena pracy Atrakcyjno Wzajemne zaufanie ciwa proporcja ról i zachowa Zwi zane z wykonywaniem zada pomagaj ustala i realizowa wspólne cele Zwi zane z relacjami mog by pozytywne lub negatywne Zachowania zespo owe Wzmacniaj harmoni, spójno zespo u i wspó prac

11 abo ci zespo u Utrata energii lub entuzjazmu To wszystko to strata czasu Poczucie bezradno ci Nikt nic nie mo e zrobi Brak celu lub to samo ci Nie mamy poj cia o co chodzi Cynizm i brak zaufania Wiedzia em, e ca ta praca zespo owa to Tendencje od rodkowe Ja robi swoje, a oni niech robi sobie co chc

12 abo ci zespo u Utrata zaufania do lidera Y si do tego nie nadaje, wiedzia em to od pocz tku Wzajemne ataki za plecami i na zewn trz X nigdy sobie nie radzi i sobie z tym nie poradzi Spotkania, na których program jest wa niejszy ni wynik Wszystko pod szefa Nieko cz ce si, jednostronne i ja owe dyskusje Nikt nie chce mówi, co naprawd si dzieje Wskazywanie na kierownictwo i reszt organizacji Je li to jest tak wa ne, dlaczego nie przyznaj nam wi cej rodków?

13 Ocena zespo u

14 Motywacja i motywowanie zespo u Co motywuje zespó? Co demotywuje zespó?

15 Komunikowanie si

16 Styl kierowania

17 Wynagradzanie i awans

18 Potrzeby pracowników

19 DZI KUJ ZA UWAG