Fundusz Stypendialny y SCIEX Warunki sukcesu w projektach współpracy naukowej Spotkanie z Alumnami Warszawa, 25 maja 2012 PROJEKT FINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY Z NOWYMI KRAJAMI CZŁONKOWSKIMI UNII EUROPEJSKIEJ www.sciex.pl
Plan prezentacji Proces internacjonalizacji i mobilność w nauce i badaniach Warunki sukcesu projektu naukowego Faza aplikacji i przygotowania Faza realizacji Faza rozliczenia Problemy jakości w projekcie naukowym Projekt oczyma ewaluatora
Rola internacjonalizacji w nauce i badaniach
Praktyczne wyzwania internacjonalizacji w polskiej nauce i badaniach Konieczność wzmocnienia międzynarodowej rozpoznawalności Uczelni i Instytutów Badawczych (promocja, portale, itp.) Poprawa jkś jakości i atrakcyjności ś stron internetowych t w jęz. angielskim ilki jk jako źródła informacji dla świata zewnętrznego. Ustanowienie i wykorzystywanie więzi z absolwentami za granicą. Promocja publikacji o znaczeniu światowym. Promocja wybitnych naukowców w Internecie i w profesjonalnych portalach. Większe zaangażowanie w międzynarodowych programach badawczych. Zwiększenie liczby zagranicznych wykładowców i badaczy (visiting professors i inni). Większa mobilność międzynarodowa naukowców. Zwiększenie i liczby studentów międzynarodowych. d Wyraźna obecność w sieciach akademickich i badawczych; zauważalne członkostwo w organizacjach międzynarodowych.
Mobilność zagraniczna młodych naukowców Drenaż mózgów czy ważny czynnik rozwoju młodej kadry naukowej? Czy klasyczne kierunki wyjazdów (USA, UK, Niemcy) mają nadal rację bytu? Jk Jak zmienia i się geografia światowych it hkompetencji w nauce? Czy i dlaczego warto wyjechać za granicę? Czy wirtualna mobilność może zastąpić prawdziwe staże, stypendia, udział w projektach badawczych za granicą? Mobilność krótko- i długo-okresowa versus emigracja stała i czasowa Dylematy z decyzją o powrocie Dlaczego młodzi naukowcy wyjeżdżają? ją Co im przeszkadza w Kraju? Chęć zdobycia doświadczenia Możliwość rozwoju naukowego Reputacja ośrodka ś zagranicznego Lepsze warunki pracy Lepsze zarobki Brak barier dla rozwoju / kryteria awansu Środki na badania Chęci poznawcze i przeżycie przygody Brak odpowiedniej infrastruktury i niskie nakłady na badania Brak atmosfery w środowisku d i k i nadal istniejący system hierarchii Niekorzystny bilans pomiędzy dydaktyką a pracą naukową Słaby system motywacji do rozwoju Zła organizacja pracy Biurokracja
Pozycja szwajcarskich uczelni QS World University Ranking 2011/2012 (kolor zielony pozycja wg rankingu Webometrics) 18 (24) - ETH Zurich (Swiss Federal Institute of Technology) 35 (219) - Ecole Polytechnique Federale de Lausanne 69 (197) - University of Geneva 106 (266) - University of Zurich 136 (219) - University of Lausanne 143 (227) -University of Bern 151 (320) -University of Basel 368 (638) - University of St. Gallen (HSG) 393 (293) - Uniwersytet Jagielloński 401-450450 (347) - Uniwersytet Warszawski 551-600(354) - Politechnika Warszawska
Pozycja szwajcarskich instytutów badawczych Web Ranking of World Research Centers 7 - CERN European Organization for Nuclear Research 23 - Interdyscyplinarne Centrum Modelowania Matematycznego i Komputerowego UW 123 - International Union for Conservation of Nature & Natural Resources 168 - Polska Akademia Nauk 294 - Swiss Federal Institute for Forest, Snow and Landscape Research 417 - Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN 426 - Akademickie Centrum Komputerowe Cyfronet AGH 479 -Państwowy Instytut Geologiczny 483 - IDIAP Research Institute (multimedia information and man-machinemachine interactions)
Identyfikacja problemu, temat, cele, odbiorcy - 1 Temat musi wpisać się w programowe obszary priorytetowe, co w przypadku FS SCIEX w obszarze edukacji i badań naukowych praktycznie oznacza: rozwijanie potencjału pracowników naukowych z Polski propagowanie trwałych partnerstw w zakresie badań naukowych pomiędzy Polską a Szwajcarią. Temat powinien odpowiadać na zapotrzebowanie określonych odbiorców Projekt powinien tworzyć wartość dodaną dla nauki / szkolnictwa wyższego / badań / edukacji i szkoleń zawodowych i wpisywać się w politykę i potrzeby Uczelni / Instytutu / Jednostki / Szkoły. Cel / cele projektu powinny być SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time & cost based)
Identyfikacja problemu, temat, cele, odbiorcy - 2 Warto zapoznać się z założeniami modernizacji europejskiego szkolnictwa wyższego / założeniami reformy nauki i szkolnictwa wyższego. ż Warto wpisać ć się zt tematyką t w kluczowe problemy rozwojowe istotne dla sektora nauki i badań w Kraju. Przykłady: Model zarządzania Uczelnią / Instytutem badawczym Organizacja transferu technologii i wiedzy z nauki do gospodarki Internacjonalizacja studiów / Internacjonalizacja badań naukowych Model współpracy z absolwentami / Absolwenci na rynku pracy Model zarządzania finansami Uczelni / Instytutu badawczego. W obszarze badań naukowych warto wziąć pod uwagę najsilniejsze i priorytetowe t obszary badań ń Szwajcarii: fizyka /b badania nuklearne (CERN), chemia, medycyna / farmacja, żywność (NESTLE), technologie komunikacyjne, nanotechnologie i badania materiałowe. Szwajcaria w zakresie tworzenia innowacji jest jednym z europejskich liderów świetna organizacja prac rozwojowych i wdrożeniowych
Poszukiwanie partnera do współpracy Jak znaleźć i rozeznać potencjalnego partnera pod kątem proponowanej tematyki? Międzynarodowe i narodowe rankingi uczelni szwajcarskich Międzynarodowe i narodowe rankingi instytutów badawczych Strony internetowe uczelni / instytutów Jak nawiązać kontakt? Gdzie szukać partnerów? Przegląd umów bilateralnych w Uczelni / Instytucie kontakty personalne Przegląd umów w ramach LLP Erasmus kontakty personalne Przegląd partnerów w innych projektach europejskich (FP6, FP7, Marie Curie,.) Wizyta w Biurze Wyjazdów Zagranicznych kto, gdzie i po co wyjeżdżał do Szwajcarii? kontakty ypersonalne Firmy i konsultanci szwajcarscy w Polsce (Nestle, Michelin, Winterthur, Novartis, Kraft Jacobs Suchard, Sulzer, Roche,.) Ambasada Szwajcarii w Warszawie i Ambasada RP w Bernie CORDIS Partners, http://cordis.europa.eu/fp7/partners_en.html Konferencje naukowe / Sieci współpracy
Zabezpieczenia formalne w zakresie obowiązków partnerstwa t (umowa konsorcjum) Umowa o współpracy p partnerskiej w ramach projektu powinna być starannie dopracowana. Powinna dobrze zabezpieczać interesy obydwóch współpracujących stron i korelować treściowo z zakresem i charakterem projektu. Przykładowe wzorce umów o współpracy: Standard DESCA (FP7) - http://www.desca-fp7.eu EUCAR Consortium Agreement - http://www.eucar.be/publications/ IMG4 Consortium Agreement http://www.aerosme.com/html/fp7m.asp Uwaga na: IPR (Intelectual Property Rights) zabezpieczenie własności intelektualnej Aspekt komercjalizacji / wdrożenia ND (Non Disclosure) zabezpieczenie poufności Finanse / Płatności / Konsekwencje za niedotrzymanie zobowiązań
Rola macierzystej jednostki w projekcie. Sponsor projektu. Projekt nie może być samotnym białym żaglem w uczelnianej dżungli biurokracji. Projekt powinien zawsze mieć oparcie w silnym, autorytatywnym Sponsorze wewnątrz organizacji. Projekt powinien być chciany przez macierzystą organizację, a nie traktowany jak dopust boży. Oczekiwana pomoc ze strony macierzystej jednostki: Wsparcie administracyjne Wsparcie ze strony Finansów i Księgowości (rozliczenia, optymalizacja przelewów, optymalizacja operacji bankowych, asysta przy kontroli /audycie,..) Czasowe odciążenie Kierownictwa Projektu z innych obowiązków. Chęć wdrożenia / zastosowania /testowania rozwiązań i produktów wypracowanych w ramach projektu. Udostępnienie infrastruktury. Jednostka macierzysta (Uczelnia, Instytut, ) musi widzieć korzyści (mierzalne lub niemierzalne) wynikające z realizacji projektu. Ważna rola dla wewnętrznej promocji i upowszechniania rezultatów w tej mierze.
Czynniki sukcesu i bariery dot. projektu współpracy naukowej (badanie sposobów zarządzania projektami badawczymi ok. 300 wywiadów T. Cichocki Konferencja OPI, 2011) Czynniki sukcesu odpowiednie planowanie-czas/zasoby zaangażowanie administracji Uczelni monitoring i ewaluacja właściwa komunikacja w projekcie dobre relacje Kierownika Projektu z otoczeniem doświadczenie w realizacji projektów europejskich i we współpracy zagran. precyzyjnie sformułowanie zadań jasny tryb raportowania / jasne zasady zarządzania projektem w konsorcjum zaangażowanie Kierownika Projektu we wszystkie aspekty projektu Bariery opór przed projektowym podejściem do współpracy naukowej (reżim projektowy) jk brak jasnych kryteriów sukcesu projektu badawczego (rezultaty, wskaźniki) brak kompetencji menadżerskich Kierownika Projektu brak jasnych zasad współpracy w zespole i w konsorcjum brak ba wspaca wsparcia ze esto strony yadministracji stacj Uczelni / Instytutu biurokracja i rygory UZP
Cykl zapewnienia jakości
Jakość w praktyce Najważniejsi są ludzie. Jeżeli w projekcie zatrudnieni są ludzie o niskich kwalifikacjach, to trudno będzie poprzez techniki zarządzania jakością uzyskać poprawne efekty pracy. Kontrola jakości od góry (formalne procedury, zalecenia, systemy) y) czy od dołu (beneficjent końcowy i jego punkt widzenia)? Zawsze powinien to być zdrowy kompromis tych dwóch podejść. Kontrola jakości w projekcie musi być jednakowo rozumiana przez wszystkich partnerów projektu, a stosowane metody akceptowane przez nich. Zadaniem kontroli jakościowej jest poprawienie jakości, a nie walka z resztą zespołu. Osoby zajmujące się na potrzeby zespołu projektowego kontrolą jakości muszą wiedzieć, jaka jest ich właściwa rola. Wynik kontroli jakościowej musi zawierać sugestie poprawy / korekty. Czasami konieczna jest świadoma, dla dobra projektu, akceptacja mniejszych lub większych usterek. Są takie błędy, których istnienie nie możeblokować postępu całego projektu. Tyle będzie jakości, ile budżetu i czasu przeznaczono na jakość. Tolerancja, to akceptowalny przedział, w którym mieści się jakość produktu. Prawdziwa jakość wymyka y się ę spod kontroli formalnej. Jakość formalna a produktu podu tu( (zgodność ość ze standardami, spójność z innymi produktami i półproduktami, wewnętrzna spójność) to tylko część cech dobrego produktu. Ale poza tym produkt musi być sprawny, użyteczny, przyjazny dla użytkownika końcowego / odbiorcy i nie próbujmy na siłę definiować tych pojęć, bo w dużej mierze są one intuicyjne. Ewaluacja produktów poza zespołem projektowym. Dajemy produkt osobie nie będącej jego autorem ani członkiem zespołu autorskiego. Ewaluacja może być dla autorów bolesna, ale w jej ramach zwykle znajduje się wiele rozwiązań dla zidentyfikowanych problemów. Procedura zarządzania zmianami musi być jedynym środkiem wprowadzania modyfikacji. To jest obrona przed niekontrolowanym rozpełzaniemł się projektu. Powinien i być ć zawsze wskazany partner upoważnionyż do podejmowania odpowiednich decyzji w temacie danego produktu.
Rola ewaluacji w projekcie
Projekt oczyma ewaluatora Oryginalność /Innowacyjność tematu versus rozpoznanie rynku Realność zakresu projektu jkt (zasada SMART) Skala projektu a potencjał wykonawczy (zakres, budżet, zasoby ludzkie) Jakość partnerstwa Podejście do ewaluacji rezultatów / produktów Organizacja wykonawstwa Realność programu promocji i upowszechniania Jakość produktu końcowego /rezultatu Trwałość rezultatów projektu pojegozakończeniu (komercjalizacja rezultatów, transfer wiedzy i technologii, kontynuacja współpracy instytucjonalnej lub indywidualnej, nowe projekty na bazie poprzednich, wdrożenia, publikacje) Efektywność kosztowa
Dik Dziękuję za uwagę!!! Dr inż. Marek Polak Centrum Współpracy Międzynarodowej Politechnika ik Warszawska Email: mpolak@cwm.pw.edu.pl Tel.: +48-22-2347185 2347185 PROJEKT FINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ Ę W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROGRAMU WSPÓŁPRACY Z NOWYMI KRAJAMI CZŁONKOWSKIMI UNII EUROPEJSKIEJ www.sciex.pl 3